大疫后期才是中小企业的“生死劫”

彭剑锋

要保企业，首先必须复工复产。毫无疑问，复工复产将成为大疫后期的重心与主战场。对于中小企业而言，大疫后期才是中小企业的“生死劫”。复工复产对于华为、阿里、美的等行业巨无霸企业而言，并不是一个难以跨越的障碍。而对于众多中小企业而言，熬到现在，已经是身心疲惫，“免疫力”低下，还要参与一场疫情的最终淘汰赛。确实，一切都不重要，活下来，才是最高追求，尽快顺利复工复产才是活的唯一出路。

一、科学有序复工，死守現金不断

复工复产不是一句口号，而是要将它视为一场科学管理行动。要做到科学有序复工，应做好以下几件事。

1.首先要主动创造条件尽快复工，不复工是等死。

要主动寻求当地政府理解和支持，尽快获得复工批准；动员各方资源与力量，提前完成口罩、一次性手套、消毒液、医用酒精、手持测温仪等防疫物资的采购准备；摸清员工准确位置状态，地毯式摸排风险员工与非风险员工，让非风险员工尽快到位到岗。

2.科学复工，意味着回归科学管理。

要将科学复工与防控作为科学管理的回归与补课，园区与工厂防疫不能搞形式主义，走过场，要立标准、建流程、清单化、严执行。在科学精准防疫这一点上，中小企业真的应该认真学习参考华为等领先企业的复工复产科学防控的标准与流程，来制定本企业复工复产操作指南。如华为防疫复工指南《春风行动》，从无差别、全覆盖、隔断、隔离防控到差异化、分区分级、精准化防控，精准识别风险，精准管理风险，让园区与工作场所比家更安全。不带风险来，不让风险传播，不带风险走。

3.精准有效防控，不过度防控。

提高防控的精准有效性，降低复工与防控成本。不惜成本搞防控不适合中小企业。现金流不断，是生存的底线。只要现金流不断，企业短期死不了，要力保现金流不断，企业要做好以下六个方面：

（1）尽快复工复产与全员营销。只有恢复正常生产和销售，才有正常持续现金收入。

（2）抓住核心客户和立即能带来现金收入的客户，围绕刚性需求开发产品，展开线上线下社群营销，全员营销。

（3）企业家一定要看政策和文件。从被动等待、呼吁救济政策到主动争取救助政策落地，成立危机公共关系小组，主要职能是向政府及银行获取理解与支持，力争政府减负落地，银行利息缓还续贷，供应商不断货。同时争取疫期员工薪酬支付企业自主安排，而非强制性工资福利。

（4）减少现金支出，卡好现金流。减少长期投入，砍掉三个月内不能产生现金流的产品和业务。

（5）控制并减少人工成本现金支出。高管及核心骨干减薪，推出核心人才中长期激励计划，增加未来预期收入；一般员工只发基薪，实在发不出工资、扛不住的企业可裁员、减薪。后疫时期，当公司熬过了倒闭，熬过了裁员，在现金收入不足的状况下，降薪将成为众多企业控制现金支出的必然选择。

（6）股权融资获取资金支持。

二、重塑奋斗激情，防止工作懈怠

宅家久了，许多员工奋斗激情衰减，工作进入不了紧张状态，上班无力，工作懈怠。为此企业要运用文化价值观与机制创新的力量，重塑奋斗激情与工作紧张感，企业要做好以下几方面。

1.回归文化与价值观，重塑员工的使命感、责任感与事业激情。

员工收心，首先收到企业文化价值观这个圆心上来，唤醒员工对公司使命和价值观的认同，坚定信念。文化是一种信念，越是危难时刻，企业家更要坚定企业活下去的信念。为此，复工之际，企业家要起草一份告员工书，陈述企业面临的危机与挑战，坚定信念与信心，为员工描绘未来发展的愿景，将企业家的事业激情与抗疫求生的决心与意志传递并感染到每一位员工。只有让员工做事有信念、有激情，找到工作中的价值感、意义感和存在感，才能真正与企业共克时艰，奋力前行。

如广联达在开工之际，首先发出一封面向全体干部的电子邮件《给干部开工的一封信》，信中对干部在开工中的使命与责任提出了明确要求，同时召开干部开工大会，旨在：

（1）唤醒每一位干部对公司使命的认同，坚定信仰、抱团取暖、磨砺前行。

（2）重申企业经营目标及关键任务，激发起干部们的危机感、紧迫感和责任感。

（3）传达公司的社会责任和人文关怀，提升干部队伍的士气和信心，感受到高层愿与大家一起风雨同舟、荣辱与共的决心。

（4）因疫情可能带来新的协作方式，让大家对新的协作及组织方式有总体认识，明确新协作下要对任务及目标管理策略大胆创新。

大疫当前，文化传播与管理所激发的力量就是生命力。企业在大疫后期，越要回归文化价值观的管理。如华夏基石提出在大疫期要将看似虚的文化做实，要推进文化的整合与落地工程，包括：一本文化理念表达体系、一套价值观行为标准与评价系统、一本企业文化故事与案例集、一系列文化主题日活动、一套荣誉体系、企业文化与机制制度落地、企业文化与品牌传播等等。

2.确立与分解新的挑战性绩效目标。

员工复工后能不能全身心投入工作并紧张起来，关键在于清晰的目标激励与挑战性绩效目标责任的承诺与承担。大疫当头，企业制定的经营目标与计划全部被打乱了，这时干部与员工会陷入方向迷失与目标错乱之中。为此，企业应依据疫情影响程度及内外环境变化状况，洞察商机，对企业原有经营目标与计划进行调整，迅速制定疫后的挑战性目标，为企业走出疫情困境，指明方向。同时，将调整后的目标进行分解，责任到人，使企业和员工上下对齐于目标，同心同欲；建立以目标绩效为核心的考核体系与激励体系，通过PDCA循环不断进行绩效改进与提升。

3.创新机制，使员工进入新的持续奋斗的激活状态。

从人力资源机制角度看，人才机制创新的核心是激活人才、激发组织创新与人才价值创造活力，核心是责、权、利、能机制，主要包括：

（1）绩效承诺与责任担当机制。

（2）授权赋能机制。

（3）价值评价与约束机制。

（4）价值分配与激励机制。

（5）竞争淘汰与退出机制、持续奋斗者机制。

（6）能力发展与自我批判机制。

大疫之中，要激活人才，还要在价值分配与激励机制的创新上去激活人才，尤其是在现金流紧张的情况下，加大长期激励和非物质激励。基于此，华夏基石提出了危机期事业合伙制与非物质激励的八种武器。非物质激励八大武器主要包括：

（1）愿景目标激励：让工作有方向、有乐趣。

（2）关爱激励：以物质关怀和精神关爱双重激励让员工感受来自组织的温暖。

（3）文化激励：让员工找到工作的意义和价值。

（4）全面认可激励：让员工做出的任何有利于企业、客户、个人发展的行为及时得到组织的关注与认可。

（5）游戏化激励：游戏化激励设计让工作任务化、任务行为化、行为积分化、积分游戏化、游戏激励化、激励日常化，让工作富有乐趣和成效。

（6）榜样荣誉激励：树典型、立标杆，多样化荣誉奖项，让大疫中的英雄人物受到褒奖，敢于担责、能打胜仗的干部破格使用，英雄和榜样的力量在危机关头是无穷的。

（7）发展激励：创造更多事业发展与能力提升机会与平台。

（8）信任授权激励：越是危机关头，越要充分信任员工，对一线员工加大授权赋能，让每个人都承担起责任，是共克时艰的机制保障。

三、务实创新求变，活着就是战略

大疫后期，求活是根本，不要急着创新，盲目折腾。大疫后期，许多企业已耗尽了所有资源和能量，唯一的战略就是要想尽办法撑过去、活下来，这时面子不重要，保存活下来的里子最要紧。

1.要坚定活下来的信心与信念。

企业家要给员工信心与承诺，老乡鸡的董事长束总在大疫危难之时，在镜头前，手撕员工联名降薪请求并称员工糊涂，“哪怕卖房子、卖车子，我们也会千方百计确保你们有饭吃，有班上”。这掷地有声的信心与承诺，给企业员工注入无穷的正能量和凝聚力。

同时企业家及高层团队要静下心来思考企业的未来，集体反思大疫中所暴露的经营与管理问题，团队学习，集思广益探寻活下去的策略和举措。要务实、主动求活创新，在力所能及范围内进行微创新和管理改进、提升。

2.活下来才是硬道理。

要围绕疫中、疫后刚需创新产品与服务，想尽办法创造新的收入点。通过对消费者圈层化、社群化的理解，用新的工具，在疫情后期重建消费者关系。众多中小企业不怨天尤人，不坐以待毙，而是要洞察刚性需求与新需求，进行产品与服务的创新，以增加收入求活。

（1）深圳普渡推出智能小护士“欢乐送”智能配送机器人，除了送餐送药，它们还能在服务台担当问询、导诊的任务，还能陪病人唱个歌、唠個嗑儿。

（2）大疆出动多架无人机，对深圳龙岗工业园区进行消杀，覆盖面积超300万平方米。

（3）蔚蓝生物、影儿时尚等企业利用技术与生产优势，转产口罩、消毒液、防疫服等抗疫所需要的紧缺产品。

（4）步步高商业连锁集团在疫中及时推出“小步到家”商业模式，实现了销售收入的逆势增长。

（5）面部护理品牌樊文花线下有4000门店，16000名护理师。大疫一来，生意骤停，老板想到的是，在家没事做的时候，也是脸部护理最佳时机，自己有16000名护理师，客户都在他们微信里。于是就发动这16000人，拍了很多小视频，输送到老客户手里，在线指导顾客在家做护理，也产生了大量产品需求。

（6）山茶花润肤品牌林清轩，发现湖北地区医护人员一直戴口罩，气体软化皮肤，容易长成暗疮，就出现了“口罩纹”和“口罩脸”。林清轩迅速开发出了针对性解决问题的新产品，他们湖北店的销量做到了全国店的第一名。

（7）飞鹤奶粉在大疫之中，面对孕妇妈妈不出来买奶粉，线下地推也不能做，但奶粉是刚性需求的状况，迅速组织一线人员，团结起来，在全国推出无接触送货上门服务，把奶粉送到妈妈们手中。

（8）眉州东坡发挥供应链优势，打通“餐饮+零售”线上线下渠道，在自救中，除了提供外卖、堂食之外，眉州东坡还启动了“便民平价菜站”。

3.适应产业互联网趋势。

找准产业生态协同体系中的定位，推动线上业务，加速实现线上线下融合。为了求生，许多以线下劳动集中或消费集中的企业，开始在不同层面、以不同方式转战线上，试水直播卖货，强化社群营销，内容在线化，全员营销、无接触营销，拥抱平台，驱动线上获客，构建用户池。以此获取现金流，降低损失，维持生存。如：

（1）母婴品牌孩儿王，基于本地门店商品的极速配送到家服务“孩儿王到家”服务升级上线。通过将每家门店的商品、库存等实时在线化，用户可以实现线上选购门店商品，下单后第一时间由门店配送到家，使消费者更便捷、更安全购买到所需要的、有品质保障的产品。孩儿王既推动了企业基于数字化的线上线下融合的转型升级，也实现了逆势之下的业务增长。

（2）大疫之中，百果园用心挖掘销售潜力，在充分做好防护后，坚持为顾客配送水果，维系经营。同时加速推进线上线下一体化、店仓一体化、贴近社区的水果专卖模式。

（3）同程国旅疫情期间全面转型ALLIN线上咪店，将3000名旅游顾问转型为咪店店主。咪店尝试用“私域+无界”的方式连接客户，当日即达成流水破千万。销售额最高的咪店店主达33万，当日佣金最高2.7万。

（4）壹点壹滴幼儿教育机构推出教育在线三大行动：“在家上学计划” “幼师学院计划”“园长商学院计划”，实现园长、老师、家长、学生、内容全面在线，赢得了市场的增长。

（5）众多餐饮企业加大外卖来对冲危机，全面转向“线上营销下单+无接触配送模式”。

4.回归企业的硬核与免疫力。

大疫后期，企业能否存活，最终拼的是硬核，拼的是组织能力，拼的是系统免疫力。什么是硬核？就是你的主营业务强不强，你的核心产品硬不硬，你的服务好不好。没有产品力、组织力、免疫力的企业即使侥幸度过了大疫危机，最终也会被市场淘汰。

正如双童吸管的楼仲平所言：“企业利用疫情这个难得的安静时刻，一是要重新思考双童的战略与业务模式；二是要解决企业组织变革遗留下来的问题”。电动车品牌雅迪的董事长董经贵提出：“因为疫情的突然爆发，也因为一个超长假期，许多企业都乱了阵脚，但这正是企业审视自我、提升产品力的时刻”。