J汽车租赁企业集团财务共享服务中心的构建与完善

丁 园

（重庆市渝北区汇正小额贷款有限责任公司，重庆 400000）

一、财务共享的内涵与作用

财务共享是以信息技术为依托，以财务业务流程处理为基础，将集团范围内的共用职能集中起来，实行统一的生产式会计处理模式，为集团内外部客户提供专业化、高质量、低成本的标准化服务。其作用主要体现在以下三个方面：

首先，它能使会计核算业务与财务管理业务分离，将财务人员从繁琐的日常处理事务中解脱出来，向高级别的管理型人才转变发展，参与公司经营决策活动；其次，它能转变业务流程模式，促进财务、业务、信息技术三位一体的业财融合，形成沟通反馈机制，打通业财交流障碍，从而提升流程效率；最后，它还能为建立企业财务体系提供充足的人力资源保障，打破传统模式下重复的资源配置与人员配备，有效地降低企业运营成本。

二、J集团财务共享服务中心的构建

1.企业概况

J汽车租赁企业集团成立于2017年1月，主要经营业务为汽车租赁、网约车服务以及新车、二手车销售等，截至2020年7月共设立了14家分公司。总分公司均设立独立的财务部门，分别进行独立的财务核算，定期地合并财务报表，并按从属关系逐级上报财务信息。这种模式在公司规模较小、业务范围限定在本市时，效果显著。然而，随着企业集团对其他租赁公司的收购，经营规模不断扩大、业务范围不断扩展，集团业务活动在数量和内容上都发生了巨大改变。由于工作量大、信息化水平低以及员工薪资待遇与岗位不匹配等原因，导致财务人员流动性较高。基层财务人员平均在职时间为3个月甚至更短，中高层财务管理人员基本由总部拨备，且在为期6个月左右均申请岗位调回或直接离职。另外，工作交接频繁导致内部遗留问题累积，财务数据衔接断层，严重影响到集团日常经营活动正常进行。由此可见，过去的分散式财务模式已不能满足集团的现实需求，亟须尽快完成财务共享服务中心的构建。

2.J集团财务共享服务中心基本构建

（1）组织结构的构建

J汽车租赁企业集团以会计核算和财务管理为基础划分组织结构框架，建立核算中心和管理中心。核算中心下设应收组、应付组、成本费用组、现金组、固定资产组、总账组；管理中心下设内部审计组、风险管理组、投融资组。在中心下设置中心负责人主管中心所有事务，每个小组设置小组组长负责对工作任务统一分配、统一调度，小组成员根据作业规则完成岗位工作。

（2）内部流程的构建

为了加强业务板块和财务板块的有机结合，集团由上至下、由整体到部分、由宏观到微观、由抽象到具体地梳理内部流程逻辑关系。先建立流程主体，然后对主体中涉及的每项活动根据业务情况进行细化，建立各个岗位相对独立的子流程以及为其服务的辅助流程。以销售收款流程为例，先建立销售流程和收款流程；将销售流程细化，建立订单管理流程、合同签订流程、车辆交付流程；将收款流程细化，建立收入确认流程，发票开具流程以及回款和核销流程。

（3）管理制度的构建

集团修改原有的基于每家公司业务和实际运营情况制定的多口径非标准化管理制度。首先，分析业务财务流程细节，找出流程关键点，设定业务审批、财务核算统一标准，制定符合财务共享服务中心需求的内部流程管理制度；其次，抓住信息系统控制重点，以日常操作、系统维护、信息安全、联网及电子邮件管理为对象制定信息系统管理制度。同时，抓住人才培养、吸引、使用三个环节，以创新人才市场配置机制、分配机制以及评价机制制定人才管理制度。

（4）信息系统的构建

集团以集团战略规划为指引，科学取舍计算机硬件、软件系统；依托大数据、云计算等先进技术构建集业财数据记录与处理、影像管理、网络报销、银联支付管理为一体的信息系统，形成自动的高度智能的信息化综合平台。

三、J集团搭建财务共享平台的效果分析

1.促进了财务业务一体化发展

共享服务中心的建立使业务和财务得到有机结合，衍生了新的财务组织——业务财务组织，提升了企业集团财务管理能力。业务财务组织下细分业务单元和财务单元，两个单元集中在同一场所办公，财务人员隶属于财务单元编制，绩效管理和薪资发放归属财务单元管理，但由业务单元对其绩效进行评价和建议。这种模式促进了业务部门和财务部门之间的平衡，既保证了财务对业务的支持，也强化了人员的管理。

2.加强了财务人员由基层向高端的分化转变

财务共享服务将基本财务职能集中到共享服务中心后，传统的财务人员被分化成为高端财务决策人员、业务财务人员和SSC（Shared Service Center共享服务中心）财务业务人员。高端财务管理决策人员由具备精湛业务能力和综合管理能力的人员组成，负责把控宏观业务；业务财务人员由具备财务核算、预算、绩效考核、营销管理、投融资等多方面综合知识且具有风险敏感性的人员组成，负责收集整理财务及非财务数据；SSC财务业务人员由能理解相关单元的规章制度并能熟练掌握运用的人员组成，负责基础数据的录入。这种分化下将财务服务转变为生产式服务，提高了工作质量及效率，奠定了先进的财务管理模式基础。

3.增强了集团规模扩大发展的支持力度

财务共享服务中心集中了财务共用职能，在企业集团成立新的分、子公司及办事处时可以随时提供财务服务，无须考虑设置新的财务部门。解决了财务跟不上业务开展进度的问题，为集团拓展市场、扩大规模发展提供了重要保障。

4.实现了内部财务监控的透明化

业务人员面对的是财务共享服务中心标准化的处理流程，不再是以前各单位固定的财务人员，降低了串通舞弊的可能性，增加了业务处理的透明度，通过计算机信息系统可对每一项业务进行察阅，能及时发现和解决问题。

四、J汽车租赁企业集团共享模式的完善建议

财务共享服务中心虽然通过职能集中、流程再造压缩调整了集团臃肿的组织结构，降低了运营成本，但是由于处在创建初期，很多东西不完善，也出现了一些不可忽视的弊端。例如，业财一体化后业财职责不清导致系统服务效率低下；为了解把控各区域公司现场实际情况员工差旅费呈显著增长趋势；将财务共享服务中心建立在市中心总部，造成人力成本不降反升；共享模式下由于大多采用网络远程服务模式，加大了信息系统维护成本。综合以上情况，现提出相应的对策建议，具体如下：

1.设置财务BP岗位

在业务财务组织下设置财务BP（Business Partner）岗位，该岗位独立于业务单元和财务单元，同时与两个单元密切关联，是连接业务部门和财务部门的纽带。确立财务BP岗位职责：深入熟悉公司业务，对接业务线进行全面财务管理，包括不限于业务预算、业务模式评估、采购需求审核、合同审核、产品开发分析、定价支持等；传递、沟通业财信息，对各项工作进行事前、事中、事后跟踪管理，并为部门提供及时有效的财务信息；加强业务部与财务部的衔接，规范业务操作及流程，完善制度管理体系；建立财务收益管理模型，进行财务预测、风险示警。

2.制定科学合理的差旅控制方案

企业应强化对差旅事项的信息化管理，提高出差效率，降低出差频率。建议对费用指标实行月度分解，将费用指标下达至各个部门、各位员工；将差旅费报销标准细化到部门及个人，规范差旅费的使用情况；做好差旅计划统筹，提前预定机票及酒店获得价格优惠；实行住宿酒店采集及外包，获得集团采购以及专业服务的优势；合理安排出差次数和人数，减少不必要的出差，节省差旅费；规范差旅费报销的审批程序，杜绝虚报、冒领差旅费情况的发生；对各部门需出差人员进行分类，排出时间表，合理安排工作进度和其他事项。

3.重新选择财务共享服务中心办公地址

建议将视野放宽至全国，从城市环境因素和公司内部因素两个角度对财务共享服务中心的选址进行考察。建议重点考察人力资源、基础建设和经济环境三个方面。在人力资源方面，考察当地人才的专业技能、文化教育水平、人员流动性以及人力成本等；在基础建设方面考察房产价格；在经济环境方面，考察自然环境、通讯成本和税收优惠政策等。

4.合理选择信息系统的组建模块

在IPCC（IPCallCenterIP呼叫中心）设备、系统选购方面，不要盲目追求大而全或者过于超前的管理理念，应结合产品需求，咨询了解呼叫中心平台性能指标。与多家IPCC供应商沟通建设方案，并到各个厂家具体参观，考察技术实力和配套服务能力，在满足业务需求的同时考虑控制成本，选择性价比最高的建设方案；在大数据服务平台选购方面，除了关注技术先进性层面以外，同时还要了解该服务平台的版本、版次、上线时间、拥有的客户容量、成功部署的案例及数量，与供应方协商增加平台试用环节，避免服务平台与集团需求不符合，造成系统闲置与资源浪费。

综上所述，随着财务共享服务中心的引入，在一定程度上提高了集团企业的综合竞争能力。但是财务共享服务中心的构建是一个漫长过程，会随着集团的发展不断地发生变化。管理者应当以发展的眼光看待问题，正确地认识财务共享服务管理模式的不足，保持与时俱进的思想理念，优化财务共享服务平台，使其维持健康的可持续发展状态。