国有企业员工工作家庭冲突、组织认同与工作倦怠的关系

文｜黄玉芬

当员工产生工作倦怠感时，就会对本职工减少工作热情，对员工的身心健康、职业价值观、工作态度都是不利的，最终导致工作绩效低下，影响组织甚至企业的发展。本文以某国有企业的150 名员工为被试，通过问卷调查，探讨了工作—家庭冲突、组织认同对工作倦怠的影响。结果表明：①不同年龄、工作年限、文化程度、职务的员工在工作—家庭冲突、组织认同和工作倦怠方面都存在差异；② 工作—家庭冲突与工作倦怠呈显著正相关，表明工作—家庭矛盾越突出，员工的工作倦怠感越强。组织认同与工作倦怠程度呈显著负相关，表明员工对组织的认同感越高，员工工作倦怠感越低。

随着经济的发展、社会生活节奏的加快，工作对员工的要求也越来越高，人们面临越来越大的工作压力，而工作倦怠也越来越成为人们工作和生活中不可回避的问题。开展有关职业倦怠的调查，对于预防员工的倦怠、提升组织的竞争力具有重要的意义和价值。工作倦怠是指员工对工作所持有的一种情感反应，当员工对工作产生倦怠时，可能会出现对周围的人和事表现出冷漠的态度、工作丧失兴趣、磨洋工、甚至离职。因此，从管理角度来看，如何防止和干预员工产生工作倦怠感，是人力资源管理工作的一项重要内容。

员工的工作绩效对企业健康稳定可持续发展至关重要，而工作倦怠是影响工作绩效的关键因素，所带来的不利影响主要有以下三个方面：第一，工作倦怠不利于员工的身心健康。当员工出现工作倦怠情绪时，心理健康就会受到威胁，比如产生抑郁、易怒、焦虑、无助感等心理问题，从而也会带来一系列的身体问题，比如出现疲倦、失眠、头痛、茶饭不思等身体问题。第二工作倦怠不利员工建立正常的人际关系。当员工出现工作倦怠情绪时，往往会减少与同事、领导、组织之间的沟通交流，会降低自身在组织中的存在感，且容易着急上火，导致人际关系的恶化。第三，工作倦怠不利于树立正确的工作态度。工作态度是多方面，包括如何对待同事、领导、工作、组织以及自身等。当员工出现工作倦怠情绪时，对待工作满意度低下，对组织认同感低，时常出现缺勤、工作拖拉、工作中时常出差错，最终导致离职。综合以上三个方面，无论是对身心健康还是人际交往以及工作态度的影响，最终都会导致工作绩效的降低。

一、国有企业员工工作倦怠、工作—家庭冲突和组织认同的年龄差异分析

在工作倦怠方面，年龄30～35 岁间的员工工作倦怠感最强，年龄25 岁以下的员工工作倦怠感最低。造成这一结果可能的原因为：首先，30～35 岁间的员工正是事业发展最快的时期，干劲十足，在工作中被组织分配的工作量较其他年龄段的员工要多，工作的要求也更高，但当付出的努力与回报不相匹配时，容易产生心理失衡。其次，在国有企业，不免存在论资排辈、讲学历的现象，因此，干得出色的员工不一定就能得到晋升，当员工晋升过慢、提升受阻时，不公平感自然产生。因此，工作努力，高绩效的员工与表现平平的员工在薪资水平上并没有多大差距。而30～35 岁年龄段的员工，社会、家庭、组织赋予的责任更多，当以上情况出现时，他们的雄心壮志就会被消磨，更容易产生对周围的人和事倾向于冷漠的心态，出现工作效率低下、焦虑、怠工、缺勤、甚至离职等现象。而25 岁以内的员工，正是大学毕业刚步入社会工作的年龄阶段，对自己的工作充满好奇，憧憬着美好的未来，在工作初期一般情况下不会出现玩世不恭的工作态度。

在工作—家庭冲突方面，年龄30～35 岁间的员工工作家庭冲突矛盾最明显，年龄在25 岁以下的员工工作家庭冲突矛盾最不明显。原因可能是：30～35 岁间的员工，家庭结构一般是上有老、下有小，随着人口结构的变化，还可能是“两小四老”，承担的家庭责任重大。而处在该年龄段的员工被上司赋予的工作量更多，工作要求更高，而且年于职业生涯上升期，因此，在工作中自然不敢怠慢。但人的精力是有限的，当一方面存在高要求时，不得不对另一方面作出适当调整。

在组织认同方面，年龄介于30～35 岁间的员工与组织联系在一起的态度最差、倾向性最低，而年龄在25 岁以下的员工组织认同程度相对较高。原因可能是：年龄在30～35 岁间的员工对自己的期望值及家庭、朋友所赋予的期望值较其他年龄段的员工要高，35 岁也是事业期的分界线。在国有企业中，随着社会竞争日趋激烈，企业也要与时俱进，不断改革，推动转型升级，促进企业稳定健康发展，对员工的要求也是越来越高。然而薪资水平的上涨幅度远远低于消费水平的上涨幅度，再加上晋升、个人发展、人际关系以及家庭的压力。处在该年龄段的员工，人生观、价值观、世界观已趋成熟，当个人需求得不到满足，对组织的认同存在歧义时，就会选择跳槽，以求得到更好的发展。25 岁以内的员工，刚参加工作或工作不久，工作经验和技巧相对不足，在社会上竞争力不强以及就业难等因素的存在，因此，他们会选择脚踏实地工作，以积累丰富的工作经验，提高自身的工作水平和社会竞争力。

二、国有企业员工工作倦怠、工作—家庭冲突和组织认同的工作年限差异分析

在工作倦怠方面，工作年限在15～20 年间的员工工作热情最低，工作年限在5 年以内的员工工作热情最高。造成这一结果的原因可能是：工作年限在5 个以内的员工文化程度相对较高，而且年轻气盛，喜欢挑战，善于表现自己，在个人能力方面具有很大的上升空间，对自己的职业生涯有着无限可能的憧憬，工作投入度自然要高。而工作年限在15～20 年间的员工，事业已处于定型期，从事的工作和角色都已定型，在工作中不会有更高的热情。

在工作—家庭冲突方面，工作年限在15～20 年的员工工作对其家庭的影响程度最高，而工作年限在5 年以内的员工得分最高。造成这一结果的原因可能是：工作年限在5 年以内的员工，处于职业生涯初期阶段，一般情况下还没有成家。另外，社会竞争日趋激烈，各方面的要求越来越高，年轻人的事业心比较强，高消费、高房价等因素的存在，使得大多数工作不久的员工，在经济上存在一定的压力，因此此类人员一般会选择先创业后成家。而工作年限在15～20 年间的员工基本都成家，事业上也已基本定型，一方面要承担家庭责任，另一方面不能耽误工作，工作—家庭之间的冲突在一定条件下就会暴露。

在组织认同方面，工作年限在5 年以内的员工与组织联系在一起的态度和倾向性最高，而工作年限在15～20年的员工与组织联系在一起的态度和倾向性最低。工作年限在5 年以内的年纪轻、学历高、学习能力强，该类人员具有较强的可塑性和学习能力，喜欢迎接挑战，在工作创新方面企业对于他们具有较高的期望值，参加培训学习的机会也相对较多，此类人员也就会表现出组织认同感强烈。而工作年限在15～20 年间的员工，在改变工作性质，转换工作角色方面机会已经很少，上升的空间也不大，表现出的组织认同感就要低一些。

三、国有企业员工工作倦怠、工作—家庭冲突和组织认同的文化程度差异分析

在工作倦怠方面，本科学历的员工得分最高，表明文化程度越高工作的热情也就越高。原因可能有：在企业中，此类人员被聘用后一般是安排在管理岗位或专技岗位，专业对口，能够学以致用，人尽其才。另外，此类人员理论知识比较丰富，学习能力、接受能力及应用能力都比较强，因此，往往是重点培养对象，被组织关注程度也越高，在工作态度，工作热情，投入度方面也就越高。

在工作—家庭冲突方面，高中及以下文化程度的员工工作—家庭冲突矛盾明显，而本科学历的员工工作—家庭冲突矛盾最不明显。原因可能是：文化程度越高的员工认知水平较高，技术进步较快，在工作中发展空间更大，通过努力自身能力不断提高，被提拔、晋升的机会较多。因此通常不但不会遭到家庭成员的反对，反而可能会得到家庭其他成员更多的帮助，以减轻他的家务负担，使之能全身心地投入工作。而高中及以下文化程度的员工由于知识水平的限制，一般是操作岗位上的员工，随着近年来国有企业不断改革，转型升级，对员工工作能力、工作要求的提高，工作任务也就越来越繁重。此类人员在家庭中的地位相对来说不及高学历人员高，承担的家庭责任也更多些。

在组织认同方面，本科学历的员工组织认同感较低，高中及以下的员工组织认同感较高。学历越高的员工，掌握的知识面越广，工作能力、学习能力较强。对企业的管理、分配、企业文化建设、转型发展，有自己的一些看法，当自身的看法与企业的制度相悖时，就会降低组织认同感。

四、国有企业员工工作倦怠、工作—家庭冲突和组织认同的职务差异分析

在工作倦怠方面操作工人的工作倦怠感最高，而科级管理人员的工作倦怠感最低。在组织认同方面，科级管理人员组织认同感最高，操作工人的组织认同感最低。原因可能是：科级管理人员在管理中的角色，起到管理、分配任务、协调沟通的作用，大部分的具体事务性工作由下属去完成，一般不会被繁杂的琐碎事情所困扰，工作环境、工作条件都比较优越，从而不易产生工作倦怠感，对组织的认同程度较高。而操作工人是即要掌握熟练的操作技能，工作环境相对较差，而且有些技术操作岗位既要技术，也要体力，还要忍受高温、职业本身带来的伤害。比如电焊工，弧光和气体对身体都是伤害较大的，在长期工作中容易产生情感、态度和行为的衰竭状态。

在工作—家庭冲突方面，得分最低的是设备维修工人，而得分最高的是科级管理人员。科级管理人员作为领导，在很多时候只要管好其下属，对事情做出决策，具体的事务性工作都由其下属完成，因此，工作时间安排弹性高，家庭地位、社会地位相对高一些。而设备维修工人，每天面对的是生产设备的维护和检修，工作任务的完成受时间限制，必须在规定时间内甚至缩短时间完成，以免因设备故障停机时间过长造成更大的损失。另外设备维修工是一个技术含量高，对体力要求较高的工种。随着科技的进步，此类员工在工作之余还要不断地学习，不断提高自身的技能水平，以免因技能水平低下而遭淘汰。除工作本身压力之外，此类员工还要承受因工作带来的学习压力。再加上维修工人的家庭地位相对较低，承担的家庭事务要多一些。因此，在很多时候不得不对家庭活动计划作出调整。

在组织认同方面，科级管理人员对组织的认同程度最高，而操作岗位人员组织认同程度最低。原因可能是：管理人员在企业中地位相对较高，在情感上对组织的认同感强。而操作岗位人员，工作辛苦、工作环境差，不仅对体力要求高，对技术水平要求也不断提高，但在薪资水平等方面却不及管理人员，在情感上对组织的认同感较低。

五、工作—家庭冲突、组织认同与工作倦怠的关系

工作—家庭冲突与工作倦怠呈显著正相关。工作家庭冲突矛盾越突出，员工的工作倦怠感就越强。工作家庭冲突是一种压力源，会给员工带来诸多负影响。尤其是对于上有老下有小的员工，当不能很好地平衡工作家庭关系时，会造成生理心理上的不适（比如抑郁、焦虑、失眠、头痛等），工作拖拉、效率低下，时常感觉疲倦、工作缺乏激情，从而导致迟到、早退、旷工、离职，从而影响生活质量和精神健康。对于企业员工来说，平衡工作和家庭两个角色的需求已经成为日常事务。一方面，扮演多重角色会给员工带来很大的精神利益，比如地位、自我满足和高自尊。另一方面，这些角色的累积也会带来潜在的威胁，包括角色正常与否以及身心健康等。总之，员工在工作和家庭角色中经历的主观感受是心理幸福感的一个重要决定因素。工作—家庭冲突不仅影响了员工的心理幸福感，也影响了员工的工作态度，降低对组织的认同感，结果导致工作绩效低下。

组织认同与工作倦怠呈显著负相关，这表明，员工对组织的承诺越高，工作投入度就越高，产生工作倦怠感的概率越小。在企业中，员工对组织的承诺是多方面的：员工关注自身的工作投入，能得到怎样的产出，而不会关心离开企业会失去什么；员工注重自身在企业中的发展，并且是长远的，而不是短期内的既得利益；员工更重注付出与回报比，与企业是一种社会交换的关系。当员工付出的努力与得到的回报不相等，晋升受阻或者员工在工作或生活中遇到困难得不到组织的帮助、工作中即使完成了很重要的任务也得不到组织的赏识时，就会降低对组织的承诺。低组织承诺会降低员工的满意度，削弱员工的工作积极性，直接影响员工的工作行为，主要体现在工作态度消极，效率低下、低出勤率、高离职率等方面。高组织承诺会提高员工的工作激情，员工往往会保持较高的工作积极性，从而增强对组织的满意度，对提高组织绩效有积极影响，对员工的负面影响就越小。因此，提高员工的组织认同感，增强员工对组织的承诺，有利于预防员工产生工作倦怠感，从而改善组织与员工的关系，促进企业的发展，达到员工与企业双赢的目的。

六、结论和建议

（一）结论

（1）不同年龄、工作年限、文化程度、职务的员工在工作—家庭冲突、组织认同和工作倦怠方面都存在差异。

（2）工作—家庭冲突与工作倦怠呈显著正相关，表明工作—家庭矛盾越突出，员工的工作倦怠感越强。组织认同与工作倦怠程度呈显著负相关，表明员工对组织的认同感越高，员工工作倦怠感越低。

（二）建议

在提高员工对组织的承诺方面：①重视员工培养，搭建员工成长平台。一方面开展形式多样的培训，使员工能清楚地认识企业和岗位的需求。通过培训不断提高员工的管理水平和业务能力，有助于员工的自身发展，增强员工归属感，提高员工的工作积极性，从而增强企业的竞争力。另一方面，开通多种职业晋升通道，使员工的奋斗有方面有目标。② 积极推进企业文化建设，提高员工的归属感和幸福感，从尊重员工、理解员工、关心员工、培养员工方面着手，使员工在物质富裕的同时能够达到精神富裕，从而提高员工的工作积极性和工作责任感，为实现企业的奋斗目标而努力工作。③注重员工的意见和建议，当员工的合理化建议被采纳或实施时，会增强员工的主人翁意识和责任感，会促进员工为企业的共同愿景更加努力地工作。④ 建立健全绩效考核体系，合理、公平的绩效考核体系能有效地提高员工的工作投入度，付出与回报相对合理、公平，会增强员工对组织的认同感，不断提升自身的工作能力，朝着心中的方向和目标而努力，最终组织和员工达到双赢。

在缓解员工工作—家庭冲突方面：从组织层面，建立健全员工的福利制度，使员工能有组织依靠，这样就会有更多的精力投入到工作中去。比如实行弹性工作制，员工援助计划、提供托幼服务、为员工提供养老信息等，通过各种行之有效的措施和计划，关心关爱员工的家庭困难，帮助员工解决难题，可以有效地降低员工的工作家庭冲突，从而预防或矫治员工的工作倦怠。