关于石油销售企业内控制度建设的思考

摘要：21世纪，石油的开发不仅仅是一个国家工业化进步的标识，更是给全球化的资源竞争创造了全新的角斗场，各国都希望利用自身的地缘优势来争取更多石油开发和定价的自主权，企业和企业之间的比较也从传统的量化模式中脱离出来，逐渐把视线转向核心竞争力的打磨上。正因为如此，本文也将立足于石油的开发，结合石油销售企业，以内控制度为切入点，分析内控制度的内涵和价值，探讨石油销售企业内控存在的矛盾和不足，并列举出解决的路径和方法，希望能够为管理者注入更多生机与活力，仅代表个人的思考和论述。

关键词：石油销售;企业内控;价值分析;方法探讨

引言：近些年来，国内资源开发的规模已经有了明显的延伸和拓展，中国本身的石油储存量就是相对可观的，因此石油开发和石油销售企业也在发展的过程中提高了自身的市场地位。目前，国际油价上涨，进口空间紧缩，国内的石油销售企业更是需要审时度势，抓住商机，构建更为完善的内控机制，彰显出自身的核心竞争力，从而争取更为宽广的市场空间，不断地拓展贸易渠道。

1 内部控制的逻辑内涵和基本流程

1.1 核心概念

通常意义上所说的内部控制，主要是以经营效率的提升为核心目的，强调的是企业结合各种先进的手段与技术，针对内部的运行做出各种各样的调节和引导，牵涉到一系列的组织、计划以及程序。从主体上来看，内部控制牵涉到企业的领导层和执行层。从客体上来讲，领导层和执行层始终把重点放在经济行为和业务管理这两大板块上，目的就是为了进一步提高企业战略的执行力和权威性，让企业的市场经营秩序能够变得更为稳定。总得来说，内部控制兼顾了企业所有的生产经营活动，能够让企业的资金链变得更为稳固且安全，无论是会计信息、财务信息还是生产信息都可以在内部控制的引导下被统筹到相应的平台上，进而快速的排查潜在的问题与隐患，尽可能的规避未来的风险，进而拓展市场的盈利空间，为企业争取更大的福利[1]。

1.2 核心流程

在现代市场经济的引导下，尽管不同企业的经营模式都存在一定的差别，但当他们都引进内部控制体系之后，其自身的运转流程也是具有一定的共性的。一般情况下，内部控制的流程主要牵涉到事前预防，事中控制和事后完善这几个角度。就事前预防来讲，强调的是企业的提前行动，在彻底失控之前，企业通常会建立一套相对稳定的控制机制，由此来排除内外部环境的干扰和限制，保证各个工作部门都能够分工合作、完整的协调到一起，拧成一股绳。在这里，良好的内控机制通常会牵连到审批，授权这一系列的程序，这样可以让企业的上下级运营变得更为严谨，彰显出管理层的公信力和威严[2]。

就事中控制来讲，主要强调的就是内控机制的执行部分。企业需要通过事中控制，来制衡不同部门之间的权利和责任，由此来平均分配资金和资源，提高资金链周转的稳定性。同时，管理层也要凭借自身的审批地位，来分析内部控制的执行情况，做出全方位的评估和判断。也就是说，适中控制直接影响到企业内控机制的成型与否。而就事后完善来讲，主要指的是企业对漏洞和空白的填补，目的是为了完善系统运营中存在的一些薄弱环节，其自身也主要集中在经济运行这一领域。具体来讲，无论是股东会、董事会还是监事会，他们在制定内部控制机制的时候，并不可能完全预见企业在未来可能经历的风险或者是挑战，因此制度本身就会存在一定的局限性，但这并不意味着制度的可行性就要被全盘否定。企业需要在事后提炼出内控机制在运行中出现的矛盾，由此来做出精准的预防和补充，为未来的业务活动做好充分的准备工作[3]。

1.3 关键要素

尽管企业需要在运行的过程中设计出与自身相符合的内控制度，但无论是何种形式的内控制度，都要受到特定的要素约束。早在之前，我国就已经在宏观上针对内部控制出台了一系列的审计原则和文件，这些文件也明确强调内部控制的关键要素牵涉到5个方面的内容。

其一就是内部环境，这是影响内控制度建立和运行的根本外因，牵涉到企业人力资源分配的格局，基本的组织和架构，经营战略与方针等多个层面。其二就是风险评估，这针对的是企业在经营管理中面临的各种不确定因素，能够及时的排查潜在的问题和隐患，牵涉到风险的基本识别，风险的现实分析以及风险的市场应对。其三就是控制活动，这也是内控制度实施的核心窗口，目的就是为了让管理层的指令能够层层下放到基层，顺利的进入到执行和启动环节。大多数控制活动的设计都和企业的具体业务存在密切的联系，也就是通常意义上所说的授权控制，会计控制，预算控制，报告控制，绩效控制，效益控制以及技术控制等等。

其四就是信息和沟通，这是内部控制得以传递的桥梁和纽带。信息的收集可以完整的展现出企业的经营管理状况，当这些数据被企业的不同层级所吸收时，部门与部门之间的联系就会变得更加紧密。这样一来，上下级的沟通也会变得更为顺畅，进而提高了财务报告的真实性，维护了信息系统的安全性和可靠性。最后就是内部监督，内部监督能够有效的约束主体的思想和行为，牵涉到检查和评估这两大板块，能够把所有的信息整理到一起形成书面报告，然后展开系统的分析和判断，能够真正反映出内控制度运行的状态和结果。企业也可以通过持续性的监督和跟进，对目前的制度作出修改和完善，弥补自身在实践中存在的不足。

2 石油销售企业内部控制存在的主要矛盾

2.1 内部环境的欠缺

笔者在上文中已经强调，内部环境的塑造牵涉到人力资源分配和组织架构等多个层面。在这其中，人力资源分配的占比是最为突出的，也是企业在实践中最容易出错的环节。目前，有相当一部分石油销售企业，都没有真正认识到人才队伍打造的重要性[4]。具体来讲，企业把人事部门当做人力资源调度的核心机构，而人事部门在实践的过程中并没有真正分析这份工作的意义，只是按部就班的根据计划来引进外部的人才，并没有真正思考企业内部的岗位需求，所以那些新入职的员工也很难找到归属感和安全感，导致其很容易增大岗位与员工之间的分配落差。久而久之，部门的发展也会变得极为臃肿且沉重，甚至无法维持正常的运转。除此之外值得注意的是部分企业的人事部门没有对基层员工展开持续性的培训和引导，只是按照传统的观念训练他们的職业技能，但并没有认真分析员工的内心世界和情绪变化。石油销售企业本身就要面临着极为激烈的市场竞争，是要通过客户人头来争取利益的，因此大多数员工承担的压力是极为沉重的，他们会面临各种各样的竞争风险和隐患。部分员工为了提高自身岗位的稳定性，大多都会自觉的打磨自身的市场技能，如果企业此时的教育重点依旧是技能的训练，那么也必然会造成大量的资源浪费。而且，一些石油销售企业也并没有构建起完善的奖惩机制，没有为员工打造清晰的未来发展蓝图，所以很多员工也没有在岗位上找到自身的目标和方向，他们的积极性和自信心显然是大打折扣的。

2.2 风险评估的不足

很多石油销售企业都没有构建起完善的风险应对策略，在遇到市场波动或者是变化的时候，大多都会直接套用以往或者是同行的经验，并没有形成独特的应对机制和模板，这种认死理的思维完全不符合现代市场的发展规律，销售企业也很有可能在未来被淘汰。之所以会出现这一问题，主要原因在于企业的管理者抱有一定的侥幸心理，尽管他们可以预测到企业的风险类型，并且也拥有一定的预防意识，但管理者只是把风险罗列出来，进行简单的识别和辨认，并没有真正采取一些积极的防范措施，更多的是等待这些风险自动消失。然而，从经济学的角度来看，风险本身就是客观存在的，并不会因为主观意识的存在而彻底消失，所以企业只是抱有侥幸和应付的心理是完全不够的。[5]

2.3 控制活动的误差

企业内部的控制活动本身就是多种多样的，但无论是何种类型的活动，都会牵连到人力资源本身，而人力资源在评价时所参考的工具就是绩效考核。很多石油销售企业的绩效考核机制都是不够明晰的，管理层在划分考核标准的时候，并没有积极的吸收基层员工的反馈意见，只是盲目的把业绩作为衡量的标准，所以导致整个绩效考核机制都缺乏足够的执行力和可行性，如果员工的内在需求得不到重视和认可，他们在岗位上所展现出来的活力也会大打折扣。除此之外值得注意的是大部分石油销售企业采取的绩效考核形式都过于单一，管理层直接把下级的全权审核包揽在自己身上，这也就意味着考核者作为作出决定的主体，必然会受到个人情感的影响和限制，如果与员工的私人关系较为融洽，那么绩效考核的结果也自然是极为良好的。同理，如果员工和上级之间的私人关系较为紧张，那么员工也很有可能在岗位上被挤压、被轻视，总得来说，这种单一的考核机制并不能真正保证结果的公正性和客观性，甚至会引起基层员工的不满，激发出他们的逆反心理。另外，一些石油销售企业在制定绩效考核标准的时候，并没有结合自身的发展目标和发展定位，所以整体的机制运行也缺乏足够的前瞻意识，只能适用于短期的业务活动，各部门为了获得更多的短期效益，通常会牺牲长远的计划，这就在无形中压缩了企业的未来发展空间。

2.4 信息与沟通中的壁垒

目前，部分石油销售企业并没有构建起统一的制度管理部门，不同的制度在运行的时候缺乏宏观上的引导和参考，所以信息与信息之间的交流也存在明显的壁垒。也就是说企业的规章制度被拆解到不同的部门中，而部门与部门之间的运行具有明显的相对独立性，所以在沟通的时候也忽略了信息的对接和传递。某一个部门在调整制度之后，其他部门并没有及时收到更新的消息，这就让内控机制的测试结果具有一定的滞后性。与此同时值得注意的是由于内部控制部门的建设存在一定的欠缺，所以反舞弊制度的落实也缺乏足够的执行力。当下，石油销售企业接受的行业监管是存在一定的漏洞的，部分管理层并没有真正认识到反舞弊的价值和重要性。

2.5 内部监督遇到的矛盾

当前，石油销售企业面临的内部监督矛盾主要集中在审计这一板块。具体来讲大多数审计部门只能兼顾部分监督工作，并没有掌握完整的权限，所以也很少会真正的跟进企业的经营管理活动，也很少会展开周期性的测试，这样一来，内部控制的重点就只是落在了财务上，并没有兼顾到企业发展的所有活动，最终整理出的评估报告也缺乏完整性和说服力。除此之外，内部审計机构并没有在石油销售企业中占有很高的地位，一般都会与其他的大多数部门保持相同的等级，这也就意味着，审计人员自身的利益也会受到各种复杂因素的影响，例如后勤部门、财务部门和党群部门等等，因此他们在履行自身职责的时候也缺乏足够的独立性，会有各种各样的疑惑和顾虑，这就有可能破坏审计结果的独立性和客观性。再加上，很多石油销售企业的内部监督形式都是过于单一的，只是按照季度或者是年度周期来展开测试，并没有真正进行深度的考核和评价，所以也并不具备足够的权威性。

3 石油销售企业内部控制完善的路径和方法

3.1 内部环境的塑造和打磨

其一，企业要构建起合理且可行的人才培养体系，必须要在新时期彰显出以人为本的理念，真正调动起基层员工的积极性和主动性，只有这样才可以为未来的经营活动注入源源不断的动力。具体来讲企业要从内部挖掘人才的潜力，要对员工展开持续性的后续引导。除了要打磨员工的职业技能之外，还要让他们积极展现出个人的价值和魅力，要不断的鼓励员工参与团队协作，培养员工的团队意识与合作精神，让他们可以不断的提高凝聚力，在轻松愉快的氛围中找到自己的定位，获得更多的安全感和归属感。

其二，企业在展开人力资源管理的时候，也必须彰显出工作的灵活性。人力资源的管理不能只是人事部门的工作，而是要获得所有部门的关注和重视，企业要从自上而下的角度出发，让所有的部门都结合自身的员工分配情况，思考合理的人力资源调配和管理机制，这样可以让不同岗位的员工都有更多的幸福感，他们会意识到自己是被认可且被肯定的。

其三，企业要注重员工的心理变化和情绪波动，要及时疏导员工内心的压力。值得注意的是员工不仅要面临市场竞争的压力，他们还要面临生活上的各种磨难，企业不能只是把员工当做机器，而是要认真分析他们的情感价值。如果员工的心理压力已经长时间堆积，那么企业就要灵活的展开多种类型的团建活动，可以让他们参与体育锻炼或者是参加工作心得交谈会，让员工可以放松自己的身心，缓解精神上的疲劳，感受到企业的人文关怀。

3.2 突出风险的灵活评估与判断

其一，企业要针对风险设计出更为灵活的评估制度。笔者在上文中已经强调，风险是一种客观上的存在，并不会完全消失，所以企业绝不能抱有侥幸的心理，不能因为政府在宏观上颁布了一些风险调控的质量，自己就要就此躺平。具体来讲企业要参考国内外的成功企业的先进经验，分析自身在市场发展中的定位，制定符合自身需要的规章文件，而且要认真观察规章文件在实施中遇到的各种问题和矛盾，由此来提高自身风险应对的机动性，维持基层的正常生产和生活。当风险评估制度制定完成之后，企业还要积极的收集员工的反馈意见。

其二，企业要搭建完整的应对数据库，风险的应对不能只是做事后诸葛亮，事前的评估和识别也同样重要，企业要根据识别和评估这两个板块，构建起专业的风险应对数据库，要从规避、降低以及分担等多个角度出发，制定出不同类型的应对措施。这样一来即便是风险的类型是多种多样的，企业也可以临危不惧的做出客观的判断。一般情况下，企业可以选择面对，进而谋求更大的未来利益，或者是选择规避，由此来避免可能带来的经济损失，或者是一半儿面对一半儿规避，用折中的思维去稳定自身的经营秩序。

其三，企业必须要构建起完善的问责机制，要让员工认识到风险防控和识别的重要价值，内部控制部门要及时的启动调查，对那些已经存在的风险进行仔细的识别，然后追责到具体的部门或者是个人。如果风险的产生的确是由人为因素所导致的，那么就要给予相关人员特定的警示和处罚，以敬效尤。

3.3 控制活动的调整

就业绩考核来讲，企业必须要突出自身发展的目标和定位，要针对不同部门的工作内容进行分类，针对不同的职能、不同的岗位来细化考核的指标，要让不同的指标相互独立，又彼此兼顾。一般情况下，企业可以把指标划分成效益类，服务类和管理控制类。就效益考核来讲，企业必须要以业绩为根本导向，要针对不同部门的业绩发展需求，按照月度、季度和年度等周期，总结出效益发展的状态。就服务类考核来讲，企业要认真判断部门的监督程度以及工作回應的速度。如果是控制类的考核，就要把重点放在监督管理，安全防范，违纪违规资金审查等多个层面，无论是哪一种类型的考核，企业在制定指标的时候都要参考基层员工的意见。

3.4 做好信息的传递与沟通

其一，企业要打造更为坚实的群众基础，必须要让基层员工都树立起高强度的反舞弊意识，真正认识到自身在岗位上的价值和机动性，要主动去识别并分析现实生活中的舞弊行为，大胆的进行反映和举报，企业要对那些反映者和举报者予以精神或者是物质上的奖励，这样一来，员工的监督积极性就会被灵活的调动起来，他们可以充分利用自身的主客观优势来为企业做出更大的贡献。

其二，企业要构建合理且科学的应用系统，要对自身的信息内控平台进行定期的排查与检验，及时的筛选出潜在的问题和风险，并对系统做出一定的升级，这样可以让数据库的运营变得更加稳定，并实现劳动力的有效置换，真正意义上保证内部控制的安全性和稳定性。

其三，企业还要搭建起完善的投诉渠道和反馈渠道。如果员工有举报的需求，那么企业就要迅速对这些上传来的信息作出反应，要及时的展开调查和跟进，并及时的把反舞弊工作的进展公布出来，维护员工的知情权和监督权。并且，当调查结果稳定之后，企业还要尊重员工的隐私，选择性的对调查结果进行公示。

4 结束语

总得来说，石油销售企业的内部控制本身就是任重且道远的，在实践优化的过程中，也会遇到各种各样的风险和挑战，因此管理层和执行层要保持足够的耐心。本文通过内部环境的优化塑造，风险的完整性评估，控制活动的优化，信息的传递与沟通以及内部的监督和检验这几个角度，论述了石油企业内控机制完善的方法。

参考文献

[1] 丁仁勇. 关于石油企业内部控制制度审计的思考[J]. 2019（6）.14-16.

[2] 陈启星. 对石油销售企业内控管理中风险防范与控制的探讨[J].2020.（1）：3-5.

[3] 吴秀丽. 浅谈石油销售企业内部控制问题[J]. 中国民商， 2020（6）：2-4.

[4] 钱海荣. 石油销售企业内部控制存在的问题及对策[J]. 市场观察， 2010（3）：1.

[5] 崔慕苗. 石油零售企业资产管理内部控制分析[J]. 财经界， 2018.（5）：11-12.

作者简介：于冰，（1980-），性别：女，民族：汉，籍贯：山东乳山，研究方向：经济管理。