经销商重构经营模式七大步骤

戈军珍/珍谋钧略

近几年，经销商群体所面临的竞争压力越来越大，让许多经销商困惑的是，过去的一些经营方式效果欠佳。经销商普遍认为在招人和留人方面存在着巨大的困惑，造成这种现象尽管有许多原因。为什么会出现这种现象？这是因为大多数经销商没有一个有效的经营模式，那么什么是经营模式？经营模式是企业根据企业的经营宗旨，为实现企业所确认的价值定位所采取某一类方式方法的总称。

所以，经销商都应该打造一套属于自己的经营模式。那么，如何才能构建有效的经营模式？

第一步：目标顾客界定—为谁提供服务？

由于任何经销商的资源都是有限的，所以不可能为所有的顾客提供服务。有效经营的逻辑是：经销商根据自身资源和能力，选择一部分合适的顾客作为自己的目标顾客，为他们提供产品和服务。

未来动保行业的用户可以划分为五类：第一类是小/散户；第二类是家庭农场；第三类是独立的中大型养殖场；第四类是半/全产业链地方性龙头；第五类是半/全产业链集团。对大部分基层经销商来说，未来最主要的是瞄准家庭农场和少数的中大型养殖场，从长远来看，小户和散户在养殖结构中占的比例越来越小，对经销商未来的发展价值不大，而产业链型的无论是半产业链龙头还是全产业链龙头，打起交道来都比较麻烦，存在资源不匹配、地位不对称、资金压力大的问题。

第二步：顾客痛点分析—他们有何痛点？

顾客在工作中存在的某些问题，或者在工作中的麻烦都叫痛点。顾客有痛点我们才有机会，痛点来源的几个方向：第一，健康，主要指的是产品对动物是否具有副作用，或者是否会在畜产品中有残留；第二，效率，对于疫病来说，提高治疗效率非常重要，效率里面还有人工效率；第三，效益，影响效益的因素有很多，如产品的性价比、客户自身的管理问题、经销商对客户的服务能力等，当然还有其他方向的痛点，如资金、产品销售、动物疫病等。有效的经营是要针对目标顾客的痛点的提供具有竞争力的解决方案。

第三步：竞争对手界定—谁是你的对手？

在任何一个市场上都不可能是独家经营，都会有大量的同行。在经营过程中不仅要考虑顾客，同时一定要考虑竞争对手在干什么？这个时候你必须清楚谁是你的对手，一般来说我们需要考虑的是直接竞争对手，所谓直接竞争对手是指针对相同目标顾客，提供相同或类似的产品和服务，并且服务成本类似的同行业工作人员。对于经销商来说在分析竞争对手时，需要考虑两个要素：第一，上游生产企业的竞争对手；第二，和自己直接形成竞争的经营者，这两个要素决定了对竞争对手的思考。优秀的经销商自身不仅要具备竞争能力，同时他所代理的上游生产企业也要足够优秀，这样经销商才具备真正的竞争力。

第四步：内部运营管理—如何做好管理？

对大多数基层经销商来说，内部运营管理最主要是内部管理制度和管理流程的设计，体现的是团队建设及门店管理能力。而对一些有团队的省级经销商来说，内部应用管理主要有三个方面的内容：第一是内部的组织架构设计；第二是管理制度与管理流程设计；第三是薪资体系与激励模式。这里强调的是管理必须和经营相匹配，管理不应该超过经营，过度强调管理反而会对经销商的经营造成负面影响。好的管理有三大特点：第一是流程简洁；第二是风险可控；第三是提升效率。

第五步：确定经营方向—提供哪些方案？

确定经营方向主要是针对顾客的哪些关键痛点作为突破。不是顾客所有的痛点我们都能解决，而是围绕顾客的一个或几个关键痛点作为主攻方向，围绕这些痛点提供有效的解决方案。经销商这样做的好处是，把有限的资源进行精准投放，这是确定经营方向非常重要的关键点。

第六步：选择合作伙伴—选择和谁合作？

选择合作伙伴最主要考虑的是如何选择上游的生产企业进行合作。一般情况下对上游生产企业的评价主要三个方面：第一是生产企业在行业中地位如何，品牌影响力多大；第二是选择生产企业的核心产品和服务有哪些；第三是要了解生产企业未来的战略规划。需要注意的是，经销商在选择合作伙伴时要打破过去的经验思维，因为环境变化极快，很多时候经验是阻碍我们成长的阻力。

第七步：开展业务活动—怎样连接顾客？

用什么样的方法能搞定顾客称为业务活动。比如说传统销售方式：推销、赊销和促销，这三种方式效率都不高。推销最大的痛苦就是进不了养殖场；促销方法被竞争对手提前使用，对顾客的吸引力也越来越弱；赊销这种方式主要是由产品的利润率来决定的，由于现在的经营利润越来越薄，赊销的风险也越来越大，所以这三种方式对我们来说已经不再是有效的销售模式。未来销售模式有四个改变：第一，从客场作战到主场作战；第二，从单打独斗到团队协作；第三，从卖产品到提供解决方案；第四，从个人能力到组织资源的系统整合。

优秀的经营模式从来都不是一蹴而就，是基于以上七个步骤的详细打磨并不断完善，是一个周而复始，循序渐进的过程。