“双一流”背景下基于服务提升的高校图书馆组织机构变革研究＊

谭黛丽，梁 琨

（兰州大学图书馆，甘肃 兰州 730000）

根据教育部等部委联合下发的《关于高等学校加快“双一流”建设的指导意见》，“双一流”建设包括了人才培养、科学研究、社会服务的目标要求，从图书馆的角度可将三个目标分解为：一是全面提升师生的信息素养，服务师生成长，构建有特色的校园文化；二是服务学科建设、科学研究，支撑高水平研究、创新性研究；三是服务国家重大战略需求，满足社会需求。

因此提升服务能力始终是高校图书馆的首要任务。面对新形势的新要求，高校图书馆纷纷提出改革方案，从顶层设计到规章制度、从硬件设施到馆员培训都力图符合“双一流”建设的要求。文章试从顶层设计入手，探讨构建服务型高校图书馆组织机构的可能性。

1 服务提升的要素

未来社会中，信息资源高度电子化，实体图书馆的存在意义必定受到质疑。如同电子商务对于实体店的冲击一样，实体图书馆最大的优势在于提供面对面的“有人情味”的服务。

Ee-peng lim 等人在 《digitial libraries：people，knowledge，andtechnology》一文中认为，数字化时代的图书馆的要素可以总结为：人员、知识、技术[1]。谈到知识和技术，不得不提及现代社会借助越来越先进的技术，图书馆优化了知识分配的手段，能够轻松把数以万计的信息资源呈现在用户眼前。在人员要素中，包括了用户和馆员两个方面，但图书馆一直以来重视提供文献资源，使得用户只是文献资源的用户，而忽视了用户成为图书馆其他业务用户的可能性。

笔者认为，高校图书馆除了提供基于智慧图书馆的资源服务之外，还应该体现基于人本位思想的人文关怀服务，让馆员从书架后走出来，与师生面对面地互动。大学生正值青春年少，是世界观、人生观、价值观形成的重要时期，学校的学生工作往往由辅导员和教师这样的学生工作者承担。高校图书馆高唱树立校园文化的口号，更应该为此体现出应有的价值。

2 组织机构设计

2.1 现状分析

传统的图书馆组织机构的设计，一般按照信息加工的流程，设有采编部门、外借阅览部门、参考咨询部门、文献典藏部门、特藏部门、自动化部门、业务研究辅导部门。很多高校图书馆也参照了这样的设计思路，例如清华大学图书馆，在馆长下，设有资源建设部、编目部、读者服务部、信息参考部、信息技术部、特藏部、古籍部、办公室、专业图书馆[2]。南开大学图书馆则是有所变化地把文化建设部和多媒体服务部从读者服务中抽取出来单独成立部门，而且单独设立了学科服务部，体现了图书馆业务范围和业务重心的变化[3]。

不论是清华大学还是南开大学，这样组织机构设计在管理学中称为职能型组织结构，这样划分的是将同类的专家组合在一起，从劳动分工中获益[3]。在笔者看来这种设计最大的缺点是，以加工信息为线索的划分方式，会使得各部门认为自己的工作重点就是在不同的节点上对信息进行加工，只要完成信息资源然后呈现给用户就完成了工作，而用户与图书馆员之间的连接被信息资源切断。直接减少了馆员与师生用户之间互动的可能性，同样作为人员要素的图书馆员，被阻隔在重重书堆中，更谈何提供面对面的服务。

美国哈佛大学图书馆通过一个小技巧，做了好的示范。打开其图书馆主页，有专门的页面（https：//library.harvard.edu/staff）显示职员目录（Staff Directory），介绍道：“我们的专业图书馆员会在这里回答您的问题，并帮助您将完成工作所需的资源连接起来。”职员目录里列出了图书馆工作人员姓名、邮箱、职位，甚至是头像。哈佛大学图书馆提供了一个人与人之间的直接互动的可能性，而且这样的互动是专业的、有温度的。这个小技巧凸显了图书馆内部的“人”，把馆员同图书馆都放在直面用户的位置，让他们有机会面对用户发挥自己的专家潜能，提供个性化服务。

2 思路

鉴于职能型组织机构的缺点，笔者试采用了事业部制的设计思路。

事业部制（multidivisional structure）起源于公司规模扩大、全球化竞争日渐激烈的时代，美国通用汽车公司为了使管理更有效率更加精细，而设计了这样的组织模型。事业部制在提升信息传递效率、优化资源配置、执行激励管理、强化协调和控制等方面具有优势。[4]这种组织结构具有模块化、专业化、取得较大的授权三个重要特征[5]，它依托一个主线设立相对独立的专业化机构，针对产品或者客户进行专业化的运营，每个机构有较强的自主决策能力，享有内部资源调配、绩效考核等授权，只对最高层决策者负责。

之所以选择这样的设计思路，是因为高校图书馆有着明确的用户群体——教师、学生以及以师生为整体的校园，以用户为主线成立独立的事业部，这样让每个事业部专注于提高目标用户的服务体验。并且图书馆事业是一个成熟的行业，已经积累了较强的后台支撑能力，能够满足事业部制要求的独立运行的基本条件。

3 设计

综上，根据目标用户，高校图书馆在内部设立教师服务中心、学生服务中心、校园服务中心和基础服务中心四大事业部。其中学生服务中心、教师服务中心、校园服务中心为针对用户需求设立的机构，而位于中间的基础服务中心则承担诸如办公室、采编、流通此类基础性工作，其存在是为三大服务中心而服务，如图1所示。

图1 事业部制的四大服务中心

四个中心由馆长领导，每个中心由副馆长负责。馆长负责全馆总体目标的制定和把握，副馆长负责事业具体运营，具有较大的管理自主权。事业部有内部进一步设计组织架构的权利，有设计绩效目标考核方案的权利，应把服务能力作为绩效考核的标准，进一步提高馆员服务师生的意识。

通过以上描述，事业部制的框架已经搭建完成，针对高校图书馆的特殊性，事业部内部的设计也可确定下来。

Scupola A.，Nicolajsen HW在一项针对客户参与的研究[5]中发现，图书馆的用户是可以通过需求分类的，一部分用户来图书馆只是为了获取文献资源，而另一部分来图书馆是为了图书馆提供的其他服务，例如展览、活动、社交等。根据这样的理论，把高校图书馆的用户需求定位为资源需求和人文需求，这两种需求的最大差别在于是否出现“图书馆员”，资源类需求通过自动借还书、数据库、空间预约系统等基于智慧图书馆等技术革新就能够解决，一般并不需要图书馆员与用户面对面；而人文需求则需要图书馆员与用户沟通交流，形成面对面的互动。笔者分析高校用户的需求，分类整理成表1，其中基本需求是资源需求，而进阶需求为人文关怀的需求，见表1。

表1 高校用户需求分析

按照表1需求分析，内部设计时，根据表中各类用户的各类需求，在服务中心内设立服务小组，实现针对用户需求的精准服务。例如教师服务中心设立教学辅助服务小组、科研辅助服务小组；学生服务中心设立学业辅助服务小组、学生科研服务小组和学生成长服务小组；校园辅助中心设立资源管理小组、校园文化建设小组、智慧图书馆建设小组。每个小组的基本任务是完成基本服务的指标，把进阶服务作为绩效考核的重要标准，不断推动服务能力的提升。

4 运作

四个中心的运作以两个基本思路展开：一个是基于智慧图书馆的资源互动，一个是基于人本位思想的人文关怀服务。

在处理资源互动时，各小组依托校园服务中心搭建的智慧图书馆平台，通过不同的路径处理用户提出的需求，如图2所示。以处理文献资源为例，四个中心处理的各自的用户需求，甚至还能够形成资源流通和信息互动的闭环。这样，依托信息技术，资源的需求能够及时被响应，而且每个中心能够掌握目标用户的资源使用情况，使得更加合理地剔除和新增资源，使资源利用更加有效。

图2 基于智慧图书馆数据交换平台的资源互动模型

针对人文关怀服务的运作，需要馆员站在教师的角度、或者学生的角度思考图书馆的服务，做大量的工作深入到教师和学生中去，通过访谈、问卷等各种方式获取对图书馆使用的意见和建议。例如提供参考咨询，馆员应该做到有问必答，答复专业，事后回访，提高服务流程的完整度；提供普识型讲座、推广阅读、举办展览是图书馆在普及各类文化知识，拓展师生的知识面和兴趣面；设立奖学金和科研基金体现了图书馆对学生求知欲望的直接鼓励；组织实地的考察学习则是“知行合一”的最好方式；创建以图书馆为中心的社交圈或社交平台，为师生提供“以书会友”“以科研会友”的平台，创造和引导文化社交，让图书馆走进学校的文化中心。

在基于人本位思想提供服务方面，也有很多好的细节服务可以借鉴，比如华东师范大学图书馆在宿舍楼安放移动还书箱[6]，试图解决了因距离而影响纸本文献流通的问题。福建师范大学图书馆开辟了24h读书房给需求用户[7]。试图提供更加个性化的服务。具有人文关怀的服务要求馆员站在用户角度考虑问题，不断创新服务内容，把服务工作做到细致和极致。

基于服务提升的事业部制组织结构变革，能够让高校图书馆更加聚焦在服务能力的提升上，服务于学校的“双一流”建设，推动图书馆事业的发展。