“棉花大王”李建全的健康美学

何子维

作为稳健医疗董事长、全棉时代创始人，被称为“棉花大王”的李建全，用一生书写了一名创业者在发展过程中的坚守与创新。这种对美学的极致、执着地追求，在中国经济转型的关键时刻，对大国技术进步、企业家精神的探索，有着不凡的意义。

一次“失策”带来的机遇

20世纪90年代初，改革开放的春风吹得正烈，中国大地正在恢复自信和商业活力。激情澎湃的李建全，毅然决然放弃国企的“铁饭碗”，从湖北南下广东，投身于实业。

企业家的个人命运永远和他所处的时代紧密相连。在那之前，作为中国第一批外贸出口人，李建全看到了中国企业与外国企业的差距，最刺激他的是“中国的出口产品质量不行”。

创立一个让中国人为之骄傲的民族品牌，成了李建全的梦想。

1991年，李建全创办稳健医疗，骑着自行车做起了老板。凭借医用敷料用品的OEM生产起家，李建全经历10年的艰辛打拼，带领稳健医疗成为了中国名列前茅的医用敷料出口企业。

2003年，稳健医疗推出了“Winner”自有品牌医用敷料，这段时期稳健医疗的重心开始向国内市场倾斜，业务也从 OEM 贴牌逐步向自有品牌靠拢。

一直在探索产品新的可能、新的创新的李建全，对产品质量有着异常严格的要求，他在检验医用纱布质量时发现：纱布被裁剪后会出现掉线和有绒毛，这将导致纱布在伤口易造成感染。

为了解决这个问题，李建全带领稳健医疗的技术团队，加大投入，经过两年研发，2005年，开发出一种叫作“全棉水刺无纺布”的全新技术。

使用该项技术生产的无纺布，完全解决了传统纱布掉线头引起伤口感染等问题，同时“全棉水刺无纺布”质地柔软、亲肤性好、不刺激。李建全当时认为，它完全可以取代纱布，在医疗行业大面积推广。

正当李建全兴奋地开始批量生产全棉水刺无纺布时，一个新的问题又出现了—由于技术超前，缺乏认证标准，新技术得不到国内外的医疗认证，投入数亿元研发的“全棉水刺无纺布”技术无法在市场上推行，让李建全的研发资金投入瞬间打了水漂。作为企业的掌舵人，李建全承受着巨大压力，但他却始终相信这种“全棉水刺无纺布”会有市场。

一筹莫展之际，一次飞机上的小插曲坚定了李建全的信心。长期饱受过敏性鼻炎痛苦的李建全，在一次坐飞机时，从兜里掏出自己家生产的无纺布，意想不到的是，它的使用感非常舒服柔软，并且安全卫生。基于高品质的全棉消费用品领域存在市场空白和实用性双重因素的考虑，李建全萌生了新的想法—把这一技术用于母婴产品的开发上。

这种现在看似简单的想法在当时很超前，它推动了稳健医疗从“医用到日用”的转变，更重要的是，稳健医疗在医用敷料行业打下的品质基础为日用消费品生产奠定了坚实的基础。

可以说，李建全的判断与企业的转型，既来自李建全对行业趋势变革的洞察，更来自他在市场一线几十年打拼所培养的敏锐与自信。

2009年，李建全成立了全棉时代。“开创全棉时代的时候，我脑子里有一个想法，要在国际上把中国产品是‘垃圾货的帽子摘掉，成为不可替代的中国制造。”所以，即使每天熬夜工作，高频率各地出差，李建全也从来没有觉得辛苦。

质量优先于利润，品牌优先于速度，社会价值优先于企业价值—这三句话一直是李建全多年的品牌经营三大核心原则。

至暗时刻的突围之路

如众多创业者一般，即便是已经成功一次，二次创业也有诸多不易。

诞生得益于一次“失策”的全棉时代，并没有让彼时已经52岁的李建全立刻收获果实。相反，全棉时代一度走入了它的“至暗时刻”。其中，有两次危机让李建全记忆犹新。

第一次，是线下的盲目扩张。2010年元旦，三家线下门店同时在深圳开幕，拉开了全棉时代快速扩张线下版图的道路。从2010年到2013年的四年间，全棉时代门店如雨后春笋般冒出来，前后大概开了近90家店。

密集的线下门店的确能幫品牌打开市场，但是全棉时代生产出来的棉柔巾，对这个市场来说，还是太新、太陌生了。因此，全棉时代想要走进消费者的视野非常艰难，营销成本太高，这使得全棉时代亏损累计近2个亿。

为了止损，李建全调整了门店策略，果断关了20多家街边小店，转而在全国各地的大型商场中开出300到500平方米的大门店，截至2019年年底，全棉时代已有247家门店遍布全国46个一、二线城市及各省会城市的大型购物中心。

同时，全棉时代还将黄色系的门店、产品包装、品牌形象的设计做了升级。

这时李建全意识到，摆在他面前首要的任务是，如何让消费者认识棉柔巾的价值。时间，给了李建全最好的答案：“不少消费者都来回购，就因为他们觉得你的产品质量好。”

从严格选材，到稳健医疗成熟的工厂，再到持续的新品研发，全棉时代正在构筑自己的护城河。可以说，只做纯棉产品的全棉时代，经受住了时间的考验。

2010年后，母婴市场开始步入黄金爆发期，发展十分迅速。据中国产业信息网数据显示，中国城镇家庭的婴幼儿年平均消费金额从2007年的4260元增长至2012年的8702元，年均复合增长率为15.4%。而蒸蒸日上的电商平台也成为了母婴消费的主要场景。

乐于尝试的李建全同样跃跃欲试，希望在线上大干一场。2011年，全棉时代在北京组建电商团队，搭建了自营B2C网站，并入驻了天猫、唯品会等电商平台。

但令李建全没想到的是，经过一年的电商试水，全棉时代的运营数据一片惨淡：电商渠道只拿下970万的销售额，竟然亏损了几万元。

全棉时代再一次陷入“至暗时刻”。

为了寻找出口，着急的李建全请教电商专家，该怎么打通电商渠道。专家的回答是，线上的产品，你必须是另一套，不能跟线下的产品一样，价格也不能定一个价格，包装也要区别出来，线上的，质量差一点也没关系，成本不要那么高，可以卖得便宜一些。

李建全立刻有些警觉，他非常不认同这样的做法，那不就是欺骗吗？从此，李建全下了铁命令：线上线下，同质同价。

不理解，是李建全听到最多的声音。

大家都认为“这个老板可能是有点老土”，然而，李建全绝不妥协，他说：“我必须对消费者负责。”

在李建全眼里，商业的本质是“利他”，只有站在消费者的角度去思考问题，才不会出现大的偏差，一旦去赚信息不对称的钱，就是对品牌的伤害，是不可持续的。

李建全没有放弃电商业务，反而继续加大投入。他把电商业务重新拉回深圳，自己亲自操刀，团队管理、成本控制很快就起了效果。

经过李建全一系列的改革，全棉时代连续4年翻番增长，名列各大电商平台类目前列。以天猫为例，2019年“双11”全棉时代以单日4.73亿元成交额的成绩，位列母婴类目成交额第六名。

实践“改变世界”的真意

相比企业能达到的商业价值，李建全更关注的是社会价值。正如吉姆·柯林斯在《基业长青》中曾说：“为正确的核心价值观和使命感所驱使的人，所挣的钱比纯粹以赚钱为目的的人赚得更多。”

质量优先于利润，品牌优先于速度，社会价值优先于企业价值—这三句话一直是李建全多年的品牌经营三大核心原则，是李建全对自己和团队的基本要求。实践证明，李建全的三大原则正在整个团队内形成一种奋斗与坚守的“稳健精神”。

2020年伊始，新冠疫情突如其来，武汉封城，八方驰援。口罩、酒精、防护衣、隔离衣……即使是在政府的极力调控下，武汉依然有巨大缺口。

“作为湖北家门口的企业，我们不带头，谁还去奉献呢？”李建全的话至今仍深深印刻在每一位稳健人的心里。

黄冈稳健北区口罩车间班长张淑娥，大年三十年夜饭后，不顾全家人的反对，放弃休息，毅然决定返回工作岗位去生产口罩。

当时，公交车已经停运，出租车也找不到。但这丝毫没有动摇张淑娥的决心。她硬是走了5个多小时，二十多公里路，横跨长江大桥，从鄂州回到黄冈，加入生产口罩的稳健大军。

李建全的梦想就是把棉花的价值最大化，“我们不仅服务于个人和家庭，还要能给社会和后世子孙创造价值”。

李建全談起自己的员工，眼圈泛红，内心无限感叹：“我们九千员工无一例感染。在医院、雷神山、火神山，稳健医疗的口罩、防护服、隔离衣保护着一线医护人员不受感染，特别是援助医院的42000多名医护人员，无一例感染。”

这一刻，李建全又觉得无比自豪。共克时艰，是稳健医疗最真实的承诺。

对企业来说，单纯以赚钱为目的，会在某种程度上牺牲产品质量、消费者利益和社会价值，但是在李建全的带领下，稳健医疗带着最初的底色，怀揣着全棉改变世界、成为不可替代的中国制造的梦想，一直走在路上。

这也是为什么李建全说“全棉改变世界”，是全棉时代最诚心的坚守。产品之外，全棉时代也是棉花绿色发展产业链的重要推动者。

有着“棉花狂人”之称的李建全对棉花如数家珍：相比其他很多需要加工的天然纤维，棉花不需要任何的化学加工程序；棉花具有多孔与中空的结构，自然含水率8%，带来较佳的透气性、保暖性、舒适性；棉花天生抗虫、抗病害能力强，农药残留少；棉花不仅耐旱耐盐碱，还环保可持续。

棉花这种极具社会价值的农作物虽然有着7000年的历史，但其占比已经从100%下降到现在的36%，远低于化纤。因为化纤便宜，但损耗的是地球资源，消费者有时候是不太理解的。

所以，李建全的梦想就是把棉花的价值最大化，他坚持选择一种纤维开创一个品类、做一个公司。

所以，李建全这近20年来只要有机会，首先宣传的一定不是全棉时代，而是棉花，他认为：“我们不仅服务于个人和家庭，还要能给社会和后世子孙创造价值。”

同时，全棉时代联合中科院棉花所等科研和高校机构，对中国主要棉产区—新疆的棉花进行品种创新。近10年来，新疆棉花种植面积增长24%，产量提升69%。这意味着如果消费者用棉越多，那么新疆种植棉花的面积就越大，一方面能促进当地经济发展，另一方面则缓解了新疆地区的沙漠化。

在李建全眼里，棉花是地球上最温柔但最有力量的植物。这与李建全给人的感觉一样—极具亲和力，又能从石缝中茁壮生长，带有改革开放第一代企业家身上独有的吃苦耐劳、坚韧不拔特质，开启了中国民族品牌的新征程。