多元化集团公司财务共享中心的建设难点与融合建议

李 丽

（中国宝武钢铁集团有限公司，上海 200940）

随着我国经济的不断深入发展，集团化公司在不断扩张、相应的管理难度增加、信息沟通成本上升，由此迫使企业转变经营管理理念、寻求新的运作模式。财务共享作为一种科学高效的管理模式，不仅能提升企业的管理效率，更能为其长远的规模化发展奠定基础，因此，已被越来越多的跨国企业和集团公司运用到企业财务管理和公司战略发展中。

一、集团公司财务共享中心的重要作用

（一）优化管理体系，提升运营效率

财务共享中心的成立打破了传统公司财务管理的模式，他是将信息技术、财务数据以及财务人员相互结合的新型财务管理模式。这种新模式在集团公司的管理推广中，发挥了统一管理体系、风险控制、数字化转型以及全方位监督等方面的作用，并且随着对集团下各子公司的体系覆盖，财务共享模式不断优化，在提升整体运营效率的同时，最终实现规模化经济。

（二）统一管理制度和规范标准，提升整体风控水平

财务共享模式的重要作用在于将集团内各子公司的管理机制、财务制度通过财务共享平台进行信息化系统的统一、财务核算方式的统一、制度规范的统一，在提升集团公司管理水平和管理效率的同时，也能提升风险识别能力，从而有效避免舞弊风险的发生，提升资金监管力度，降低公司的财务风险，有利于集团公司的统一管理与监督。

（三）财务数据共享，实现大数据运作

财务共享中心的运作是建立在强大的信息化系统的基础上，集团内各公司上线统一标准的财务系统，使数据在统一、标准的财务平台上处理，可以有效进行集团内部公司间的数据联动，不仅有利于发现财务管理上的问题，也为集团实现财务大数据运作、智能数据分析与应用奠定了基础。

（四）专业化分工，会计处理工厂化

财务共享模式将传统会计岗位进行横向与纵向划分，横向将传统型会计与管理型会计相分离，使其在各自的财务领域更专业、更高效；纵向按业务类别、重复性进行重新细分、整合，使会计处理呈工厂化操作趋势，整个流程更规范化、标准化，由此提升了运营效率和工作质量。

二、多元化集团公司财务共享中心标准化流程与多元化业务的特点

（一）财务共享中心标准化流程的特点

财务共享中心的优点在于将集团内各子公司财务数据通过信息化系统进行集中管理，运用创新的运营管理体系，制定标准的流程规范，确保核算质量的可控制和制度规范的有据可依，执行会计工厂化的扁平型组织，实现财务数据的标准化作业、批量化处理，达到财务共享的精益化管理。缺点是不同行业有不同的规范要求，批量的核算处理不能满足集团多元化业务的需求。另外，人员分工精细的流水线式操作，财务人员长期处理大量单一的核算等工作，会降低员工的工作积极性和进取心。

（二）集团公司多元化业务的特点

随着集团公司不断扩张，业务逐步涉足多领域多行业，且集团内各公司对口的外部机构各不相同，核算的频率和节点与公司的业务较为密切，操作要求相对灵活。多元化业务与集团共享模式的标准化流程在实际融合与推进的过程中，会存在一定的冲突与问题，由此增加了集团的管控难度，对实现智慧型大数据集团运营共享模式会带来一定的挑战。

三、财务共享标准化流程与多元化业务的冲突与问题

（一）财务共享标准化流程与多元化组织结构匹配问题

对于多元化集团公司的运营共享一体化，首要推行的是集团内财务共享业务全覆盖。由于集团旗下各子公司涉及多领域行业，每个行业都具有业务特殊性、核算差异性，对口的业务部门和外部机构也各不相同，单一模式的运营共享标准化流程需要升级更新。集团运营共享在成立之初推行的共享管控系统、基础数据治理与业务标准化，是基于集团主要业务板块建立的，随着企业的不断扩张，原有的标准化流程、制度和规范已不能满足集团下每一个公司业务的要求。如用制造业的财务共享流程套用到金融业、房地产业，制造业关注的是成本控制，金融业、房地产业则有公允价值变动的问题。

（二）财务共享标准化流程与多业务的融合及沟通问题

多元化集团公司旗下的业务板块和管理层较多，集团公司通过新设、合并、重组等方式，对下属子公司进行板块和资源的整合与扩张，不断有新业务、新公司的产生及老公司的并购或注销，有些板块在整合的过程中会形成托管等公司管理层较多的现象，这些都会增加子公司切入财务共享体系的难度，产生子公司与财务共享之间的沟通问题。另外，财务共享注重在标准作业下的批量快速处理能力，该模式下的核算人员更注重形式上的合规性，而对所处理单据的实际业务了解非常有限，需要在多部门间进行反复沟通确认，这降低了工作效率，同时也变相增加了不必要的工作量。

（三）财务共享系统的信息化技术支持问题

集团下各子公司有独立的经营系统，进入财务共享模式后，必须将经营系统的规则、数据与财务共享系统进行对接，实现数据信息之间的勾连、传输、收集与同步，各公司又与不同的外部机构相联通，如海关、税务、银行、外部公司等，由于数据信息量大，需要强大的数据链接中心，如信息化技术不能有效支撑，会影响财务共享服务信息系统的正常运行与数据的准确性。

（四）财务共享人员专业素质问题

财务共享模式按照财务业务类型划分为核算中心、结算中心、报表中心等，除了总账报表人员是按照公司来划分以外，其他部门按各公司同类型业务，重新整合归集做标准化、批量化处理。在遇到多元化业务的处理时，这些部门的财务人员如果没有专业的职业判断能力和对多元化业务的了解，审核时可能存在无法识别业务特殊性的问题，从而导致不准确的职业判断，出现会计核算的差错。

四、财务共享模式的标准化流程与多元化业务的融合建议

（一）推进结构调整，完善体系覆盖

在多元化集团公司的发展中，财务共享业务一体化作为企业管理体系的一部分，是实现集团公司规模效应和协同效应的重要一环。为了有效发挥财务共享的作用，集团总部按照“选取典型、分步实施、逐步完善”的思路，推进多领域多区域共享业务整合。子公司实行逐一切入集团统一的系统平台及共享运营模式，有规划地进行自身共享业务整合。体量较大的公司实行分步走的模式，先成立小共享中心，运行成熟后进行整体切入共享体系，体量较小的公司可实行一步切入的模式，最终实现统一运行、统一系统、统一标准，实现财务共享一体化，完善管理体系的全覆盖，提升整体的共享服务能力。

（二）细化流程规范，建立业财沟通渠道

财务共享中心作为高效运营集团下分散在不同业务单元的后台支持与专业支撑平台，在推进财务共享一体化的基础上，企业需建立完善的业财融合管理体系，避免和减少在多元化业务与财务整合的过程中出现业财分家、各管一片天的现象。作为集团财务共享中心，需深入了解各子公司业务情况、财务流程规范，根据集团共享一体化要求，对各子公司财务流程进行合理切入，并不断优化财务共享体系，细化流程规范、制定专业标准，建立中心与各公司财务部门间的沟通渠道，为集团集中管理提供数据支撑。作为企业要合理配置相应的财务人员岗位，将管理财务与共享财务的分工、职责相分离，制定科学合理的业财管理规划，有效实现业务集中管理、财务共享运营，为集团生态圈建设奠定基础。

（三）加快信息化建设，完善业财系统间的数据共享

对于多元化集团公司旗下各子公司自有的经营系统，在切入集团财务共享系统时，需将原经营系统的财务共享部分进行分离，切入财务共享系统中，子公司的经营系统如何在处理业务数据时同步到财务共享系统中，实现原始数据库的迁移、数据的对接与交换，成为财务共享一体化的关键所在。同时，两种信息系统的技术人员应建立沟通机制，在完成初期的数据迁移和对接工作后，要联手推进整体的保驾护航工作。财务共享中心应梳理各部门工作，研究判断人工操作切换至系统操作的可行性，完善业财之间的数据共享，为智慧数据分析做好铺垫。

（四）开展共享财务人员的专业培训

在财务共享中心重新整合后的会计工厂化模式下，财务人员都会经手多家公司，但对每家公司的业务又了解不全面，存在处理节点滞后及会计核算差错等风险。为避免此类风险的发生，财务共享人员应做到“三了解”，开展相应的专业培训。一是“了解集团战略定位”。作为集团财务共享人员应了解集团目前的战略定位，将自身岗位发展与集团战略发展相融合，完善财务共享体系。二是“了解各公司业务”。财务共享中心应定期开展相关公司业务的培训，熟悉纳入财务共享的公司业务性质、业务处理注意事项等，尤其是纳入的新公司、新业务。三是“了解最新动向”，财务共享中心开展不定期业务走访，特别是总账报表人员应及时了解所负责账套公司的最新业务动向。