赵磊：管理团队的“和谐”怎么破？

在组织发展过程中， 常常由于管理团队成员之间缺乏信任， 催生出很多不良行为，这其中就包括“管理团队的和谐”。 直接表现是：管理者缺乏信任、相互间缺少挑战、开会没有效率、关键决策一拖再拖，各说各话、避重就轻。 很多时候，管理会议退化成一种仪式， 每个人坐在固定的位子上，扮演固定的角色。 人们更在意维护人际关系， 而不愿意触碰更深层次的东西。

看下面这个例子：赵老师，我们公司管理团队背景差异很大， 但大家相互之间都特别客气， 很少为了工作争吵。 即便出了问题，明明知道是谁的责任，也没人主动指出来，也没人担责。

前两天， 围绕公司一个老大难的问题， 老板让我带领他们做一个问题解决工作坊， 还特别提出要让大家发言要直接、不要兜圈子、不要当老好人。 可我真的担心他们现场一团和气，根本讨论不出结果。 我应该如何打破这种和谐， 让他们真正的参与呢？

一、规律

在我经验来看， 以下情况如果在管理团队中频繁出现， 基本上可以定义为“和谐团队”，引导者需要在讨论过程中， 帮助团队从组织文化、 意愿动机、 管理行为上获得突破。

过多的平行线观点。 每个参会者都乐于表达观点， 但讲的都只是其中的一部分， 并且认为是事实的全部。 他们很少愿意与其他观点进行连接，观点没有交叉，自然不会有冲突发生。

避重就轻。 讨论的时候不关注重点，只是兜兜转转，说些鸡毛蒜皮的小事，不触碰核心。

规避冲突。 人们不愿意公开表达承诺， 也不愿意直接指出造成问题的责任所在。 找问题原因的时候，倾向于帮别人开脱， 实际上内心期待未来自己出问题时， 别人也可以投桃报李；只讨论，没结论；讨论的很热烈，大家也能畅所欲言，但最终却没有明确的结论。 大家只关注表达各自观点， 却没人关心讨论的结论是什么；有结论，没行动；讨论有了结论，大家都想当然地认为，这件事应该是谁去做， 但实际上其他人也都是这么认为的， 结果就是没有人做。

二、良性冲突推动模型

不习惯于冲突的团队， 一般来讲有两方面的原因。 其一， 缺少倡导、适应冲突的组织文化；其二，团队缺少建设性解决冲突的方法。 遇到这样的团队，我会应用“良性冲突推动模型”， 在团队内创建良性冲突，迫使变革参与者直面矛盾，促进文化变化。 同时，也让大家了解到冲突并不可怕， 学习建设性地解决冲突的方法。

（一）目标是冲突之源

团队工作中没有冲突， 很大程度源于团队对目标的认知不一致。参与讨论的双方， 并不认为对方的目标与自己有啥关系。 好像大家是两股不交叉的平行线， 每个人都很努力地达成自己的目标， 而不是共同的目标， 这就导致大家只是各说各话，没有交集的情况下，自然就没有冲突产生。 组织资源也很容易被分割成若干碎片，无法形成合力。

（二）把团队放在无法逃避的冲突压力之下

大多时候， 管理者们所表现的和谐，还源于外部压力不够。 人们总是习惯性地用传统模式思考问题，而不是关注变革的迫切程度。 因此，明确的指标挑战与不可规避的情境，要成为一种压力，传导到参会的所有人。 当人们看到或感知到压力，并理解只能面对不能逃避时， 会对团队内的冲突产生有积极影响。

（三）逼利益相关者站出来

在讨论过程中， 我们经常会面临问题提出来了， 但却没人接 “话茬”的情况。 一方面可能是对问题本身不敏感， 另一方面受过往习惯影响，大家认为讨论了也没用，落实不下去，所以就不说了。 不管是哪一个方面， 首先要做的是先把利益相关者找出来， 如果这个利益相关者是客户， 那么就把与内部与客户利益产生直接影响的人找出来。 让他们直面问题，明确诉求，把水面下的猜测、 犹疑放在桌面上谈。 你一定会说，他们不说怎么办？ 我个人的假设是， 在问题解决的过程中，“谁痛”，谁就有责任去推动问题的解决。 如果你提出问题， 但却不去推动问题解决，那么就是还没有痛到深处。 因此，梳理谁是问题的利益相关者，鼓励他们站出来， 索取资源、 聚焦成果，是非常重要的推动动作。

（四）让“结果导向”成为一种压力

讨论过程中，追求“结果导向”，会让人们打破“发言但不担责”的习惯。 通过现场不断地追问：“你们的结论是什么?讨论的结果是什么？ 后续的行动是什么？谁来牵头？评估标准是什么？你需要哪些资源？你需要在座的哪位伙伴给你提供支撑等等。 ”帮助团队建立“以结果为导向”的行为风格，有助于打破“和谐”的边界。

（五）想法转化为行动，才可能触碰核心利益

“和谐团队” 并不意味着没想法，反倒是想法很多、落实很少。 人们往往在会议上引经据典、 新点子层出不穷， 但大多数人都是旁观者心态， 只出主意却很少会把讨论的内容落实到行动中。 纸上谈兵的过程，自然不会有冲突产生。 当想法转化为行动时，必然会因资源匹配、实施方法产生不同意见， 才可能触碰到相关部门的核心利益，从而触发冲突。 因此，在讨论现场一定要坚持把行动落下去，用行动触碰到不同人的核心利益，从而促动冲突发生。

上面的思考，均来自以下三个假设：

假设一：良性的冲突有助于组织发展；

假设二：人们只会在触碰部门或个体核心利益的时候，才会产生真正的冲突；

假设三：建设性的解决良性冲突，有助于新的思维模式和组织文化的生发。

要打造有效团队，就必须在组织内部提倡 “良性冲突”的必要性。 只有把冲突暴露出来加以解决，才能够更好地协同行动达成目标。 如果冲突不能被暴露，那么隐秘的目的就会蔚然成风， 人们会观望、撇清、推责。 因此，暴露冲突、接纳冲突、提升良性冲突处理能力，应成为组织的核心能力。