科研院所核心科技人才激励问题研究

◎文/盛罗兰

一、引言

千秋基业，人才为本。科研院所作为知识密集型组织，是国家公益性、基础性、综合性研究机构， 是国家科技、 经济发展的重要推动力量。 核心科技人才和技术骨干是科研院所发展的中坚力量， 决定了科研院所发展的未来。 科研院所的技术创新能力、市场开拓能力、关键领先技术等核心竞争力， 大部分都是由其中的核心科技人才和技术骨干所提供。

随着科技创新步伐不断加速， 核心科技人才的重要性和紧缺性日益凸显。 建立和用好长效激励机制， 最大程度地调动核心科技人才的工作积极性， 激发人才创新力， 并形成人才引进培养等一套成熟完备的人才成长机制， 是实现科研院所可持续发展的重要人力资源保障措施。 随着科技市场不断开放透明，行业竞争不断加剧，科研院所从前在设备、技术、人才等方面的优势已渐渐不复存在，核心科技人才流失、核心竞争力不足、 科研水平增长速度缓慢等问题正逐步凸显。

二、国内外相关研究回顾

激励是指通过设计适当的措施和环境，引导、激发、保持和规范组织成员的行为， 以有效实现组织及其个人目标的过程。 激励是人力资源开发的关键内容， 对组织发展起到重要作用。因此，几十年来，国内外专家、学者在激励领域开展了大量研究，提出了诸多理论。

（一）早期激励理论

需要层次理论（Maslow，1943），马斯洛将人的需求从低到高进行排序， 主要划分为生理需求、安全需求、爱和归属感需求、 被尊重需求和自我实现需求。 成就动机理论（McClelland， 1955），麦克兰德把人的高层次需求归纳为对成就、 权力和社交的需求。个体的工作取向、工作强度和工作毅力都受成就动机的影响，成就动机高的个体，愿意承担挑战性的工作并敢于在工作中自主决策。 双因素理论 （Herzberg，1959），赫兹伯格把引起人们工作的动机划分为激励因素和保健因素， 认为只有激励因素，如成就感和工作机会等才能调动人的积极性， 而保健因素只会消除人们对工作不满意感。 X 理 论 和 Y 理 论（McGregor，1960），麦格雷戈提出两种完全对立的人性假设，X 理论认为一般人天生懒惰，尽可能逃避工作，因此必须采取强迫命令、 软硬兼施的管理方法；而Y 理论则认为多数人愿意对工作负责， 并有相当程度的创造才能， 管理者应主要考虑如何将他们这种潜能和积极性发挥出来。

（二）当代激励理论

公 平 理 论 （Adams，1963），亚当斯认为只有公平的薪酬和工作分配， 才能使员工感到满意并起到激励作用。 而薪酬和工作分配是否公平，不能只看绝对值，而是通过与他人比较， 或和自己的过去比较进行。 分配过高或过低， 员工都会产生紧张不安的负面情绪。 期望理论（Vroom，1964）， 弗洛姆认为激励取决于对行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其 对 应 的 期 望 值（expectancy） 的乘积：M=∑V×E， 即对工作的态度和对工作的信心是影响激励程度的两个因素。 该理论主要关注3 对关系： 努力-绩效关系、绩效-奖酬关系、奖酬-个人目标关系。 目标设置理论（Locke，1967）， 洛克认为为员工设置有一定挑战性、具体的目标， 并在目标设置过程中让员工参与， 以及对于员工已完成目标情况进行反馈等方法均具有激励作用。自我决定论和认知评价理论（Deci & Ryan，1975）， 强调个体的自主选择对行为的决定作用， 认为如果外界的奖酬和环境把人们以前感兴趣的工作变成一种义务或强迫的话，反而会降低激励程度。自我效能理论（Bandura，1977）， 班杜拉提出 个人对自己完成某方面工作能力的主观评估，会直接影响其行为动机。 高自我效能感的人在遇到困难时，情绪更加积极乐观，克服困难的毅力和决心更强。 技巧熟练、替代模仿、言语说服、精神激励是4 种提高自我效能感的方法。

（三）国内近期相关研究

苏先杭（2019）在研究事业单位以绩效考核为核心的激励机制时提出， 应构建多元化激励机制， 充分利用文化激励和全过程激励手段。李雪（2019）在分析科研院所科技人才特点时发现， 科技人才的独立性较强， 在职业发展规划时， 更重视个人的发展空间和对科研项目的感兴趣程度， 应根据科技人才的特点， 不断优化绩效考核评价手段。 李立（2017）在对科研院所青年科技人才激励机制研究后指出， 合理的激励机制应包括： 坚持物质激励与精神激励相结合的长效机制手段， 系统完善的教育培训制度， 科学系统的绩效考核体系， 以及基于科研项目和科研成果的人才评价机制等。

综上所述， 国内外学者在人才激励方面进行了大量理论和实证的研究， 为本文的研究提供了丰富的理论基础。在此基础上，结合科研院所当下的实际情况， 以及核心科技人才的群体特征及特殊需求， 对科研院所核心科技人才这一群体的激励现状及存在问题进行分析， 并提出相应的意见建议， 具有一定的理论和现实意义。

三、核心科技人才概念界定及人才特征

（一）核心科技人才界定标准

从以往文献中的定义看， 国内学术界对于核心科技人才的定义不明确。 国务院 《国家中长期科学和技术发展规划纲要 （2006-2020）》中， 把“科技人才”定义为：“从事或有潜力从事科技活动，有知识、有能力， 能够进行创造性劳动， 并在创造活动中做出贡献的人员”。在对以往文献分析和相关调研的基础上， 本文将核心科技人才的概念界定为： 专业技术领军人才及专业技术业务骨干。

专业技术领军人才是指具备牵头国家级重大科技项目，主持重大技术攻关，领导关键技术创新团队的能力；获得省部级以上主要科技奖项， 在某一行业中具有一定知名度和影响力的科技人才； 能够迅速提升组织在国际、 国内的行业地位和竞争力， 带领团队在国内外技术创新与政策制定活动中起主导作用的专家和学术带头人，如新世纪“百千万人才工程”国家级人选等。专业技术业务骨干是指获得高学历、高职称， 具备丰富的科研工作知识和经验， 担任高级技术职位， 获得一定科研成果奖项或技术发明专利的科研人员。

（二）核心科技人才特征

核心科技人才除自身具备的 “硬核” 科技水准之外， 必须同时成为高效执行者、 团队领导者和自我驱动者。 他们往往具备综合性专业技术能力，能够快速学习，不断掌握最新技术， 保持专家地位；具备前瞻性、战略性思维， 能在瞬息万变的市场环境中， 预测行业未来3～5年的发展方向； 具备优秀的创新能力和解决问题能力，能快速发现问题，诊断问题，把握主要矛盾， 对外部不确定性和风险接受程度较高；具备较强的组织协调能力和团队建设能力，能有效倾听，及时反馈， 处理冲突和激励团队。

正是因为核心科技人才具备以上这些突出特征，他们必然在工作中十分专注于提高自身专业技能和综合水平， 他们也需要通过长期的知识更新和锻炼平台， 不断提升自我价值。 因此他们更看重组织能否为其提供恰当的平台和充足的资源， 能否满足他们持续成长和不断创新的要求， 能否为他们个人能力和价值的提升提供保障。

这也造成了核心科技人才存在高稀缺性和高流动性的特点， 成为行业内各个组织、企业争夺的焦点。想要留住核心科技人才并进一步激发人才潜能， 必须给予他们充分的尊重、信任和认可，为其提供更充足的资源和平台， 帮助他们获得足够的能力、资源去迎接挑战，实现个人价值； 必须提高薪酬待遇和绩效奖励， 加强情感联结和文化建设， 增强他们对组织的认同感和归属感； 必须将核心科技人才激励工作，作为一项长期坚持的系统性工程， 放入组织发展战略的重要位置来考虑，常抓不懈，贯彻始终。

四、核心科技人才激励方面存在的问题分析

（一）人才激励机制不健全，激励措施落实不到位

一是科研院所的人才激励机制在具体执行中， 往往落实不到位， 在提升员工积极性、 创造性等方面的作用不够突显。 在落实相关政策时，仍存在“平均主义”现象。领导在开展工作中碍于情面，不愿触及关键利益，竞争激励未真正执行，“能上能下”制度常常形同虚设，陈旧惯性依然维持， 一定程度影响了激励效果。 二是科研院所对事业激励作用认识还不够。相比于物质激励，不少核心科技人才往往更看重事业激励，“平台留人、环境留人”是吸引核心科技人才的重要举措。一个更大更高的平台，一个更开阔更丰富的视野资源， 一个更信任更放手的宽松环境， 是留住这些核心科技人才的软实力。 通过发挥好核心团队作用， 促进部门业务发展，提升行业竞争力，不断为核心科技人才实现自我价值和社会价值创造良好条件和氛围， 将会达到留住核心科技人才的目的。 三是团队激励和个人激励相结合不足。仅有团队激励，会影响核心科技人才的工作积极性；仅有个人激励，又会压抑其他科研人员的主动性。 因此， 要把握好团队激励与个人激励的平衡， 既能让优秀的核心科技人才脱颖而出，又能保证团队其他科研人员的工作热情。

（二）人才培养统筹规划不足，个人发展空间受限

一方面， 领导对核心科技人才培养责任意识不强，工作统筹谋划不够，导致一些核心科技人才困于日常事务，未能发挥出自身优势与潜力。部门内部如未建立合理的人才梯队， 岗位职责未做明确，势必将影响员工的工作热情和个人能力发挥，特别是核心科技人才专业技术能力发挥。另一方面，领导对业务骨干的职业发展缺乏规划，其个人能力与岗位职责匹配度较低，工作安排不够合理， 自我发展目标不明确， 对自身职业发展前景的信心受到打击。 另外， 科研院所对人才培养缺乏多层次、系统性的培训，目前培训课程与员工业务匹配度不高， 帮助员工特别是核心科技人才提升知识更新效果不明显， 很多员工尤其是专业技术骨干对系统性培训诉求强烈。

（三）薪酬待遇吸引力较弱，科研工作环境欠佳

科研院所受制度规定的工资额度限制， 与同行业相关企业相比， 福利待遇水平偏低，薪酬待遇缺乏竞争力，难以对核心科技人才形成有效激励， 一定程度上影响了人才的工作热情和积极性。而且， 一些组织没有形成合理的分配制度，仍采用“大平均、小差距”模式，导致核心科技人才的劳动价值、 业绩与实际收入不成正比， 薪酬激励无法发挥作用。

另外， 科研院所一些科研、办公资源配置不够合理，一些大型科研设备采购速度慢， 导致科研工作进展受影响， 一定程度上增加了工作负担， 降低了科研效率。 同时， 有些科研院所未能形成良好的科技创新氛围，“尊重知识、尊重人才”的意识风气有待进一步加强， 组织文化相对保守传统， 还未形成一种鼓励创新、 支持创新的组织文化， 因此也未能让核心科技人才和技术骨干对自己的岗位和组织产生一种归属感和使命感，影响人才稳定。

五、对策建议及展望

（一）健全人才激励机制，实现对核心科技人才正向激励作用

一是按照 “多劳多得，优劳优酬”原则，建立严格的公平公正的考核激励机制。探索分类分层考核机制，提高绩效考核的科学性和合理性，尊重市场规律，体现知识价值， 让单位利益和人才价值紧密结合。 二是建立完善科技成果转移转化机制，促进科研成果和自主知识产权及时转化， 将科研成果转化收益按照贡献程度， 通过现金、 股权等形式奖励给主要完成人， 提高核心科技人才的经济收益， 也为他们继续进行科技创新研究提供资金保障。 三是探索建立和完善核心科技人才专项基金机制。 根据科技人才的实际能力和核心竞争力， 确定一定额度的标准定期发放奖金，切实提高核心科技人才的待遇水平。 四是通过物质激励和精神激励等多元化激励方式， 加大对优秀科研成果的奖励， 让科技人才的劳动价值和知识贡献得到充分肯定和兑现；树立先进典型，通过组织媒介和多种形式的宣传， 提升核心科技人才的价值感与成就感。

（二）加大核心人才培养力度， 明确人才职业发展前景

一是重视人才特别是核心科技人才的培养， 健全培训体系，根据不同的需求，提供多层次、 多领域的专业培训， 切实提高他们的专业技能。 同时，聚焦行业热点，为核心科技人才提供高层次的在职研修、国际访学、学术交流等活动， 不断拓展其学术视野， 为人才发展提供广阔的空间和前景。 二是赋予担任团队或部门领导者的核心科技人才， 更多的自主权和话语权， 帮助他们根据实际情况建立既合理又灵活的人才梯队，打造分层次、多元化的人才团队， 不断优化员工成长路径规划， 注重用好中青年骨干力量， 努力做到人尽其才、才尽其用，使团队充满活力和创造力。 三是组织要有方向性地引导核心科技人才发展， 以长远目光给予其充足的自由， 去调整自身的能力组合与心态准备，以便他们平衡和加强多方面综合能力， 迎接快速变化的外部环境挑战。 通过轮岗和承担重要科研项目等方式，帮助核心科技人才打造个人能力的多维矩阵， 引导他们加强自身领导力、 影响力方面的培养锻炼， 让他们的职业道路越走越宽阔。

（三）提升后勤保障能力，优化科研工作环境

一是致力打造高效便捷的工作环境，不断优化财务、行政、人事等工作流程，提升服务质量，节约办事时间，将专业技术人才从繁重的事务性工作中解脱出来， 充分发挥高学历、 高素质人才的科研能力，减轻其重复、低端的工作任务。 二是不断完善组织环境，建设“敬业尽职，高效协作”的企业文化，以文化凝聚团队，以事业留住人才，不断给人才创造合适的平台， 增强人才特别是核心科技人才对组织的认同感和归属感；营造和谐温暖、积极向上的工作氛围， 以公平公开公正的渠道， 建立高效完备的选人用人机制，使用人才、提升人才， 帮助他们实现自身价值。另外，要为核心科技人才提供便捷、 舒适的办公环境， 营造安心工作的良好氛围。通过提供宿舍、食堂供应等员工福利， 减轻员工生活压力，稳定人才队伍。三是不断提高科研院所的国际知名度和社会影响力， 掌握行业话语权， 为核心科技才人在国内外同行中赢得更便利的资源、更前瞻的平台、更全面的资讯。 科研院所要充分发挥自身在政策、信誉、格局等方面的优势， 把握产业发展机遇， 做好前瞻性战略布局， 通过不断开发新的热点领域和发展方向， 充分调动核心科技人才的积极性和创造力。