匹配观视角下的战略人力资源管理模式
——碧桂园集团人力资源管理之道解析

朱 斌 张佳良 范雪灵 刘 军

(1. 武汉大学经济与管理学院； 2. 碧桂园集团；3.南京大学商学院； 4. 中国人民大学商学院)

1 研究背景

改革开放40余年以来，中国企业的国际影响力和话语权日益扩大。在中国企业管理规范化、流程科学化和操作制度化的背后，是人力资源管理职能在企业中的广泛认同与重视。从战略层面来审视人力资源管理，将人力资源管理的各项活动与使命愿景、战略规划进行有机结合，是近些年来的企业实践趋势，亦是战略人力资源管理的重要内涵。战略人力资源管理兴起于20世纪80年代，指的是为使企业达成目标而进行的一系列有计划的关于人力资源的部署和管理行为，既包括影响企业个体在企业战略需求制定和实施过程中行为和投入度的人力资源活动，也包括为了实现企业目标所进行的不同职能层次的人力资源整合[1，2]。战略人力资源管理把人力资源管理放置于战略高度，关注人力资源管理对组织目标实现的推动作用[2]，是对传统的“简单人事管理思想”的重大突破和延续发展[3]。

战略人力资源管理具有较强的企业目标导向，而“匹配”则提供了实现人力资源管理成功服务于企业目标的途径，因而成为战略人力资源管理研究的一个重要观点[4]。基于匹配观，学者们探讨了人力资源管理中存在的匹配类型(如纵向匹配、外部匹配、横向匹配等)[5～7]、识别了需要匹配的对象(如领导力、外部环境)[8～10]，论证了人力资源管理的匹配对组织目标(绩效、离职率等)实现的关键作用[5,8,10,11]。虽然匹配观成为解释人力资源管理如何贡献于组织目标实现的一个重要理论视角，但是匹配观下的人力资源管理研究仍多关注匹配本身(如类型、对象)以及匹配带来的影响，却鲜少探讨企业如何实现匹配。例如，当市场处于上升期或企业进行扩张时，企业的人力资源实践如何通过激发组织活力、延揽英才、引领业务发展，以此助力企业快速发展？当经济处于下行时或企业进行减负时，企业的人力资源实践又将如何通过激发一线员工、培育核心竞争力，助力企业精简瘦身和管理持续提效？对于这些问题的解答，可能会有效地丰富当前匹配观下的战略人力资源管理研究。通过探索实现战略人力资源管理匹配的途径，本研究发现，碧桂园集团(以下简称碧桂园)通过组织管理模式的敏捷变动实现了人力资源管理与外部环境的匹配；通过人才“选育、用留”环节的柔性互动实现了人力资源管理各职能间的匹配互适；通过人力资源管理的不断迭代升级、不断匹配现有战略，支撑战略的实现。此外，对于企业而言，尽管商业模式、所在行业和具体产品不一，但人力资源管理的内在逻辑和原则机制却可相互借鉴。鉴于此，本研究致力于探讨企业如何实现战略人力资源管理中的匹配，以期丰富和拓展战略人力资源管理的匹配观。具体而言，将基于碧桂园的人力资源管理实践，采用扎根主义的质性分析方法，借助于有关一手和二手资料，以该企业2007～2018年间发展过程中所面临的管理难题、需要重点突破的瓶颈、人力资源管理实践举措等为分析点，深入探索该企业是如何在外部不确定，以及内部的升级过程中，通过人力资源实践活动的合理安排、有效协同，来实现内部管理的一致性和与外部市场环境的匹配度，以满足企业的管理需求。换言之，本研究将探讨企业人力资源管理活动的常规职能(如招聘、培训、管控等)是如何在不同阶段实现了对企业的大力支持，以及有关人力资源管理活动的具体职能与表现形式，是如何来最大程度地满足企业发展的需求，以期通过对这些问题进行深入分析，来提炼出对战略人力资源管理理论发展有益的关键机制。

2 理论基础和分析框架

2.1 战略人力资源管理

2.1.1基本概念

战略人力资源管理自1981年首次正式提出，至今已近40年时间[12]，其核心特点就在于其致力于实现内部一致性和外部契合性[13]。其中，内部一致性关注的是人力资源各项活动的一致与协调，而外部契合性则强调相关实践与外部环境间的匹配关系[14]。与传统人力资源管理相比，战略人力资源管理更多地关注组织效能上的提升，并围绕着公司层面的价值创造[15]。

截至目前，战略人力资源管理的研究主要包括以下三大类[16]：①寻求战略人力资源的理论基础，并发现了资源基础观、人力资本等的重要作用；②验证战略人力资源管理在有效促成企业绩效达成中的关键作用；同时，也探索了员工知识技能、态度和行为在这其中的价值；③探索战略人力资源管理与外部环境和内部总体战略的匹配关系[17]，而这也是本研究的关注重点。

2.1.2匹配观视角下的战略人力资源管理

战略人力资源管理是将企业内部管理与外部市场进行互动的有机过程，强调人力资源管理的匹配属性，这亦构成匹配观的核心内容。目前，学者们识别了多种类型的匹配(如战略匹配、内部匹配、环境匹配、外部匹配等[7])。广义上的匹配观认为，战略人力资源管理包括了以下三重匹配：①外部匹配，强调人力资源管理与外部环境之间的协调一致。在该匹配下，人力资源管理实践应能够适应外部的制度、文化和社会等特征。②横向匹配，侧重的是人力资源管理各职能间的匹配互适。③纵向匹配，关注人力资源管理职能与战略决策等其他职能的协调统一。在该匹配下，人力资源管理实践应能够激发员工的能力和动机来实现组织的使命、愿景和关键目标。另外，在上述三重匹配类型之外，学者进一步识别了应与之匹配的对象。例如，MCCLEAN等[10]认为，人力资源管理应能够与领导力进行匹配。

近些年来，学界在匹配观的视角下探索了战略人力资源管理的匹配所发挥的效用。例如，有学者讨论了匹配视角下的人力资源管理构型在推动组织的成长性绩效中的关键作用[18]。也有学者基于复杂适应系统理论，探析了人力资源管理战略与竞争战略(防御型或探索型)的匹配关系对组织的适应性绩效的重要作用[19]。另外，有学者研究了匹配性的人力资源管理实践对企业合规管理的重要参考价值[20]。还有学者则探讨了人力资源管理的纵向匹配与横向匹配的交互对组织绩效的作用，并发现当横向匹配较高时，纵向匹配对组织绩效的积极作用更大[13]。

目前，匹配观视角下的有关战略人力资源管理研究识别出了多种类型的匹配，并证明了匹配对组织绩效以及员工的积极作用。然而，匹配的状态并不是自动实现的，需要企业积极主动地创造匹配的条件，推动匹配的实现。但需要指出的是，对于企业如何才能实现人力资源管理的匹配目前却鲜少探索。

2.2 理论分析框架构建

综合前文分析，本研究拟以广义层面的战略人力资源匹配观为基础，以外部匹配、横向匹配和纵向匹配为指导原则，探讨企业如何实现这三重匹配，并构建了基础分析框架(见图1)。即，企业组织不仅要实现组织体内部的横向匹配与纵向匹配，也需要与外部环境之间实现外部匹配关系。

图1 理论基础框架

3 研究设计

3.1 研究方法

本研究采用基于扎根主义的质性方法，进行探索性研究。具体原因如下：①可以更好地回答“是什么”基础上的“为什么”和“怎么样”，以及有助于识别外部宏观环境与行业态势、公司发展脉络、各阶段人力资源实践间的关联性[21]。②借助一手和二手资料，对碧桂园人力资源管理制度的分析可以更为深入和详尽，从而能更为真实、客观、全面地反映研究对象变化的内在机制，有助于形成理论观点、推动理论构建。此外，鉴于所获一手和二手资料的真实可靠性，也能让本研究的分析保持价值中立。③可以更好地归纳和观察到碧桂园成长发展不同时期所面对的突出问题、采纳的主要对策、解决的主要矛盾、实现的主要成绩，从而可从更为动态演化的匹配视角来揭示人力资源管理实践在助力碧桂园从大到强、又强又优发展过程中的重要影响；同时，也可以更好地将之与战略人力资源管理的理论体系进行互动。

3.2 研究案例

本研究选择碧桂园作为研究样本，具体原因主要在于：①代表性原则。近些年来，碧桂园的销售业绩、市场份额、项目数量和行业影响力不断提升，而这又不断对人力资源管理实践提出新要求；同时，也进一步促使人力资源管理活动在该企业组织中承担更重要的角色。②理论抽样原则。碧桂园的人力资源管理实践系统较为全面，且在企业发展过程中不断更新迭代，非常符合本研究拓展与延伸战略人力资源管理理论的目的。③扎根性原则。课题组可以获得有价值的真实信息，数据扎根性强、真实度高、来源广泛、能够相互印证。出于对资料获取真实等因素的考虑，本研究的分析区间始于2007年(碧桂园上市年份)。碧桂园2007～2018历年销售额数据见图2。由图2可知，2013年，碧桂园不断优化产品，提升企业竞争力，销售额突破1 000亿元，业绩翻番；2016年，碧桂园的团队、人才、管理基础已经具备，上下同心，销售额攀升至3 000亿元，创造了更大成绩；2018年，碧桂园持续脚踏实地，紧跟时代步伐，销售额超越7 000亿元，进一步实现了业绩高速增长。

图2 碧桂园历年销售额数据(2007～2018年)

3.3 数据收集与分析

本研究重视数据与理论之间的对话，通过不断迭代来实现构念的提取、关系的构建、逻辑链条的生成等。基于客观数据、被访者表达和企业实际等来构建理论，而非“先入为主”。为响应田志龙[22]的呼吁，结合问题导向来反思管理实践，本研究以碧桂园2007～2018年所面对的突出矛盾和管理难题为出发点，剖析在不同阶段人力资源管理所发挥的重要作用和指导意义。将人力资源管理思想和制度变化背后的逻辑进行串联，突显其对企业发展的前瞻指导作用。

3.3.1数据来源

本研究的数据包括一手和二手资料[23]。其中，一手资料是笔者在业余时间，通过非正式沟通访谈获得，所有资料仅用于学术目的，不做其他任何用途；二手资料均为网络可公开获取合法合规的资料，均未侵犯案例对象公司的经营秘密、商业机密或个人隐私。

(1) 一手资料主要来源于对碧桂园相关员工展开的共计27人次、累计32小时的半结构化非正式访谈。访谈时段主要集中在2019年5～10月、2020年5月份(见表1)。

表1 一手资料基本情况

通过一手素材资料的收集，本研究对碧桂园的经营理念、集团总部制定实施各项人力资源政策的背景，以及所要解决的突出问题、在一线执行时候的难题应对、各政策间的关联度与适配性等有了较为深入的了解。

(2)二手资料主要包括公开资料(碧桂园上市公司年报、企业社会责任报告等)、新闻报道(媒体报道、采访)、公众号(碧桂园、碧桂园i尚学习、各区域分支机构公众号等)推文等。获取公开资料24份、新闻报道13起、公众号推文121篇、其他资料31份，累计近190份。从2018年12月至2019年12月，二手资料不断增加。随之，本研究也动态持续地获取、分析这些二手资料(见表2)。 顺承本研究主题，收集整理二手资料的目的在于识别出行业外部环境变动、企业具体措施以及人力资源管理政策在执行中的经验与教训。通过二手资料的收集分析，对房地产行业背景(包括宏观经济发展与调控政策)、碧桂园历年发展过程中的大事件、在不同发展阶段所面临的关键管理难题、针对性的人力资源举措之间的联系，有了进一步认识。

表2 二手资料基本情况

3.3.2信度和效度

研究样本的信度和效度检验具体如下：①内部效度，主要通过对战略人力资源管理的文献评述和理论回顾而展开，以同相关研究进行对话；②外部效度，从本研究中归纳总结出实现战略人力资源管理匹配的方法，增强研究结论的外部效度；③信度，通过整理一手访谈资料、新闻采访报道、公开资料等，保障研究信度。

3.3.3数据分析

与以往研究一致，本研究的数据分析主要包括以下阶段[24]：①资料的初步整理与分析，即通过分析访谈资料与二手资料，准确地把握被采访者和相关内容要表达的意思，避免偏差；②多重资料的再收集与分析，总结出较为抽象的二阶概念，同时建立各个概念之间的逻辑关系；③构建理论框架和结论，丰富理论框架的内容。

4 案例分析

近些年来，企业的外部环境多处于持续的不确定性中，这给企业的经营带来巨大挑战。伴随着碧桂园在业务布局、项目数量和规模体量等方面的不断扩大，人力资源管理实践要应对企业核心能力构建、业务布局和职能辅助支撑等活动中出现的一系列挑战。由此，本研究基于碧桂园面临的管理难题、主要应对机制和背后的逻辑等对有关核心资料进行了基本总结(见表3)，并将结合一、二手资料进行细致分析，归纳提炼出关键结论。

表3 碧桂园发展管理难题与人力资源管理应对机制基本情况表

注：资料来源为一手资料(非正式的访谈资料)、二手资料(公开新闻报道、财务年报、企业社会责任报告、公众号推文等)。

4.1 组织敏捷下的“外部匹配”

为适应不断变化的外部环境，碧桂园通过组织管理模式的敏捷变动实现人力资源管理与外部环境的匹配(见图3)。例如，访谈中多位被访者都表示，“公司最大的不变，就是变化。为应对外部环境，规模越大时越应该未雨绸缪，做好规划，并及时变动”(B1、C2、C7)。具体阐述如下。

图3 碧桂园组织敏捷下的“外部匹配”

4.1.1纵向权力链条：层级变动与授权

(1)层级变动当地产项目数量较少时，碧桂园实行集团-区域-项目的3级管控模式，各项目直接对接各区域，进而向总部汇报工作。随着项目数量增多，在全球市场布局的扩大，各区域的直管项目亦不断增加。这样面临的问题是，如果继续坚持3级管控模式，各区域只能分配给单个项目少量的时间和精力，必然无法有效支撑、帮扶和协助本区域各项目经营目标的达成、经营难题的解决、均衡发展的实现。由此，在市场上升时，碧桂园将3级管控模式延伸为4级管控，新增城市公司层级(集团-区域-城市公司-项目)。各层级扮演不同角色、发挥不同作用。例如，集团是重大决策主体、区域是经营责任主体、城市公司是聚焦深耕主体，而项目则是收入实现主体。碧桂园通过管理模式的转变，使得管理半径增大、项目数量增多、项目差异较大所带来的一线管理难题迎刃而解；同时，也使得位于各个城市的城市公司可以聚焦于本地市场的投资拓展、市场开发和对外关系维护，有助于更为全面地打开属地市场。

在市场上行期，碧桂园实行的4级管控模式的积极作用较大。但当市场处于下行期且企业的规模扩大时，4级管控模式所内含的较长纵向沟通链条、官僚制体系的弊端也日益凸显，需要继续改进优化。由此，为更好适应外部环境变化，碧桂园精简层级，拆掉冗余的城市公司层级。在新的3级管控模式之下，各级主体的角色与定位也做了新的定位，将集团整体由4级管控逐渐还原为3级管控，聚焦于深耕细作。例如，有被访者表示，“集团总部是精干高效，区域是做强做优，项目是做一成一。从层级变动和定位调整也可以看出，公司在市场下行时，更加强调项目业绩达成，而并非盲目地投资拿地”(A4)。

(2)授权管理鉴于2018年年中开始，国内地产市场持续处于下行走向，因此，碧桂园实行“精兵简政”，加大授权力度，以提效减负、行稳致远。在授权下放的执行过程中，为保证集团各中心和部门切实执行，需要对其“未授权保留项”做充分的解释说明，以此最大程度地保证授权力度的下放。例如，有被访者表示，“这次授权行动，集团总裁高度重视，与人力资源管理中心一道，亲自指挥和参与；集团各个条线上的协同与配合度也非常高”(A3)。在碧桂园下放集团权力的同时，各区域亦需要同期向各城市的城市公司和项目组下放授权，在内部实现“二次授权”。由此，通过“一切以项目为中心”的关键举措，碧桂园上下同欲，一线战斗力增加，提供的产品也更为贴近市场和客户，从而实现更强的相对竞争优势。此外，为避免过分授权、授权泛滥和底线管理危机，碧桂园针对用人权、财务权、事务决策权的下放，不定期地评估其使用情况，并作出动态调整，必要时，亦会将有关权力上收。

4.1.2横向管理链条：差异管理

鉴于碧桂园的业务覆盖全国各地，各区域所处地域、业绩规模、发展阶段存在差异较大，因此，各区域在胜任力、承责能力等方面亦会不同。鉴于此，各区域在投资拿地、产品设计、计划运营、工程质量、物资采购等专业条线上的权限应该有所差异，避免盲目一刀切。为在集团内部形成差异又递进式的区域布局，碧桂园将有关区域划分成A、B、C、D、E五大类，并综合考虑差异性和管理效益，采用“同类项一刀切”的管理模式。具体如下：①A类，指新成立一周年以内的区域，各项授权力度都会比较弱；②B类，指成立一周年以上的一般性区域，授权力度一般；③C类，指管理成熟度相对较高的区域；④D类，指相对独立、可以独立承责的区域；⑤E类，指授权力度最大的区域，亦是公司各项创新试点的区域。这些差异化的授权方式，使得组织的管理更具备灵活性、针对性；同时，低级别的区域可以通过经营规模扩大、组织管理能力提升等来进阶为更高级区域，从而拥有更多权力和自主性。由此，差异管理也就进一步激发了区域发展的内在动机和创造活力。例如，有关被访者表示，“集团的项目摊子太大。实施区域分类管理，有利于结合当地市场实际、区域发展实际来制定差异化政策，集团的政策在区域也才好落地生根”(C4)。

4.1.3一线单元的聚焦深耕

为更进一步聚焦市场，服务当地客户，碧桂园不断裂变出新区域，独立承责相关经营指标。这些区域的裂变来源于两个方面：一是发展较好的城市公司直接升级为“区域公司”；二是将发展较好、规模较大的区域切割为“多个区域公司”。与面对问题而后才开始应对有所不同，碧桂园的区域裂变是一种主动出击行为。在新区域成立之初，其人员规模、制度政策、管理基础等比较薄弱，需要得到支持；在新区域初具规模之后，集团会对其进行一对一的人力资源管理帮扶，以助力新区域在“筹建期”阶段的发展。另外，集团层面的领导也会下沉至有关新区域担任一把手，助力协调集团内部资源(F12)。总体而言，这种裂变和切割，亦是阿米巴式的存在，也可以给区域发展更多的自主性。例如，有被访者表示，“一线单元的合并与分裂，是有逻辑可循的。分裂为更细小的经营体，才能够更聚焦于当地市场与客户，并在当地深耕，维护好政府关系，不断提升市占率”(B8)。通过经营活力的提升，碧桂园一线业务单元的战斗力、凝聚力和执行力都得以发挥。

4.2 横向匹配的“柔性互动”

横向匹配体现在碧桂园的业务导向，以及人才支撑下的招聘、绩效薪酬、培训与人才发展的综合效用等，是其在人才“选育用留”环节的有机衔接(见图4)。

图4 柔性互动下的“横向匹配”

4.2.1人才招募

随着公司规模的不断扩大，碧桂园的招聘制度也在不断地完善和创新，具体阐述如下。

(1)未来领袖计划：行业唯一高端博士招募计划该计划是基于当时碧桂园所面临内外环境的综合影响而产生。2013年，碧桂园业绩突破1 000亿元，如何谋求高质量增长成为下阶段要突出解决的难题。面对集团规模和项目数量的井喷式增长，人才供给补充的及时到位至关重要，因此，对高端人才的储备需求日益上升。另外，鉴于碧桂园的新增项目多在一线偏远地区，需要文化价值认同强、自我成就追求高、逻辑思维深的综合型人才，能够适应艰苦一线环境、打开困难局面、积极拓展市场，并赢得客户的信任，树立良好口碑。为应对该挑战，碧桂园开启“未来领袖”计划，面向全球高校招聘优秀的高潜质博士毕业生。通过较短的时间，将其培育成项目第一负责人去“亲手建造一座城”，或是任职职能条线的关键管理岗位。在该计划刚开启时，企业内部人员多对这些之前并无企业实践经验的高校博士毕业生的能力持质疑态度。可喜的是，6年以来，共有千余位博士毕业生入职碧桂园，并在集团培育之下，有多人成功问鼎区域总裁、执行总裁、项目总等中高级管理岗位，其成才潜力得以发挥并验证。例如，有被访者表示，“我们‘未领’在公司内还是扮演了挺重要的角色。很多人也都杀出了一条血路。大家充满战斗力，也有着很强的结果导向、逻辑思维与大局观”(C5)。

(2)超级“碧业生”计划：“碧业生”计划的升级版为了更大程度地激励人才，碧桂园于2018年推出“碧业生”计划升级版，以期通过该计划，延揽来自于国内一流高校的，在学历、阅历、情商等方面具备综合实力的优秀本科或硕士毕业生，从而进一步激发人才梯队内部管理，形成良好的“内部赛马机制”。此外，这些优秀高校毕业生的引入，也会给企业其他群体带来一定压力，起到“鲶鱼效应”作用，促使公司员工更为积极主动地在各自工作平台里发挥潜力，创造价值，为企业的持续发展提供了宝贵动力。

4.2.2人才培育与发展

碧桂园的人才培育体系包括了新羽、展翼、领翔和涅槃4个阶段。在不同的阶段，所围绕的培训主题和覆盖的培训内容亦差别较大。上述4个培训体系的搭建，是碧桂园为在各个层面和层级应对外部市场变化和内部管理所需而设置；同时，也为深入培养人才、搭建人才梯队奠定了基础。具体阐述如下。

(1)新羽计划该计划的目的在于促进新员工(多数为专员级别)的“碧桂园化”。即针对新员工展开系统的人才培育，使其尽快适应并融入碧桂园的企业文化与行为习惯。鉴于此，新羽计划的培训主要围绕着企业文化、公司制度、基本业务能力等展开。通过该计划的培训，可以促使员工尽快完成“内部社会化”过程，对碧桂园有全新的认识、体会，并贯彻在日常工作中(E66)。

(2)展翼计划该计划的目的在于培养经理级员工，主要围绕着业务能力的提升和管理能力的塑造而展开。对于经理级员工而言，他们不仅需要具备优秀的专业技能，也要能够带团队、激励团队，并主导完成相应的管理举措(E23)。

(3)领翔计划该计划的目的在于培养项目总经理和职能类总监，主要基于房地产开发的各个阶段和流程体系展开，更多地围绕着单一项目的具体经营活动而推进。通过该类计划的培训，可以产生各个小经营单元的直接负责人(E11)。

(4)涅槃计划该计划是碧桂园内部相对最高层次的人才系统培训体系，主要目的在于为集团各个区域的总裁岗位储备有效人才(E43)。鉴于此，该计划的培训内容也更多地是与投资拿到地块资源和成本管控有关。

4.2.3人才保留

通过工作职责本身的扩大化来有效激励员工，以及通过聚焦关键人才来提供最高薪来保留员工，是碧桂园在人才招募与培养之后的关键举措。例如，有被访者表示，“公司目前强调最优秀、最少人和最高薪，实际上是希望可以更为聚焦，将优秀人才保留至公司，并重点激励这些人才”(A12)。又如，在市场下行时，碧桂园亦能够通过薪酬激励、职责扩大、权力增加等来保留人才，在日常化管理中通过良好氛围营造、关键文化精神等来激励人员动力。也即碧桂园根据不同人才需求设置不同的人才招募计划，并分类展开适用于各类职位的人才培训，通过聚焦突出的优秀人才策略，来确保人才招募和培养的投入持续长久地转化为人力资本。由此可见，该公司的人力资源管理体系在“选育用留”的关键环节，都进行了匹配互补。

4.3 纵向匹配的高效适配

一般而言，伴随着企业阶段性战略目的和管理举措的变化，人力资源管理职能的具体做法应不断改变。为有效落实这些差异化的战略目的，企业内部的人力资源管理职能也应迭代升级，以实现纵向匹配。另外，鉴于企业起源于某时间点的政策制度，可能会随时间的推移、外部环境与情境的变化而逐渐削弱其效应。由此，有关人力资源管理职能的内部迭代升级，应聚焦于对过往政策实践的升级、修正，进而匹配企业的动态战略。下面主要围绕碧桂园的人员激励与人才选募手段进行说明。

4.3.1人员激励制度：四重迭代升级

鉴于碧桂园在不同发展阶段所面临的管理难题各不相同，为应对这些难题，就需要通过差异化的方式来激发人员动力。碧桂园的人员激励制度演进见图5。由图5可知，碧桂园的人员激励制度不断迭代升级。在每一个发展阶段，都有对应性的激励制度的更新和变革。具体阐述如下。

图5 碧桂园人员激励制度演进

(1)销售激励的产生作为传统房地产企业，在上市之初，碧桂园的人员激励主要针对于楼盘销售人员。虽然这种激励所能够覆盖的人员规模、范围和数量有限，但短期内效果显著，可以有效助力销售业绩的提升。

(2)成就共享的设计2012年前后，由于国内房地产行情不佳，为应对挑战，碧桂园推出了“成就共享计划”。即，将地产开发项目的部分超额利润在业务类人员(分类分级的前提)中进行分配。该计划极大地激发了员工的工作积极性、组织忠诚度、前线执行力。在碧桂园内部，业务类的员工纷纷争先士卒，为组织发展做贡献。但是，成就共享制度，也存在一定的局限性：①仅聚焦于项目类员工、一线员工，虽然有效激发了“炮火一线”的活力，但却并未惠及企业其他业务类别也在辛苦奋斗的员工(如职能部门、后勤服务部门的人员等)。②市场环境较差时，成就共享的达成率和所带来的积极效益会大打折扣，因此，激励效用比较有限。③在利益的驱动下，项目前端的投资等职能，可能会比较盲目激进，在利益驱使下当面临重大决策时(如拿地)缺乏谨慎态度。

(3)同心共享的提出为有效修正成就共享制度的不足，在更广的范围和空间内激励员工、并避免经营风险，2014年前后，碧桂园推出了“同心共享计划”，即项目跟投前提下的事业合作人机制。该机制的核心就在于项目跟投、利益共享和风险共担。一定职级的人员具有跟投项目的权利和义务，以真正的“合伙人”身份和公司发展“同呼吸、共命运”。

(4)专项激励的推进2017年之后，碧桂园开始更高频率地推出专项激励计划。该类计划不定期地在集团和区域各层管理活动和具体实践中得以实现，并能够不断加强员工的执行力。这是因为只有这些阶段性的目标都一一完成，集团制定的总体目标也才能得以实现。由此，围绕着各阶段公司战略目标的实现，通过一系列激励机制的设置，可以分阶段、针对性地解决人员管理难题，并有效地激励这些员工朝着既定目标努力。

4.3.2人才选募：外部引进与内部流动的有机结合

碧桂园的企业文化倡导简单、务实、结果导向，经营理念追求年化自有资金回报率和利润总额的最大化。相较于其他地产企业，碧桂园的经营理念、企业文化、核心价值观等具有自身的独特性，因此，也需要人才的“碧桂园属性”。具体阐述如下。

(1)外部引进在碧桂园发展初期，由于内部人才相对稀缺，需要依靠校园招聘和社会人才引入。校园招聘包括了前文提及的未来领袖和碧业生计划；社会人才则侧重于对经验丰富的地产职业经理人的引入。当外部人才引入后，碧桂园会迅速进行新经理人的落地培训，使其尽快熟悉公司特色，并实现个人目标与组织价值的统一。

(2)内部流动当人才引入相对饱和之后，碧桂园便开始着手内部人才培养，并逐渐推动内部人才流动。例如，每年的冬季，中国北方尤其是东北地区的地产项目进度缓慢甚至停滞，这时相关区域的公司内部人才便可流动至南方的区域或城市公司来工作，以适应公司的业务进度需要，合理发挥人才价值。另外，碧桂园在地产、机器人、农业等业务板块之间也实现了人才流动。目前，碧桂园施行的内部人才有效互动与流通的做法是内部招聘，这在行业内外还比较少见。这种内部人才的流动为员工提供了更多的职业发展空间和晋升通道，也有助于企业岗位职责扩大和工作内容的丰富。

4.4 总体模型

以匹配观视角下的外部匹配、横向匹配和纵向匹配为基础，根据上述分析可得，碧桂园的人力资源管理实践包括了组织模式的敏捷高效、职能分工的动态匹配、专业条线内的多元迭代。本研究据此提出有关研究总体模型(见图6)。

图6 研究模型

5 讨论与分析

5.1 研究结论和理论贡献

本研究结合一手和二手资料，通过对碧桂园集团2007～2018年间的人力资源管理举措进行系统分析，发现战略人力资源管理可以助力企业积极应对不确定性，有效推动企业发展，其核心即在对“三重匹配关系”的塑造与适应。首先，人力资源的各项举措需要建立在“组织敏捷”的外部匹配关系之上。这种匹配实现的途径在于灵活变动组织管控层级、裂变孵化实体单位、革新授权模式和变动制度流程。就组织层级而言，当市场处于上行时期，需要深挖机遇和大发展时，可增加管理层级以减少管理幅度，由此来增强公司对每一个细支领域的介入深度；当市场下行或公司结构“臃肿”时，则可减少管理层级，以避免无效的汇报链条。其次，人力资源管理的各项职能分工明确，在横向之间“柔性匹配”。例如，围绕着人才“选育用留”的关键环节，实现人才招募、培育发展与保留之间的协同互动。就人才招募而言，建立了对不同人才梯队的选拔机制；据此，在人才培养时，亦有梯队结构的差异化显现。再次，人力资源管理的各项专业职能内部亦需承接战略，实现“纵向匹配”。例如，基于有关预判，提前布局开展相关活动。与业务的变化(如投资布局的变化、消费者的需求等)相适配，人力资源管理的政策也需要适时调整；通过人才机制的贯彻与执行，来实现经营目标的落地。例如，碧桂园针对强业务相关的部门和岗位(如投资、运营、项目的一线人员)制定了超额利润的成就共享，针对全员(涵盖了后台职能部门)则有事业合伙人机制的同心共享等；这些激励措施不断迭代，实现了服务集团规模化发展。最后，人力资源政策和制度，适用于特定的背景、空间和人群，具有内在局限性。当市场环境、企业发展阶段、员工诉求点等变动时，需要及时升级或修正制度。例如，既要激励业务员工，又不能冷落职能员工；既要吸引外部人才，又要大胆推动内部人才流动。据此，战略人力资源管理才能体现出灵活性、契合性和匹配性的整体特征。

基于对碧桂园人力资源管理实践的分析，本研究的理论贡献主要在于：①系统地归纳了不确定性外部环境下，规模型企业战略人力资源管理的匹配的主要实现途径。即，外部匹配下的组织模式的敏捷变动、横向匹配下的职能之间的协同共生、纵向匹配下的专业条线的迭代升级。基于此，本研究提出了有关总体模型，即组织模式是基础与前提，职能协同是人力资源管理的核心，而纵向匹配则是保障业务目标的关键；同时，该模型也综合考虑了理论观点的适用背景与边界情况，对现有的战略人力资源管理研究是一个有效补充。②战略人力资源管理兴起于20世纪末，对传统的人力资源管理理论尤其是人事管理思想进行了创新突破[25]，但却并未在具体执行中就与企业业务的结合和人才的互动进行充分解释，因此，该理论的落地应用，缺乏一定的根基。而通过本研究的研究结论可知，碧桂园的人力资源管理实践，既具有战略决策上的高度；又在具体执行中围绕着“业务导向”和“人才驱动”而贯彻落实。由此，本研究的研究结论有效弥补了战略人力资源管理理论在理论构建和案例关注上的不足。此外，本研究以碧桂园为具体样本，分析讨论涵盖了组织管控、人才招募、内部人才流动、人员培养等议题，是从“实践界”视角对战略人力资源管理理论的有效补充。③本研究所发现的一些关键人力资源举措，亦可以与人力资源管理的相关议题进行结合。例如，在现有讨论的基础之上，可以在内部人才流动、员工晋升管理(职业发展规划)、新经理人软着陆(新员工组织社会化)等领域实现新的理论突破。

5.2 管理启示

(1)人力资源管理工作是一系列动态举措的集合企业的人力资源管理政策不仅要服务公司战略和业务模式，也要能够伴随外部市场环境的变化、企业发展阶段的变化而灵活调整。例如，当市场行情向好，公司发展“势如破竹”时，人力资源管理则应“广纳英才”、推进组织裂变，通过激励一线员工的措施，将有关管理触角延伸至市场每个角落，获得良好口碑；当市场形式处于下行，公司发展“降速提质”时，人力资源管理则需关注“成本适配”，通过架构精简、部门整合、层级削弱、岗位集约等举措来助推组织变革，助力企业实现可持续长期发展。简言之，企业战略人力资源管理的各项活动不能静止不动，需要顺势而为，灵活向前运作。

(2)人力资源管理的各项职能并非同等重要，需要参差布局在企业的具体实践中，每个发展阶段都有对应的关键工作事项。为应对外部变化，企业的管控模式也需时而紧收、时而放松；招聘渠道亦应将内推与外聘结合起来综合考虑。当企业业务处于扩张期，企业人员的编制、效能提升、岗位集约、架构整合未必关乎大局；但当企业业务处于收缩期，需要“瘦身”减负时，人力资源管理措施的合理聚焦、有侧重倾向的激励方式以及关注价值创造则成为关键。

(3)人力资源管理工作需要前瞻性和预见性勿需讳言，当前大多数企业的人力资源管理业务大多比较滞后，缺乏规划的内涵，对企业各业务版块的引领作用有限。就企业人力资源管理工作的前瞻性和预见性而言，需要人力资源管理者对国家宏观趋势、行业发展脉络、企业经营核心理念、重要管理手段和考核依据等有清晰的认识，杜绝仅能基于“事务性”视角来从事执行层面的工作，而要有更多价值创造的实现。这也就要求企业人力资源管理业务单元的领头人能够深刻领会公司的经营理念与熟稔公司的业务模式，所制定的人力资源管理政策和制度都有其应用边界与适用范围，且随着公司的发展要不断迭代升级。例如，激励制度要能够兼顾“聚焦关键业务人员”和“普及全体员工”。由此，对于企业的人力资源管理制度体系而言，既需要有聚焦关键的制度A，也不能缺少普及大众的制度B。此外，在有关人力资源管理制度的制定和实施时，还需要定期检视、复盘和评估制度的合理性与员工的满意度，发现问题和不足后，进行及时修正和更新。

(4)战略人力资源管理并不忽视战略末端的执行一般而言，企业过往的人力资源管理实践举措在理念的贯彻、方案的制定和动作的执行中都会存在隔阂或障碍，而本研究则发现了这一过程的前后关联。鉴于此，从企业外部环境的敏捷识别到企业内部人力资源管理各项职能的匹配调整，再到人力管理制度和政策在一线业务中的落实执行，都需要非常系统和完善的举措方案，只有这样才能保证最终预期结果的达成。

6 研究局限和展望

本研究也存在一定的局限性：①基于单案例分析的研究结论的可推广性和可复制性存在一定的限制性。由此，后续研究可根据现有研究成果进一步展开多案例对比分析，对企业人力资源管理制度和政策等方面进行更为深入的探析。②大型企业和中小型企业的人力资源管理工作在侧重点和关注点方面存在不同之处。在中小型企业中，组织管控、内部人才流动和规模化的绩效考核可能并不涉及。鉴于此，本研究的结论可能并不太适用于中小型企业。后续可专门对中小型企业的人力资源管理内涵进行分析研究，提出更具针对性的研究建议。③基于匹配观视角下的战略人力资源管理理论所进行分析和讨论难免“大而全”和挂一漏万。后续研究可围绕企业人力资源管理中的某项具体职能(如招聘、人才培养、胜任力模型构建等)而进行聚焦且深入的分析。