下级的价值解读与衡量标准

郝 丹

（延安大学公共管理学院，陕西 延安 716000）

哈佛大学芭芭拉·凯勒曼指出“一些管理人员还认为领导艺术已经被学者研究得很透彻，很少能提出新观点，从而开始研究追随力”。然而，本质原因在于被领导者能够对领导者活动成功与否产生影响作用，这是因为领导活动的重中之重是被领导者的执行力。这些行为直接影响领导活动的效果，可见，被领导者在领导活动中起基础性作用。

一、下级的定义

下级又称为追随者，是指在领导活动中与领导者有相同信仰和利益的人员。许多研究者认为，领导者的概念是确定的，而作为领导三要素的追随者即下级的含义则是不确定的，它们有很多称呼，例如，“被领导者”“下属”“下级”以及“支持者”等。在西方学术里面，大多采取追随者这种说法来进行使用。

《美国传统词典》里面关于追随者的定义如下，即指的是同意他人教导的个体，一个下级、随从或者是服务员；一个同意他人或者仿效他人的人；一个能够接受他人领导或者他人指导的个体”；在《韦氏大学词典》里面，关于追随者的定义为服务于他人，同时追随这个人的教导或者选择的个体。追随者和下级是什么的关系？现如今，关于此方面的研究大体上可以划分成为如下两个类型，其中一种观点认为两者之间属于相同概念，即属于同义词，正如Kellerman（2008）发表的论文里面提到，相比上级而言，追随者是影响力、权威性以及权利较少的下级；另外一种观点则认为追随者和下级属于两个截然不同的概念。例如，Chaleff（1995）发表的论文里提到，追随者通常是将个人身心和全部精力投入到战略目标以及组织愿景里面，主要包含精神、身体、灵魂以及思维等方面，同时，下级受制于上级管控。以上两位学者对追随者和下级的概念认知不太相同，本研究作者认为，相对于领导者，其他人员都应该被称呼为被领导者，领导者和被领导者之间通常存在直接或者间接联系，其中被领导者通常也可以说成是从者、跟随者或者追随者。没有领导者的存在，那被领导者则无从谈起，反之没有追随者也不存在领导者。

二、下级的价值解读

对于下级而言，它的价值体现于领导活动过程当中，对于活动成败产生的作用。张晓峰在《被领导者的角色行为及其价值探究》中就曾指出下级在领导活动中的价值就是对领导活动的成败起基础性作用，其角色行为表现为与领导者的相互关系和作用，即在互动中变化和发展。下级要了解积极有效的下属行为和无效的下属行为的特征，使自己成为掌握组织所需的有用技能的人和称职的被领导者。

领导者和下级之间属于相互作用、相互依存的角色关系。在不同情景下，追随者和领导者主要借助互相影响的方式来实现组织以及个人目标。对于领导者而言，主要是借助提升领导水平和能力道德方式来影响追随者，而追随者则借助追随力的方式对领导产生影响。但是，在20世纪90年代，被领导人员能够获取高额奖金以及薪资报酬，同时在权利地位上得到提升，这使得许多组织成员开始感到不满，更多地被领导者想要参与利益分享和企业决策当中。查尔斯在针对领导者和被领导者之间存在的关联性进行分析研究过程中，提出能使领导者变换自己领导风格的原因是由于下级的工作完成程度和满意程度；Chris Musselwhite 提出，如果下级能够主动地支持领导者，就会赢得领导的信任，从而能更加地走进领导的内心世界，这样使你更有价值也更加明智。现如今，有效的下级不只是那些只会说是的人，而是能想到领导前面的人。

下级是领导活动的基础。马基雅维利撰写的《君主论》里面提到过，任何国家假如单纯依靠个体力量，那么这个国家则存在一个致命问题和缺陷，同时，此种力量将随个人生命逐渐消失，同时难以继承；卢梭的“人民主权”思想则认为国家的最高权力是属于人民共有的，“人民主权”思想体现了人民在领导活动中的重要作用。中国传统思想也对“追随者”有所提及，提出了许多智慧的思想。《孟子》上讲：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心”，相反“君之视臣如犬马，则臣视君如国人”；更有甚者“君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇”，可见追随者是领导活动的基础；John H.Zenger与Joseph R.Folkman甚至认为被领导者不是追随者，而是伙伴。他在《卓越领导》中对全世界大约25000名领导者的20万份评估数据进行细致的分析，提出了领导者的全新体系新路径，指出有领导者似乎就暗示着有追随者。他认为，优秀的经理人都体察上意，照顾下属，建立默契的工作团队，他们把下级看作伙伴而不是追随者。故而，针对才能卓越的领导者而言，他们通常要求的是平等，而非从属。

被领导者和领导活动成功与否存在紧密联系。事实上，对于一个优异的被领导个体而言，他们对周围其他人同样能够产生影响，同时，让领导者获得更多支持，团队关系更加紧密。第一，追随者和领导者之间存在相互影响；第二，追随者和领导者之间的相互关系是存在相互作用的；第三，追随者自身的态度、特质以及情绪等可以对领导者的喜爱和感知产生影响。例如，工作满意度、情绪稳定性、机会以及自我效能感等。对于领导者和追随者而言，在时间深度上面存在差异，将导致追随者对于领导者的认同感产生影响，甚至影响最终结果。

三、优秀下级的衡量标准

在Barbara Kellerman看来，“是追随者成就了领导”，对于某个组织而言，领导者在数目上要远远低于追随者，无效的追随者会给组织造成更大危害或者障碍。追随者或者领导者的重要性是对等的，同时，这些重要性无法予以替代。

那么优秀的下级需要具备哪些素养呢?

朱立言、雷强认为追随者是与领导者共同构成领导活动的主体，一起实现愿景，主动追求共同的利益，需要具有主人翁的意识。他认为优秀的追随者是要与领导者在权力上相互制约并且具有对抗权，他们需要具有专长，和领导者之间关系紧密，掌握关键信息，了解体系规章制度；许晟、曹元坤通过对江西省内企业人力资源部经理的访谈中得出，优秀的追随者普遍具有的行为特征有，对于领导者的工作表示认同和支持，当领导出现错误的情况下能够积极予以指出，同时敢于挑战，和领导者之间能够保持良性沟通以及感情联络；姚怀山曾针对下级形象进行了详细分析和研究，并提出优秀下级的衡量标准有，自信心、优秀的能力、价值、面对挑战的勇气、动力、热情、诚实。本人认为优秀的下级应该具有的素养有以下几点，

1.具备干事的能力。能够显示娴熟的业务技能和工作技能，按时完成任务。

2.信任与忠诚。著名的人力资源专家 David Ulrich认为，所谓的可靠领导者是关乎成功与否的基础因素，对于被领导者而言，则需要对领导者能力、习惯、特点以及价值观表示信任。而且忠诚的下级更能获得领导者对他们的信任与肯定。

3.具有创造力。能提出创造性和创新性的观点，展示独立的批判性思维能力。

4.良好的沟通能力。与同事和领导建立合作的、相互支持的工作关系，对不合理的决策和计划提出异议。

5.对领导的决策施加影响，从而帮助领导避免错误。

6.与组织具有同一目标，树立以行动作为导向，具备可检验性以及一定挑战性的目标内容。

7.实现自我价值的提升，主动承担责任，准确地领会领导的目的和意图，为组织提供关键性信息等。

综上所述，下级的特质和素养已经有很多的学者提出了自己的见解，并取得了相当多的成果。然而，相比领导力以及领导者而言，关于下级、被领导者以及追随者方面的研究大多集中在国外，现如今国内较少开展此方面的研究工作。故而，对于国内研究领域需要以我国的实际环境和体制为基础，对领导和下级素养做深入的研究。