建筑施工企业全面预算管理

吕远红

（深圳市新启源实业发展有限公司，广东 深圳 518000）

一、全面预算管理在建筑施工企业的重要性

（一）有效降低企业经营风险

建筑施工企业普遍存在企业经营方向及目标不明确现象，在运营的过程中过度追求短期经济效益，对企业发展缺乏科学的规划；另外很多施工企业老板都是包工头出身，老板一言堂现象普遍，很多重要的企业决策都使企业处于高风险状态。利用全面预算与企业战略相结合，指导企业的经营决策，可以有效降低企业风险。

（二）有效降低企业资金风险

施工企业一般都面临较大的资金压力，需承担不同程度的垫资才能承接项目。在目前的经济形势下，房地产企业负债普遍较高，施工企业经常面临工程回款困难的情况，但资金压力却很难转移给上游单位。主材钢筋、混凝土的供应商强势，以及农民工工资保证金政策的实施，都使上游工程款难以拖欠。上下游资金不平衡因此带来了资金流的高风险，利用全面预算对企业资金流进行预判，能为企业经营决策提供有效保障。

（三）有效提高企业利润

建筑施工企业利润日益下降，目前土建施工项目的行业平均净利润一般在3%左右。全面预算管理可以提高企业管理水平，通过创收控支，从而提高企业利润降低企业风险。通过预算企业可以选择性的将资源倾向高收益项目，精简低收益甚至负收益的项目，在一定的资金及人员规模的情况下，创造更高的经济效益。全面预算管理可以调动员工参与企业经营的积极性，提高员工的创新能力，企业运用有效的创新方案创造更高的利润。

二、建筑施工企业全面预算管理的现状

（一）缺乏全面预算管理体系

目前建筑施工企业在预算编制、预算控制及执行、预算调整、预算考核的全过程中普遍缺乏有效的组织及制度体系做支撑。首先在组织体系上没有成立专门的预算管理委员会，使得预算工作不受重视，缺乏监督；其次多部门参与全面预算各环节的管理流程、审批权限和控制体系等方面的制度建设十分匮乏，预算目标常常止步于项目施工单位的总体目标，并未融入项目生产经营活动中进行层层分解，上下联动性不强。全面预算管理能够促进企业战略目标的达成，明确各个部门职能工作，逐级分配任务，将工作有效的落到个人。

（二）全面预算编制的方法不当

目前建筑施工企业多采用增量预算法编制全面预算，仍然沿袭基于过去几年年度变量，来预算本年数据。但是这种方式容易受过去财务状况的束缚，导致预算指标不合理，脱离实际情况，使预算指标难以施行。

预算指标是全面预算管理的根本，制定有效的预算指标是全面预算管理的根本目标。如何运用科学的方法来制定合理指标，也成为预算管理工作的难点。

（三）缺乏预算调整过程

预算管理是个动态过程，国家政策、市场环境等因素不断变化，使原预算与实际情况不断发生偏离，需不断进行预算调整。但大多数企业一旦确定预算就不再进行调整，最终造成预算与实际脱节，无法进行预算控制及执行。

预算执行部门在项目部，为了及时完成项目进度等目标，超预算等现象在预算执行中普遍存在，公司职能对预算监控不到位，信息传导不及时，往往是在财务审核付款后才发现，已无法改变超预算情况的发生，导致预算控制及执行流于表面。

（四）缺乏预算考核与激励

全面预算目标最终落实到各业务部门，更加需要全员的参与。大多数企业没有把预算的执行情况列入绩效考核，对全面预算管理的执行情况缺乏考核奖惩，导致员工不重视预算执行，导致预算执行容易偏离实际且难以实现全面预算目标。

三、完善建筑施工企业全面预算管理的建议

（一）制定精准的企业战略目标

企业的长远发展目标需要管理者进行精准的定位，以及制定合理的在不同期间的实施计划，全面预算管理将企业的短期战略目标数据化，为实现企业的长远目标夯实基础。在企业经营方向，传统建筑行业利润不高，全面预算需对企业经营方向提供指导；扩宽企业多方面发展，在园林、装饰、材料等相关方向进行新的扩展，打造建筑全产业链。园林、装饰、土方等业务虽然规模普遍较小，但都具有投入低、周期短、产出快、且利润率高的特点。施工企业可以利用土建业务优势，在其他相关业务上实现新的突破，做大做强园林、装饰、土方等高收益业务，同时摊薄单位人工成本，降低企业费用率。精准企业战略定位，打造企业品牌效应。施工企业可在资金实力、专业团队、管理能力、服务能力等方面，选择其中几项进行深入开发，确定好企业的品牌定位，有助于提高企业品牌的市场认可度，而企业品牌认可度可以为企业不断创收。

（二）建立并完善预算组织体系及制度体系

企业全面预算的水平依赖于组织体系及制度体系的完善程度。在组织体系上可将涉及企业收支的所有部门纳入全面预算组织，成立预算管理委员会。在制度体系上各职能部门相应制定企业收入、成本、费用及税金预算，预算管理委员会根据同行业及本企业历史指标进行最终审核，确认全面预算目标；在过程中根据项目实际情况进行动态调整，并在此基础上做好预算控制及执行，保证全面预算目标的实现。

（三）利用科学的方法编制预算及进行预算调整

1.采取资金预算与利润预算相结合的办法。施工企业必须重视资金预算，因为资金链的健康与否决定了企业的生死存亡；一旦企业资金链断裂，且无法获得新的筹资，就会面临死亡。只有制定合理的利润目标，且保证健康的资金链，才能保证企业健康发展并实现长期目标。因此在预算编制时需要把资金预算与利润预算相结合，统一数据统计口径及标准，在做好收入、成本、费用、税金及净利润预算的同时，做好资金收付款及应收应付款的预算。如何将资金预算与利润预算相结合，具体预算环节如下：首先招采部门预算已承接及拟承接项目；然后工程部门制定三级节点计划；接着根据节点计划，成本部门预算各项目的产值成本，行政及人力资源部门预算各职能及各项目的费用支出，融资部做好融资及还款预算；最后财务部审核并汇总所有部门数据，做好各项目税金预算，测算出企业收入成本费用及利润，并测算出企业资金收付款情况。

2.科学运用零基预算法及滚动预算法相结合的方法。打破固有的增量预算法及固定预算法占主导的壁垒，科学运用零基预算法及滚动预算法相结合的预算编制方法，将项目全过程预算与年度预算相结合，提高预算可靠性。

3.利用年中调整及动态成本法及时进行预算调整。为防止全面预算目标脱离实际，采取企业整体目标的每年年中进行一次调整，单项目的收入及成本每月进行一次动态成本预算的调整，利用年中调整与动态成本法两相结合的办法，做好预算调整工作，保证全面预算目标的可靠性。年中预算调整主要针对企业整体当年度的经营目标，分析上半年预算执行情况，并对下半年市场环境、材料及人工的供求关系等因素进行预测，在此基础上对全年预算目标进行调整，使年度预算目标更具有可执行性。动态成本法主要针对各项目全过程的产值成本及利润情况，核算已发生的产值成本，对未发生的产值成本情况进行测算，对有异常的项目发出预警，对可能存在大额亏损的项目及时发现及时纠偏。年中调整与动态成本法相结合，能够及时掌握各项目及年度目标的实施情况，及时调整预算目标，使预算管理更加精准。

（四）重视预算控制与预算执行

1.建立完善预算考核奖惩机制。全面预算目标的实现依赖于企业对预算控制及预算执行的有效性，预算管理委员会应建立合理的、公正的、透明的考核评价标准和激励及惩罚措施，促进职工或部门养成节约成本、提高经济效益的主动性。预算考核需对考核指标及标准进行通盘考虑，避免出现员工为了实现考核目标损害企业利益，扰乱企业管理秩序的行为。预算考核奖惩机制可采取试运行的方式，不断发现问题及改进制度，可以聘请外部专业机构进行专业化测试后再运行。且在实际运行后也需要专人负责后续的完善及改进，避免因小失大。

2.预算控制及执行人人参与。提高员工的主人翁精神，在预算全过程尤其是在预算控制及执行阶段，人人参与，人人有责。

（五）重视预算分析

1.每月组织预算会议分析预算差异。每月进行预算执行差异的分析，及时发现经营及运营中存在的问题，以及原预算目标的可靠性，并及时对企业的经营及运营进行纠偏。预算管理委员会每月进行会议组织，加强企业管理层及员工对全面预算工作的重视，有效利用全面预算管理企业。预算差异分析需要由多部门参与，各部门分析各自指标差异原因，再向预算管理委员会汇报，预算管理委员会进行综合分析后向管理层汇报。预算差异分析能够总结过去经营及运营成果，并预判未来的经营数据，指导企业未来发展。

2.利用预算差异分析加强风险控制。预算差异分析不能流于表面，需深挖差异原因，及时发现内外部环境变化，制定一套科学精准的内部控制体系，指导企业经营。企业的风险控制包括预判风险，发现风险及解决风险，预算差异分析能够对预判风险及发现风险提供强有力的数据支持，因此需与风险部门联动，加强企业风险控制能力。

3.打造预算管理专业团队。利用现代信息技术制定全面预算管理方案，通过专业培训及全面预算管理方案的培训，提高各专业管理部门的专业能力及预算管理能力，及时进行工作理念及知识体系的更新，打造一个专业能力及管理能力都强的预算管理专业团队，预算管理专业团队在各部门中有效而扎实地应用全面预算机制。

四、结束语

综上所述，施工企业同步做好利润及资金的预算管理，建设并完善预算编制、预算调整、预算执行及分析、预算考核的完整体系，能指导企业健康的经营及运营，规避企业风险，提高企业的市场竞争力。