进化：短视频大潮中媒体人转型痛点研究

马昌博

摘要：随着中国短视频大潮的兴起，越来越多的媒体人加速转型投入短视频行业。转型的媒体人需要面临从“手艺作坊”思维到工业化内容产品方法论思维的转变，以及对内容行业组织系统之间竞争本质的认知更新；同时，转型的媒体人也面临数字衡量、管理杠杆、制度遵从和信任力驱动几大痛点。针对上述问题，需要通过建立内容机构和个人的OKR（Objectives and Key Results）法则，即目标与关键成果（行动）法，为机构和人的转型提供系统性推动。

关键词：媒体人 短视频 转型 OKR法则

随着短视频的兴起，短视频内容创新和创业成为风口，从2012年到2019年7年间，越来越多传统的媒体人转型投入短视频创新创业大潮，“在传播格局发生巨大变化的当下，在传播形态不断迁徙流变的今天，媒体人创业的结构性机会已然出现”。其中有成功案例，也有更多失败的教训。自2019年始，短视频行业重新洗牌，出现越来越大的头部集团和越来越难的中小机构，这都对短视频创新创业者提出了更高的转型要求。

笔者从事内容行业超过15年，有着从传统媒体人转型为新媒体创业者，再聚焦转型到短视频创业者的经历，在短視频行业拥有超过8年的经验。本文以短视频创新创业者的视角，从个人认知和组织管理角度出发，探讨媒体人转型的本质、痛点和可能的改善方式。

一、转型的本质是改变内容生产模式及对组织系统竞争的认知

媒体人转型，首先普遍着力的是改变内容输出语态，简单说是努力让自身的表达有“网感”。但从笔者近8年的转型经验看，表达方式的改变只是转型的浅层次，转型背后是内容生产模式和组织系统的改变。

1.从手工业的“手艺作坊”思维变为工业化的内容产品方法论思维。传统媒体人转型，首先要理解目前短视频行业内容创作的标准性、可复制性和追求规模化生产的特点：内容优劣不单凭个人主观判断，还有一个清晰、可描述、可执行的标准，而且基于该标准可进行质量可靠的规模化生产。

就笔者所在的视知（北京）传媒科技有限公司（以下简称视知）而言，转型的过程其实是区分创作和创业，即作品和产品的过程。视知认识到，不能过分强调自己所在内容行业“创意”的特殊性而掩盖对内容产品方法论的工业化构建。这就要求媒体人要从手工业的“手艺作坊”思维转变为标准化的内容产品方法论和大规模品控思维，从追求模糊的少数“最高分”，到追求高质量的大规模“平均分”。

2.内容行业竞争的本质是组织系统能力的竞争。在上述要求下，短视频内容的升级为内容产品系统能力的竞争。与此对应的趋势是，自2019年以来，短视频的每个垂直领域都在形成越来越大的头部集团，从各大平台的排行榜可见，中国短视频领域的头部机构已经稳定在30到50家左右。这些头部集团收割了更多的流量、用户和商业收入。反之，这些因素又倒逼头部集团不断进行系统性优化，提供数量更多、创新更快、质量更稳定的内容服务来支撑业务发展。

由此，内容行业最终的竞争变成了组织系统之间的竞争，是公司或机构的组织、战略、效率等一系列现代商业机构元素的综合竞争。从这个角度衡量，中国的大部分内容公司都不是合格的，其缺乏作为一个公司应有的产品标准和工业化模式。

视知在建立之初，制作团队最高曾达45人，但每个月生产视频不超过20个。现在视知的制作团队缩减到20个人以内，但是通过工业化的制作系统和外包系统，让每个员工都成为产品经理，最终单月可以实现的产量提高至少5倍。而媒体人的转型，就是从单纯的内容创作者，到工业化的内容创作模式构建者，再到一个公司化（机构化）的系统管理者的进化。

二、媒体人转型的痛点：数字衡量、管理杠杆、制度遵从和信任力驱动

如前文所述，传统媒体人角色单一，更像是一个专业的“手艺人”，但是短视频时代的大规模工业化生产背后需要公司（机构）的系统支撑。“媒体人身份从单一的新闻报道者，转为兼顾媒体创始人、内容提供者、服务商、生产商、甚至商人的多重角色。”而这些，本身都是转型的痛点。

1.从擅长文字到擅长数字，对商业模式要精确衡量。公司作为一家商业机构，核心目的是“能够持续盈利”，这就需要数字思维。而文字思维（图像思维）和数字思维的不同，在于是否有“数理模型验证”本身，媒体人转型面临的首要改变是要从擅长文字到喜欢数字，并从数字出发建立思考模型。

笔者创业之初，曾经很困惑为何公司的报表上有盈利但经营中却很艰难，经过细致的数字分析，发现当时公司旗下的某几个产品模式会经常面临客户收款未到，但是公司却已有大量支付成本的情况，这就使得公司现金流压力巨大。现实是，大多数企业并非死于亏损，而是死于没有现金流。

转型过程中，商业模式是核心问题，最基本的则是要做清晰的财务穿透，建立成本模型。成本不仅仅是一般印象中的人员工资、稿费等，还包括公司额外的社保成本、房租分摊、人力行政等管理成本分摊、销售成本分摊、固定资产等折旧分摊。成本穿透后，可能很多看起来有毛利率的项目实际是亏损的。

同时，商业模式的天花板也很重要：如果内容机构基本靠制作收入，没有附加的IP溢价，收入增加的同时成本也同比例线性增加，甚至成本增加比例高于收入增加，越扩大生产利润越薄，就是个很难做大的商业模式，一般而言必须要努力结合垂直产业链找到纵深的持续性收入。简言之，媒体人转型要做一个有数字化商业觉醒的人。

2.要承认管理更要科学管理，要追求制度更要喜欢制度。传统媒体行业中，“记者这个工作有个体劳动者的特征，行动起来像独行侠，大多不需要坐班。这跟创业所要求的纪律性、规则性是相冲突的”。

传统媒体产出一篇报道通常只需要单独或少数几个人行动，不需要或只需要少量系统支持，受的制度管束也较少。

然而短视频内容生产是规模化和标准化的，这就需要发挥管理杠杆和制度推动——内容创新创业已经从公众号时代的单打独斗变成大规模系统能力。但限于之前的工作习惯，部分媒体人不擅长科学管理；而对于制度，媒体人往往认可公共利益层面的制度，却不习惯企业制度本身对自己的管理，认为它代表着对创意的“约束”。

但就笔者的创业经验而言，一个内容机构中，合格的管理和制度本质上从来不是为了约束，而是为了形成认知、组织和行动上的共识，并实施它。制度和管理不能解决一切问题，它无法保证创造“最优”，但能创造长期稳定的“次优”。对一个组织系统来说，稳定的“次优”往往就是“最优”。

3.从善于提出质疑到善于“信任力驱动”，擅长“破”更要善于“立”。作为媒体人，其通常习惯的新闻立场是质疑，在质疑中寻找真相，包括可能的公共风险，是“破”；但转型后，作为一个创业者，更需要看到机会，看内容创新的缝隙和机构竞争的可能性，是“立”。

以视知为例，内部有一个评估机制：面对短视频市场的极致竞争，作为一个创新和创业者，如果看到30%的可能（对应着可能有70%的未知失败风险），就需要乐观地相信这件事情能做成，当然前提是面对这30%的机会，视知本身有区别于其他竞争者的独特性，而不是一般优势。

而从组织管理的角度，作为一个转型的内容创业者，不仅要“我相信”，还要确保能驱动一群人相信，要擅长“信任力驱动”。“信任力驱动”一方面要通过数理模型推演，从产品模式和商业模式上确认未来的可能性，说服员工；另一方面，要从价值观和积极性上进行感染。这其中，媒体人不太习惯的“打鸡血”，有时恰恰是转型的创业者和机构本身的催化剂，也是“信任力驱动”的一部分。因为转型者一定要從渺茫中寻找机会，否则创新和创业本身就不会开始。

三、转型的工具性方法：建立内容机构和个人的OKR法则

就笔者转型多年的经验，在以人为核心的内容机构中，个人目标和机构目标的统一，是该机构管理水平的核心。当前，一种目标管理工具——OKR，正受到国内外创新型企业的推崇，如谷歌、华为和今日头条与抖音的母公司字节跳动等。笔者所在的机构也连续两年进行了实施，发现OKR对内容机构也很适用，适合更多的媒体人作为个人和机构转型中的管理工具。

1.OKR法则适合内容机构和人的转型现实，并产生系统性推动。OKR法则即目标与关键成果/行动法，是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives是目标，Key Results是关键成果/行动。OKR要求机构、部门、员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动，并能够将目标管理自上而下贯穿到个人。

此前传统的绩效工具KPI（Key Performace Indicator），往往建立在对固定数字指标的追求上，但实际上内容机构并不是总能用数字衡量，甚至对很多数字本身的重要性都需要清晰认定——因为数字不简单等于媒体或内容机构追求的影响力。单纯的KPI，对内容机构而言往往制造的是无意义动作和无效数字。这一过程中，内容型人才的自我成就感和能动性也会急剧减少。

OKR不仅仅强调“数字”，也强调一个状态性目标，如“成为头部视频账号，具有业内影响力”。所以相比KPI，其也更适合内容机构。以视知运营部门的OKR为例，衡量账号IP运营结果的不是简单的粉丝和阅读量等数字，而是帮助IP账号更好地实现商业化影响力。以此为衡量，如果运营的IP账号粉丝一个月增长了100万，流量增长了一个亿，但都是泛粉丝、泛流量，对商业化没有意义的话，则判定没完成目标。反之，如果IP账号粉丝只增长了10万，流量增长了100万，但粉丝和流量精准，行业影响大，最终商业化增长强劲，则判定为完成目标。上述OKR的目标方式，一方面让数字有意义，另一方面也能让内容机构和个人从商业结果思考问题。

虽然OKR的目标设置未必是数字，但拆解目标的“关键成果/行动”却一定是可执行可量化的。举例一个IP运营的目标是“成为头部视频账号”，拆解后，这个目标的关键成果或行动之一是“账号全年有效流量达到10个亿”，然后再继续拆解：什么是有效流量，如何才能找到有效流量。

上述做法保证了目标不会流于形式，而且拆解目标为行动对实现目标的关键过程进行指导、管控和考核，让员工在实现中不走型，进而保证结果。其结果之一是，通过对OKR目标和过程的层层拆解，倒逼媒体人从“大而化之”的管理，变成结构化和数字化管理；从用感觉管理产品和机构，到靠数字和“目标—行动”逻辑来管理产品、机构和个人（自己）。

从这个意义上说，笔者理解的OKR不仅仅是一个目标管理系统，它还作为一种“角色定位系统”，让全体人员清楚自己在目标下的角色、位置以及衡量标准。

2.发挥人的能动性的管理，鼓励激发更多人的制度。对于转型创新创业的媒体人和机构而言，由于新媒体尤其是短视频行业的不断变化，新边界不断拓展，模式调整是常态。因此，既要保证战略的确定性，又要保证创新的广泛性和执行的适配性。

前者可以通过机构层面的战略方针、目标管理、制度建设来框定，后者则需要部门和员工的自我驱动，提出更多解决办法。由此，内容机构在制定OKR时，需要遵循“自上而下”“自下而上”两种方式，保证在目标和执行现实中找到合适的均衡地带。其中目标“O”是从上往下拆解的，而实现目标的关键“KR”，由部门和员工自己思考制定。让其在大目标下，拥有充分的解决方式自主权，以增强成就感和舒适感。

以视知为例，OKR分为几个层级：第一层级是公司战略方针；第二层级年度目标（O）；第三层级年度关键结果或行动（KR）；第四层级工作计划P（Plan，具体工作打法和任务）。为了平衡公司战略的稳定性和一线部门与员工的能动性，规定公司战略目标年度内不更改；年度目标（O）除非环境发生重大变化一般不更改，但每半年检讨一次；年度KR确定后每季度评估一次，经过协商上下一致后可进行季度更改；计划（P）可以根据月度甚至周进行频繁调整适配。事实上，新媒体内容机构创新性要求极高，一线员工对具体问题往往更有解决办法。

需要说明的是，OKR制定不仅针对部门，最终也落实到每一个员工身上，从CEO到最基层。所以，OKR也是个人“进化”的管理工具。更重要的是，每年、每季度、每个月、每周都会有ORK的进度会，都是对个人和机构的提醒与推动，让整个系统一起转型进化。

OKR最后的考核则按照结果和过程两种不同模式，笔者所在的视知，以目标实现的结果衡量部门，以目标实现的关键行动过程衡量个人。因为对部门而言，没有结果（O），过程没有意义；对个人而言，执行者首先要确保关键结果或行动（KR）过程的到位，最终才能形成系统结果。

需要明确的是，虽然笔者一直强调管理和制度，但管理的最终目的是为了达成机构的目标，只有人可以做到这点，而不是管理和制度本身，尤其内容机构是由人生产的产品去影响人。所以对内容机构而言，最大的管理就是发挥人的能动性的管理，最好的制度就是鼓励激发更多人的制度，这也是OKR法则的本意。

作者系视知传媒创始人、中国应急管理学会舆情专业委员会副主任委员

参考文献

[1]叶铁桥.转型与创业：从翻过山丘到跨越山河大海[J].新闻战线，2019（01）.

[2]曾娅洁.从“单位人”到“创业者”：离职媒体人的数字化转型与现实隐忧[J].编辑之友，2019（12）.