全价值链视角下的企业精益化管理研究
——以国有煤炭集团多经企业为例

温 彬

（山西汾西矿业集团新产业发展有限责任公司，山西 晋中 032000）

2020年5月，习近平总书记在视察山西时提出了“在新基建、新技术、新材料、新装备、新产品、新业态上不断取得突破”的明确要求，为全国科技创新和产业发展进一步指明了前进方向。如何顺应经济转型发展大潮流，用改革释放活力，靠变革聚集要素，实现高质量发展，已成为省属煤炭集团多经企业亟待探讨的重大课题。因此，本文通过剖析多经企业推行精益化管理的现实意义和基本原则，提出推行契约化管理的着力点和关键措施，以期能为国有煤炭集团多经企业高质量发展提供理论建议。

一、多经企业推行精益化管理的现实意义

2020年，山西新一轮国资国企改革正式启动，省属能源企业联合重组、深化改革序幕由此拉开，多经企业面临着改变粗放型管理，持续提升盈利能力和核心竞争力的新命题。精益化管理产生于20世纪90年代，是基于产品价值观点，追求最大限度消除无附加值的环节和资源浪费，实现管理效率和经济效益最大化，被世界公认的、科学的、最具竞争力的企业管理方式。本文提出推行企业精益化管理具有以下现实意义。

1.推行精益化管理是企业改革转型的必然选择

随着企业竞争优势理论研究的深化，已从外生论向内生论演变。影响企业竞争优势的关键在于对知识、技术、资金等资源要素的独特配置和高效利用的能力。多经企业在破解结构性、体制性、机制性矛盾的重大举措上长期缺位，多数改革停留在制度、流程等浅表层面。因此，企业在改革转型中应注重传统产业与信息化技术、现代管理知识的全面接轨，通过能力整合实现价值链延伸；通过战略选择提升效率、效能和效益，以最小的投入创造最大的价值。

2.推行精益化管理是企业市场化运作的行动基础

多经企业过度依附主业“输血”经营，缺乏市场进取意识，产品档次低、链条短，存在低水平重复、同质化竞争的困局。多经企业内部的陈旧经营机制问题，仍是制约经营效率的重要因素。当代经济组织发展的新趋势是企业与市场相互融合，以市场机制取代科层机制优化资源配置。精益化管理融入了市场化的思维、方式和手段，有利于企业完善市场化经营机制，发挥市场在资源配置中的决定性作用，是推动多经企业与市场经济深度融合、持续激发企业活力、提升效率效益的关键路径选择。

3.推行精益化管理是企业坚持以效益为中心的现实需要

多经企业过多依赖要素投入和规模扩张的增长模式，掣肘企业运营质量的难题愈发显现，资产负债率和成本费用长年攀升，资金流动比率、速动比率偏低，部分企业长期亏损或微利运行，对煤炭主业未发挥支撑服务作用，反而形成蚕食效应。面对粗放管理导致的增产不增收、增收不增利的困境，必须尽快构建价值持续有效增长的生产经营模式，创新商业模式，优化产业布局，打造精良产品和客户满意服务。

4.推行精益化管理是提升管理水平的根本保障

多经企业内控体系建设滞后，缺乏整体性、系统性和协同性，治理水平、管理效能低下。由于缺乏合理的流动机制，人员总量过剩，结构性短缺，全员生产效率偏低。随着主辅分离实施和市场化进程加快，企业作为法人实体，需要真正实现自主经营、自负盈亏、自担风险，对企业自身管理水平提出了更高的要求，在复杂多变的环境中做出长远性、全局性的战略谋划和经营决策。

二、在转型综合改革中实施精益化管理的基本原则

价值链是企业用来进行设计、采购、生产、物流、营销以及对产品起辅助作用的一系列价值活动的汇总，每种价值活动均由直接活动、间接活动和质量保证构成。基于价值链视角下的精益化管理是以精益思想为指导的工作方式和管理模式，核心理念为通过分析价值链每项价值活动以及不同价值活动彼此之间的联系，共同消除浪费、创造价值。在具体实施中，应遵循以下核心原则。

1.以客户为导向，重新定义价值

价值需要由客户确定，基于客户视角重塑产品开发设计到售后服务的全部过程，设法消除每一环节的非增值消耗，以最低的成本实现客户需求的最大满足。精益价值观高度体现了企业与客户的利益一致性，从客户价值观立场审视企业物料转移、转换的全过程，企业会发现很多非必要的零增值活动，造成大量的资源消耗，消灭这些浪费的直接受益者，既是客户也是企业。

2.基于价值链-价值流分析，重构企业运营管理

价值流是相互衔接的、有明显存在理由的一组价值活动，为客户（包含内部顾客和外部顾客）提供服务。这些活动由价值链范畴内不同价值活动组成，主要包括：产品、客户、信息、供应、人力资源价值流等。精益思想主导的价值流识别是以客户的观点分析，发现价值流每一环节的浪费并致力于消灭浪费。如果全面考察价值链，寻求其整体最佳，特别是剖析价值活动的衔接过程，往往存在着更多的浪费。

3.让价值流动起来

“流动”和“拉动”是精益化管理实现价值流增值的重要手段。“流动”可以贴切描述为“痛则不通、通则不痛”，强调创造价值的各个活动紧密衔接、不间断地流动。否则，所有的停滞均会形成价值流各环节互联互通的瓶颈，视为企业的浪费。

4.满足客户需求，拉动价值流

“拉动”是根据客户的需求，制定最终产品的生产计划，并准确导出各种物料投入产出的时间和数量，形成最优化的生产能力，如期交付。“拉动”遵循“以销定产”原则，通过JIT生产方式（Just in time），消除过早过量投入，最大程度降低库存和在制品，有效缩短产品开发期、作业提前期和生产周期，消除各环节衔接不畅造成的资源无价值损耗。

5.不断改善，追求卓越

通过“流动”“拉动”内外相互作用，改进的结果必然是价值流动和价值链增值速度显著的加快。零浪费是精益化管理追求的终极目标，在企业实际应用中，零浪费的理想状态是永远达不到的，即没有最好，只有更好，需要持续改进，寻找更为隐蔽的浪费， 造就充满活力、不断进步的企业。

三、推行精益化管理的着力点和关键措施

在实施精益化管理的过程中，应根据多经企业自身特点，从“全价值链”视角进行系统性与层次性分析。确定营销、设计、生产、采购、物流、质量等主要价值活动环节的着力点，发挥人力资源、财务管理、信息化等基础性辅助价值活动的保障作用， 形成有效应用措施，实现企业经营业绩卓越、竞争力持续增强的改进目标。

1. 以有效市场为目标开展精益营销

企业应关注自身的长期可持续发展，以培养忠诚客户、建立长期优势、实现利润最大化为导向，在细分市场的基础上，选择有效目标市场。多经企业应优先发挥存量市场的资源优势，根据产品类别分类实施无差异或差异化营销策略，保证在煤炭集团内部市场居于领导或垄断地位，实现市场全面化目标；针对社会市场，采用集中性营销策略，重点选择能源、建筑、钢铁、化工、装备制造等规模企业作为细分目标市场，构建战略联盟体系，确立长期合作伙伴关系，利用4Ps营销组合、代储代销、联动营销、招投标信息一体化等方式，实现外部市场份额的持续性增长。

在精益营销实践过程中，企业应以客户个性化需求为核心，遵循拉动式销售即“以销定产”的理念，从价值链的源头追求客户满意和价值增长的目标，消灭产品设计、生产、流通、售后等每一个环节可能存在的无价值活动，形成价值流的闭环管理。精益营销要求企业权衡客户总价值，努力消除产品冗余功能，提供恰到好处满足客户需要的精良产品。企业应与客户保持紧密的互动关系，实现双向信息沟通，运用驻企服务、产品推介、电子商务、专业培训和客户回访等营销手段，准确识别客户最关键、最核心的个性需求和价值追求，不断提升客户忠诚度和满意度，实现互利多赢。

2. 推行精益生产实现“拉动”与技术的融合

设计是产品价值流的源头，是打造精益企业的关键环节。精益设计要求企业充分理解客户的目标、期望和要求，通过融合多项单一技术，最终转化为被客户所接受的产品生产标准。设计标准应具备功能特性、市场特性和生产特性，由于多经企业技术人才缺乏、科研能力薄弱，在技术创新和设计开发层面，应优先实施模仿创新或合作创新战略，采用技术引进、技术许可、产学研合作等模式，快速提升企业的研发设计能力。精益设计需要寻求客户效用与成本控制之间的平衡，将产品定价、成本控制从生产作业环节前置到开发设计环节。在具体实践运用中，应在多经企业全面推行目标成本管理，即产品价格由市场和客户决定，企业需要树立“倒逼成本”的经营理念，以获取利润。

精益设计是精益生产的前提和保障，准时化（JIT）和自动化生产则是精益生产的运行支撑。由于产品特性要求，多经企业生产制造大多采用对象专业化布局，通过实施技改升级，可以实现自动化或半自动化的生产流水线改造，为推行JIT提供了可行性条件。JIT强调订单驱动，通过看板管理拉动“供-产-销”紧密衔接，多经企业可借鉴物料需求计划（MRP）实现均衡准时化生产，使物流在作业、生产线、工序之间均衡流动，实现人力资源、生产布局、产品开发周期、成品和在制品库存的合理化、高效化。

3. 基于信息化应用的精益物流和准时采购

物流在企业战略管理中发挥着重要作用，精益物流系统由资源、信息、决策机制组成，电子化信息流在供应链成员间充分共享，能够有效减少冗余和错误信息传递，有利于企业做出最优决策，通过集成资源、消除延迟，实现同步化运作。

从多经系统现状看，市场对产品的需求变动性高、订单数量大、分布散、批量小，各企业自行配送加剧了成本容纳压力，对物流资源造成了极大浪费。因此，需要在多经系统层面整合各企业物流资源，依托信息化技术建立物流运销调度指挥系统，推行内部市场运费结算机制，形成资源的最佳配置，实现设施设备、信息和利益共享，构建“交货准时、过程同步、敏捷响应、互利合作、满意服务”的精益物流体系。

准时采购同样强调供应链成员间的紧密合作，采用订单驱动模式，为消除库存和不必要的浪费做出持续性改进，也是准时生产、准时销售的必然要求。准时采购寻求与供应商的长期合作，多品种、小批量成为这种模式的重要特点，质量和交货期成为关键指标，价格不再是主要考量的因素。在实际操作中，应在多经系统乃至煤炭集团层面，建立物资采购信息管理系统，借鉴准时化采购的特点和规则，建立供应商准入机制、信息共享机制、激励条款、违约判定惩处机制以及白名单管理体系。同时，注重加强与可信赖的供应商建立战略合作伙伴关系，企业应参与供应商产品设计、质量控制和专业培训，确保最终客户需求能融入原材料开发和制造中。

4. 构建精益质量管理体系

精良产品是精益思想在全价值链各环节运用的结果，应具有满足客户需求的功能、价格和质量等特性。在精益管理中，质量缺陷和质量过剩均被视为非效率和不经济，质量控制应贯穿于生产的全过程，体现在设计质量、制造质量、使用质量各环节。精益质量管理体系由专业化的员工、标准化的工序、精准化的度量和持续化的改进共同构成。多经系统行业跨度大、产品类别多，需要遵循全局性与个体性、风险性与效益性相结合的原则，推行精益质量管理。

在员工培训方面，面向全员开展精益管理培训，针对技术、操作、供应、销售分类实施职业技能培训，实现产品设计、制造、使用、售后等全过程专业化管控。在生产作业方面，重点推行5M1E（人、机器、材料、方法、测量、环境）要素标准化，促进工艺、检验、运输工序的标准化。

在度量检测方面，质检管理部门应从工序能力、不良质量成本、合格率、计量器具精度、设备运行维护、员工规范操作等方面设置KPI，不断提高质量管理绩效。同时，针对质量检验共性特征，应从总部层面建立标准化检验室，提高检验设备的利用率，强化工序能力评测。

在质量改进方面，基于多经企业基层人员素质和专业化能力不足考虑，应按照循序渐进原则，通过建立QC小组，实施PDCA循环，实现质量的持续性改进；待条件成熟时，适时引进6Sigma等先进管理方法，实现真正意义上的精益质量管理。

5. 夯实基础管理，为创建精益企业提供保障

基础管理由价值链的辅助价值活动构成，是多经企业推行精益化管理的先决条件，基础工作不到位，实施精益化管理犹如木无本必枯，水无源必竭。因此，多经企业亟待强化基础工作。

一是树立以人为本的企业发展观。企业需建立学习型组织，为企业转型发展提供源源不断的知识和技术储备。真正建立起管理、业务技术、操作技能三大职业发展通道，员工薪酬水平变动应以市场为导向，推行宽带薪酬管理，提高绩效薪酬比例，减少员工横向或向下调动的阻力，形成引导员工重视技术和能力增长的虹吸效应。

二是凝聚企业转型发展的源动力。实施多经系统产业融合发展，统筹推进产业渗透、产业交叉和产业整合；加快推进“腾笼换鸟”和混合所有制改革，吸引优质资本、技术和资源，为培育新项目、新技术、新产品涵养沃土；推行事业部管理和板块化经营，构建多经系统战略决策中心-经营与利润中心-生产与成本控制中心的三级管理架构，形成市场化运作、效益化运营、准时化生产的强大支撑。

三是构建以效益为中心的经营管控体系。依托全面预算管理、契约化管理、专业会诊活动，提升企业经营决策水平；注重发挥财务管理作用，通过价值预测和分析，强化筹资、投资、成本管控，提升企业盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力，实现企业的价值最大化。

四、结论

推行精益化管理是企业面对新环境、新挑战的必然选择。本文基于全价值链视角，提出国有煤炭集团多经企业推行精益化管理应以有效市场为目标，开展精益营销、推行精益生产实现“拉动”与技术的融合、实施基于信息化应用的精益物流和准时采购、构建精益质量管理体系、夯实基础管理，为创建精益企业提供保障。多措并举，实现企业经营业绩卓越、竞争力持续增强的改进目标，造就充满活力、不断进步的企业。