财务管理在现代制造业低成本战略中的应用研究

沈晓如

（上海康德莱企业发展集团股份有限公司，上海 201803）

长期以来，我国制造业一直受到国际社会环境的影响，创新力不足、产业链不合理等主要问题限制了其核心技术的发展。我国在产业链中扮演的角色大多以代加工和非核心制造环节为主，其中核心的原材料、零部件以及关键性设备的采购受制于产业链上游的国家。在新的政治经济背景下，国际产业链更加趋向于低成本、区域化、智能化发展。对此，我国制造业要形成有效突围，必须利用多年累计的基础制造经验，后续加强自身技术创新驱动、结构重置与人才发展，才能应对日益激烈的国际竞争。要实现国际市场中的低成本竞争优势，只有通过核心升级才能有效形成产业链低成本的扩张。财务管理作为企业内部管理的重要组成部分，对于企业核心竞争能力的形成具有重要意义，必须加以重视。

一、充分利用财务数据分析核心产品是促进企业增长的基础

低成本战略是企业选择核心产品的基础，但低成本并不是简单的低价格，必须对产品进行有效的财务系统性分析，从产品生命周期、潜在竞争对手、衡量市场规模等各个因素进行综合数据收集和财务经营透视。核心产品是实施现代制造业战略的立足之本，产品选择的正确性对企业可持续发展起到举足轻重的作用。因此，必须通过财务管理多维度的分析，发现和打造制造企业的优势产品。具体包括：

（一）产品生命周期分析

产品所处发展迭代位置，可以由各个因素整体评价，例如：产品定义、技术革新、可行性分析、市场反馈等。数据采集结合同行业、同阶段产品进行财务综合打分制分析。对于低成本扩张的核心产品，应具备成熟期但不宜过早展开，提前进行从战略上短期内会有一个爆发式的增长，但是它不够稳定，是一个偶发性型的增长，会损失企业中长期的利益、加速缩短产品周期。

（二）潜在竞争对手分析

通过分析复杂多样的竞争对手在市场的竞争程度，观察竞争对手产品对外采取各种外部战略动机和市场实质性的行动、反应，以及竞争对手对内产业的变迁和制造环境壁垒，对比自身产品环境进行优势、劣势分析，是判断产品未来发展趋势的重要途径。它能够发现竞争对手的产品可以提供而自身产品所不具备的优势，且能够更快、更便捷地找出自身产品是否符合核心产品的标准，从而在短期内准确判断目前产品的发展趋势。

（三）市场规模分析

市场规模分析主要针对产品的潜在目标群体、留存客户群体进行有效调查，收集的数据量越大、数据面越广，未来可实施操作性、可靠性、战略成功性就越高，但是工作量也比较繁重。调查的目标群体必须是具备一定规模性、使用率较高的群体，对于偶发性、休眠性的目标群体，缺乏足够的可靠性。最为直观的就是留存客户对产品遇到足够大的外部环境冲击时能够有效抵御外部因素，尤其是针对产品的门槛、技改、替换产品等壁垒具体高效的数据分析。往往分析收集工作量和时间性都较为复杂，有足够的数据支撑情景分析更能呈现产品较为客观的分析结果，这也是提升低成本扩张战略的核心价值。

二、运用多因素杠杆实现战略布局的合理化

塑造一个核心产品通过产品分析测试后，确实能够获得足够的增长，在产品战略上能够可持续发展，但是这不是真正意义的低成本增长。低成本增长是一个整体战略策划，不单单是产品增长就完成了战略布局，在产品增长时同步发挥市场杠杆、财务杠杆等作用，以实现企业利润最大化才是最终战略布局。

由于现代经济发展市场规模给予产品周期是有限的，大多产品都将经过成长期、成熟期与衰退期，并能够利用产品带动附加产品的市场推广，从而衍生出下一代的核心产品。同时，发现外部环境变化频率，市场存在可能性爆发式增长，在低成本策略中，往往很多低成本策略存在滞后性。现代制造业的未来不单是制造成本下降，结合市场规模以及产品联动的杠杆效应带动产业链内其他产品增量，这才是市场战略布局的目标。放弃核心产品的获利能力，推动产业链规模，提升企业整体盈利和营运能力，财务管理应通过数据发现同轨迹的产品线并进行团队的市场调研、市场评估与市场决策。

需要注意的是，在产品增长初期，从财务管理角度来讲，还是需要具备谨慎严密态度，制定短时间内评估最大流量以及影响，运用企业营运指标以及盈利指标进行深度分析，在不偏离主线情况下都能够从财务角度分析出结果，运用阶段性成果发挥财务杠杆的积极作用，提高整体盈利水平。在运用财务杠杆的同时，必须要结合企业自身资本结构，低成本扩张初期不适宜股权融资，主要战略初期围绕成熟产品，在压缩产品利润的同时，又需要保证盈利能力，这一阶段很难吸引到投资者，利用足够的杠杆使得利益最大化，企业应避免财务杠杆的消极作用，充分发挥财务杠杆的积极作用。科学测算负债规模和债务资金比例，制定科学、合理的资金结构决策，发挥高质量财务管理的竞争优势，免除财务杠杆负效应。

三、组建专业增长团队是保障战略执行的关键

战略的执行必须有团队的支撑，搭建专业团队必须要有数据分析、产品管理、技术支持、市场营销等多元的人员融合，组建成跨职能协作的团队。因此，应从以下几个方面搭建专业团队。

（一）人员构成

在这个专业团队内，首先要求所有人员能够深刻了解企业的整体战略目标，对横向的职能流程有一定了解。其次，挑选的人员不应是传统会计的核算类型，必须有一定的数据分析能力、善于沟通以及具有主观能动性的人员。这类财务人员主要来自财务体系内各版块的管理人员，他们随时能够发表自己见解，体现在这个团队中重要作用。

（二）人员分工

人员选定过后团队每一个人都有其本职工作。财务管理人员在团队中的工作职责，主要是将收集的各类数据有针对性地结合实际进行分析，选出核心关键点，确保数据分析的全面性、客观性、及时性，保证战略沿着正常轨迹执行，避免团队盲目地行动。

（三）团队协作和演变

随着战略的执行和演变，团队也会随着环境变化而变化，从起初2-3名财务管理人员扩容为5～7人，主要从战略内聚焦范围衍生发展形成专业人员扩容，责任清晰的划分可以让团队内每个财务管理人员在战略中更能聚焦范畴内数据管理，给团队内其他人员提供最有力的数据支持。

四、利用现代技术与环节控制，实现目标成本管理

（一）加强采购成本控制

制造过程中直接材料在成本中比重较高，也是降低成本最直接的因素。基于低成本战略对于目标客户来讲，可使价格稳定，营业利润率较低，保障产品在每个环节稳定可控。实施有效内部控制，首先，要加强采购人员的职业培训和能力考核；其次，要建立完整的内部采购审批流程；最后，要定期评价供应商等级，引入供应商一同升级进行战略性合作，实现规模扩大以及长期稳定发展。另外，原材料要结合业务量增长趋势制定采购计划，抓住市场环境变化而择机采购。在财务管理中，不但要对以上因素进行跟踪，还需要通过期货对冲、改变付款方式等措施，有效降低材料成本。

（二）落实生产过程控制

相比材料控制，生产过程控制更具专业性和复杂性，现代制造业企业越来越重视生产过程中的作业成本控制，也使越来越多的企业从实际成本转向目标成本。建立目标成本执行制度，对于人员成本意识、健全过程控制等都是一种不小的变更挑战。从现代财务管理角度，要求会计人员融入生产过程每个环节，从成本计划、成本预算、作业分类等方面进行精细化核算，是成本控制达到经济利益最大化的前提。高水平的成本管理不仅仅需要财务人员融入，过程中的非财务人员同样要有相关的业务水平。其中，财务管理对于非财务人员的培训至关重要，需结合财务管理知识中直观的数据呈现，实现专业成本管理方案达成过程中的成本控制，扩大利润贡献。

（三）推进企业数字化建设

目前，现代制造业中人口红利优势正在逐步消失，要实现企业发展的持续稳定，就必须结合精益化管理、贯穿智能工厂的信息化手段，来激活成本控制。数字化建设要求加强人员内部的精细化、规范化操作以及管理，实现流程清晰、成本可控，逐步形成规模化生产，推动实现业务和管理模式的创新。财务管理人员应当在企业信息化建设全过程参与设计，这将是实现企业战略目标的重要因素之一。另外，在数字化推进过程中，应选择适合自身发展战略的数字化方案，因为在数字化转型过程中，并不是企业的本质属性发生变化，而是不同行业，在不同发展阶段，面对不同市场环境对于数字化方式、深度应用的转型。

（四）加强研发及提高核心竞争力

目前，国家应鼓励企业充分发挥自身产业链的核心技术，深度研发创新突破重要环节的生产难点和掌握关键技术。在此过程中，财务人员应发挥财务专业防范风险意识，控制在研发过程中过度浪费和不合理费用支出现象发生，避免经济利益的流失，合理分配资金使用，最大程度减少因研发而造成企业资金流困难带来的财务风险。同时，在研发成功后，通过财务管理差异性分析给研发团队与管理层参考，以有效规避企业战略风险。