国企海外市场营销人员的薪酬策略研究

摘      要：随着全球化市场的形成，海外市场已经成为很多企业整体市场的重要组成部分，海外市场营销的成败直接关系到企业的发展，甚至可以说是生死存亡。很多企业的经营战略已经“走出去”了，企业内部管理理念却原地踏步，以不变应万变，导致人力资源浪费和人才流失。所以，准备把握海外市场营销人员管理尤为关键，其中营销人员的薪酬问题紧密围绕着海外市场开拓过程中的每一分每一秒。本文将重点阐述国企海外市场营销人员面临的问题，分析通过薪酬激励制度应把握的原则以及探讨策略办法，希望对企业的国际业务发展提供帮助。

关键词：国企;海外市场;营销人员;激励

现代企业制度中的核心内容之一是人力资源，其中员工的激励制度是核心精髓。成熟的企业都有一套适应自身的薪酬管理办法，但往往忽略了针对海外市场营销人员这一特殊群体的单独薪酬管理制度。这一现象在国有企业较民营企业尤为突出。海外营销人员作为前台工作人员，承担着市场开拓，签订合同，履约监管等重要任务，建立适应企业特色，时代特点和营销人员需求的开放的薪酬激励体制是深入改革中的重要举措之一，寻求最优的薪酬激励方案能实现企业与营销人员的共赢。

1.国企海外市场营销人员薪酬存在的问题

1.1国企薪酬管理特色

21世纪，人才是企业竞争的关键因素，是为企业创造业绩的重要力量。随着国有企业规模不断扩大、企业制度不断完善，很多国有企业打破传统的薪酬方式，建立岗酬结合、技酬结合、劳酬结合，建立责权利结合、工效紧密联系的薪酬管理机制，大力实现个人利益与企业利益的统一。优秀的薪酬制度在国企经营中发挥了重要作用，吸引优秀人才加盟，保留核心骨干员工，增强企业核心竞争力的同时突出企业的重点业务与重点岗位，保证企业总体战略的实现。

国企色彩突出了改革的特殊性和复杂性。员工的工资收入主要包括基本工资、绩效工资、各种津贴补贴、奖金等。一般情况下，企业对基本工资、补贴的管理比较规范，而对于绩效工资、奖金的计算、发放管理就比较粗放了。很多国有企业的基本工资占比低，绩效工资占比高，雖然强化了领导的薪酬分配权利，但如果笼统地应用到各个不同的岗位，并不能实现激励营销人员提升业绩的目的;某些国有企业奖金发放随意性大，不能做到对超额劳动或超额价值贡献的激励作用。在大多数企业，营销人员的薪酬是按照岗位绩效工资制度发放的，岗位绩效工资制度更适合中后台管理岗位。

1.2 对营销人员心态把握不到位

营销人员的心态把握不到位容易导致资源浪费，成本增高，人才流失，前台营销相比以服务和支撑为主要任务的中后台工作相比工作环境更复杂和工作任务更特殊。营销人员直接面对客户收集资料掌握信息动态，海外营销人员面对的是不同文化背景的客户群他们的主要任务是攻市场，拿项目。长居海外，“空中飞人”，压力大，身兼数职等等标签都能在他们的身上找到。签约合同或者达到某一里程碑节点只是一瞬间，但在此之前需要不懈努力创造价值，在经营过程中成功和失败总是接踵而至，因此他们有着强烈被认可的需求。符合这一群体特色的薪酬管理能有效激发工作热情，提高工作业绩，帮助企业高质高效发展，可持续发展。

1.3对激励的认识不到位

企业一般都有健全的薪酬管理和绩效考评制度，但管理水平不一。在薪酬管理实践中，如果企业基础管理水平较高，则企业薪酬管理基本能满足企业的发展要求;如果企业薪酬管理水平较低，则薪酬管理往往存在不公平、无法保持先进的劳动生产率、无法有效地控制人工成本。很多员工在绩效考核时业绩和个人收入没有直接挂钩，绩效考核压力都在高层，考核压力没有自上而下的传达到基层，即使传达到了基层员工收入差距也不明显，营销人员积极性受挫，做得不好的营销人员使命感不强，错误地认为做得好或不好，全年收入也不会太大变化，助长了员工吃“大锅饭”，出工不出力的风气。

1.4没有细分营销人员的薪酬管理

对内，有些企业的薪酬管理制度没有对营销人员进行细分，只是粗放地在后台人员基础上提高奖金系数，做到内部相对“公平”，将管理岗位和市场营销岗位混为一谈。营销人员中业绩完成得好的和不好的，薪酬区别不大，没有激励和约束就无法调动营销人员的积极性和创造性，企业的规划和目标无法落实到实处。企业内部同工不同酬或者同酬不同工的问题普遍，员工自然会感到不公平，没有认同感和归属感。

对外，企业应思考薪酬是否符合人才市场行情，是否具有市场竞争力，调研和借鉴其他企业的激励机制，防止同行竞争，人才流失，保证企业的核心竞争力。

2.薪酬的制定原则

2.1直接目的是为了调动员工的积极性

一分耕耘一分收获，要想吃好穿暖，就得创造价值，体现价值。好的制度是企业做到优劳优酬，真正使员工感到公平，企业关心自己的成长，自然地将个人目标和企业目标统一起来，从根本上激发出工作热情和提高工作质量，为自己的明天而努力奋斗，贡献力量。

2.2核心是科学的分配制度

合理有效的绩效考核可以达到激励目的，否则适得其反。对于前台人员来说合同签约额最具有考核代表性，是衡量工作优劣的标杆。但在工作评价上却不能简单地以全年合同签约额作为业绩考评标准，公司在不同的发展阶段有不同的市场策略和战略目标，而这种目标有时会以牺牲签约业绩为代价，因此对销售人员的业绩考评必须与企业的市场战略目标相一致。

企业根据目标市场销售潜力结合上年度的情况，适度调整营销目标，这个目标必须是前台人员经过努力之后才能实现的。切忌过高，让人望而生畏，放弃努力;也不能太低，那样会滋生懒惰情绪，造成人力资源的浪费。

2.3应适用于营销岗位且要兑现

针对海外营销人员制定一套独立的薪酬管理制度很必要，不能笼统地在其他岗位的薪酬管理办法上加减乘除，要根据企业不同时期发展战略适时调整，办法制定后要兑现承诺，否则员工会产生负面情绪，所以高效且科学的薪酬办法需要企业发展和人力资源管理共同推进，促使员工不断进步，发挥最优生产力。

3.薪酬建议方案

根据马斯洛的需求层次理论，当较低层次的物质需求得到满足后，人们开始追求更高境界的精神需求，包括社会需求、尊重需求和自我实现的需求。人都有一种“自我实现”的内在需求，这种需求应该在某种程度上受到社会的认可和肯定，人们“自我实现”的需求不仅体现在权利、地位上，也体现在薪酬水平上。也可以说，薪酬是人们“自我价值实现”与否的判断依据。

以价值为导向是指员工为企业创造了多少价值，企业反馈给员工的回报价值，以人为本就是处处体现企业对职工的关爱，处处以满足员工的需求为出发点。一般来说，基层重金钱、物质;中层重晋升、提拔;高层重荣誉、名望。营销人员多数岗位在基层，不规范和随意性的薪酬制度会导致不公平的情绪在基层蔓延，不利于企业发展。建立健全以价值为导向，以人为本的薪酬办法，能最大限度地激发员工的积极性和创造性。

3.1薪酬构成

不同于岗位绩效工资制，岗位业绩工资制突出的是营销人员每年通过完成的业绩获得的等比例报酬。经济性薪酬包括底薪+提成+出差补贴，统称为总收入。底薪根据岗位制定，应符合市场行情，过高员工容易产生懈怠情绪，过低员工基本生活无法得到保障。提成，即合同签约奖，与业绩挂钩，企业根据业绩不同的完成情况按对应的比例发放给员工，完成越好，比例取值越高，有最高值限制，否则影响项目盈利;完成不好，没有提成，激发员工来年动力。

举例说明：A员工是2级商务经理，每年底薪15万人民币，年初公司制定的合同额要求是100万人民币，如果年终由A员工主导的团队签约200万，视为超额完成任务，公司为表彰该团队，奖励该团队8万（200[×]4%=8），如果年终由A员工主导的团队签约为0，A全年只得15万，团队无提成。公司根据自身业务情况讨论比例大小。

3.2 团队和个人，相辅相成

从上述说明可以发现两个概念，底薪关乎个人，提成源自团队。团队领袖（Leader）有奖金分配权，Leader实得提成比例为50%～70%，其余部分根据团队内其他成员的参与程度不同平均分配，团队内人员的参与程度根据实际执行情况判断，不受制于岗位高低。

延伸说明：该获奖团队共5人，Leader1名，主办2名，协办2名。Leader 按50%分给自己共4万，主办2人按30%平均分后各得1.2万，协办2人按20%平均分后各得0.8万。 Leader即使岗位比主办，协办岗低，但仍有分配权。

3.3 应有效控制合同质量

为了控制合同签约质量，合同签约奖可分期兑现，合同签成，发放总奖金的30%，合同落地，发放总奖金的60%，合同正式实施，发放总奖金的10%。这样做的目的是将个人利益与企业利益相结合，能有效避免假合同滥竽充数，同时提升企业业务水平。

3.4 发放求稳

年终奖金发放时应该一次性兑现还是有策略的发放呢？市场有生命周期，好比水电里有“丰枯期”，市场和人才需要培养，所以不可能做到年年有业绩，那么在年终发放奖金的时候除了考虑短期激励，还要考虑中长期（3-5年）的激励。如果员工在中长期期限内完成累计年份业绩考核，则补齐前两年扣除的提成。这样做的好处除了能长期培养员工和市场，从员工个人收入来讲，有策略的分期发放能防止员工收入波动太大造成的缴税高，将收入平摊后能合理避税，从企业角度来讲，有利于总额管控。但是，如果领导就是想通过一次性兑现奖金来树立典型，激励员工的热情和斗志，又有何不可呢？

3.5 其他团队薪酬激励办法

同一区域部门内，当某国别业绩完成后企业在嘉奖该国别团队的同时可以象征性、鼓励性地奖励部门内的其他国别团队。不同国别的市场开发成熟度和难易度有天壤之别，有些国别容易出成绩，有些国别即使付出很多努力也难见成果，这样做的好处是增强团队凝聚力，鼓舞团队士气，减少营销人员对国别划分的偏见，团队整体以健康向上的心态发展。

良好的团队合作氛围对营销人员有很好的激励作用，优秀的销售人员不仅关注个人荣誉和利益，更关注团队的荣誉，尤其在以效率为导向的团队里，个人与团队共同成长是提升绩效的“加速器”。企业赋予了整个团队工作的成就感、荣誉感、满意感，是对个人以及团队的肯定。

结语

国企海外销售人员的激励问题是复杂且重要的问题，在实际工作中要不断摸索探讨，提成比例怎么取？一次性发放还是分期发放？补贴是否应纳入总收入中总额管控？企业在不同生命周期和内部人才定位，外部人才市场以及行业竞争者的薪酬策略下应随时调整激励方案，激励方法可以是物质也可以是精神的，只有主动提高员工的积极性和创造性，满足优秀人才为企业所用的需求，才能让企业高质高效发展，可持续发展，形成企业与员工共同成长进步的良性循环。

参考文献：

[1]倪荣主编.管理学原理与实践技能[M].中国矿业大学出版社，2006.

[2]徐成伟，王建主编.实用现代企业管理方法[M].新华出版社，2006.

作者简介：

李晴园（1987.10-  ），女，汉族，四川成都，硕士研究生，中级经济師，研究方向：市场营销。