数字化转型
——走向人与数字化协同的竞争力模型：来自中国企业的证据*

Monod Emmanuel，Eisner Alan，Joyce Elisabeth，Köster Antonia，Korotkova Nataliia，孔德莉

(1.巴黎第九大学，巴黎75116；2.克拉克大学，伍斯特01610；3.宾州爱丁博罗大学，爱丁博罗16444；4.维哲伯姆网络社会研究所，柏林14482；5.挪威科技大学 社会学与政治学系，特隆赫母7491；6.上海外国语大学 国际工商管理学院，上海201620；7.上海对外经贸大学 人工智能与变革管理研究院，上海201620)

0 引言

随着数字经济的发展，越来越多行业试图借助数字化为其产生更多价值。而对于率先经历了数字化转型的企业，也同时面临着机遇和威胁[1]。为了保持竞争力，企业会尝试利用最新科学技术改变现有商业模式或开展新业务[2]。随着数字化转型对各行业的影响持续深入，也会对经济和社会带来深远变化。围绕数字化转型对于传统行业的重要性，不仅是学者、管理咨询公司进行了相关研究，许多客户企业也在一同努力解决数字化转型的挑战。

然而，数字化转型项目的失败率仍然居高不下，BCG的数据表明失败率达到66%，麦肯锡的报告中提到为70%[3]。数字化转型项目的高失败率表明，数字化转型正如许多其他科学技术现象一样，一定程度上符合“信息技术生产率悖论”，最近又被称为“人工智能生产率悖论”[4-5]。领先的管理咨询企业，如波士顿咨询集团(BCG)、麦肯锡、埃森哲和凯捷，对于数字化转型的定义为：使用科学技术从根本上提高企业的绩效或影响力[3]，此报告提到转型依赖于传统概念下的客户体验、运营模式和商业模式。数字化转型常常是由技术决定论为主导的[6]，而忽略了其中人和组织发展的因素。本研究基于人与数字化协同的竞争力(Human-Digital Competitiveness，HDC)模型对位于中国的六家企业的数字化转型进行了深度分析。通过详实的调查数据，研究了企业对于如何管理竞争环境、如何发展高质量员工队伍以及如何通过必要的组织变革的理解。

数字化转型要求对组织和管理进行彻底思考，从而将组织视为一种以人为本的文化思考[7-8]，具有整体性和包容性的业务流程思考[9]，同时对每个业务的规模、类型、年限和使命都要进行深度思考[10]。本研究中，以HDC模型[11]作为参考框架，用来整体评估各组织的数字化转型成效，并在数字化转型背景下提出对业务的新考量。

通过对六家中国企业的数字化转型调查的分析，促进了对信息系统、管理和战略领域数字化转型的研究[1]。围绕数字化转型对企业的影响，本文首先讨论了HDC模型中提出的理论框架并对其进行发展，通过对中国六家企业的调查数据，迭代反复应用该模型以获取结论。

1 理论框架

HDC模型包括三个维度：竞争力、人事与组织结构和数字技术，每个维度又包含三个子维度，如图1所示。本研究认为，数字化转型的成功依赖于对这九个维度的管理。图1显示了HDC模型及其维度。

图1 数字化转型——HDC模型[10]

1.1 竞争力维度

(1)超级竞争

对企业而言，如果说从根本上提高绩效是数字化转型的目标，考虑其所能提供的竞争优势以及企业是否处于超级竞争的市场将是至关重要的[12]。静态竞争下假设技术不变，企业以成本竞争，最终将降低企业创造价值的能力。许多学者已对静态竞争进行了充分研究，其中最具代表性的是Porter的“五力”模型[13]。但是该模型下并未考虑包括政府、资本市场、劳动力或科技的因素。

在超级竞争的环境下，企业的竞争优势就不再是可持续的[13]，而只是短暂的[14]，因为它依赖于一个可持续的创新、破坏和再创新的过程。之前的模型就不再适用于超级竞争中[15]。为了在这种竞争下取得成功，企业被迫创造新的经营方式。企业在超级竞争的市场背景下，重点是要创造新的战略资产。这种转变的驱动因素被称为动态资源性，它被定义成一个行业创造新“战略资产”的先决条件[12]。在此模式中，有影响力的利益相关者，如强大的供应商、要求严格的买家、积极的政府和强有力的工会，对动态竞争的成功都至关重要。

(2)整体绩效管理

企业绩效通常以盈利能力、生产力和市场估值来衡量，传统上企业都会定期以年报的形式发布。由于市场的快速变化，数字化转型已经改变了这些衡量手段。企业对这些变化动态的反应是走向“企业创业”，正如Covin&Miles所说，需要“振兴、重振和重塑”[16]。此外，企业创业推动了自上而下的管理组织，更关注中层管理[17-18]，以提高敏捷性和快速反应的能力。企业领导需要培养迅速和创造性思维不断适应外界的环境变化[19]。企业必须警惕、识别和评估这些环境变化，以开发、完善和实施新的商业模式[20]。

(3)以客户为中心

绩效衡量经常被批评为过于关注会计和财务数据，而忽视了诸如客户意见、内部流程反馈、创新和学习的观点等。如平衡记分卡所述[21]，Kaplan和Norton将记分卡与企业模型联系起来，该模型强调人在流程中发挥的作用。优化的流程可以使客户满意，而满意的客户可以带来更多的财务收入[22]。对客户的关注不仅与管理中的数字化转型有关，这其实是企业长期以来一直注重的，即客户不是简单的消费者，而是可以为企业增值的贡献者[23]，客户同时还是企业服务和产品开发的中心目标[24]。

1.2 人事与组织结构维度

(1)劳动力差异

与大多数科学技术方法一样，在其中很容易被遗忘的是人的因素。在人力资源学科中有一场与人力资源战略价值的辩论，最初由核心能力模型[25]和平衡记分卡[21]提出。

(2)组织变革

组织建设(Organization Development，OD)源自于在20世纪60年代，是由于组织需要应对技术的发展，评估其对劳动力特别是对组织的影响而产生的。OD最初集中于解决长期问题[26]，尽管它保留了原始的组织过程和结构平稳的人文整合主义理想[27]。尽管常常被咨询机构所忽视，OD所研究的内容都是富有价值的。如《哈佛商业评论》和《麻省理工学院斯隆管理评论》，根据Beer(1980)的定义，OD最新的趋势是既关注组织绩效，也关注基于组织科学方法的整体性：“将行为科学知识在全系统的应用转移过来，以有效的战略开发改进组织结构的流程[28]。该定义强调了OD与其他组织变革改进方法的区别特征，如管理咨询、创新、项目管理和运营管理”[29]。换言之，OD包括；(1)提高绩效的意愿；(2)对组织某些方面的改变；(3)学习或向客户系统转移知识和技能[30]。

(3)业务流程创新

业务流程管理(Business Process Management，BPM)是企业在其目标实现中协调各方活动的传统方法。业务流程是为实现确定业务而执行的一组有逻辑的任务，并具有跨越组织界限的特征。业务流程通常独立于组织架构[31]，其相关管理最初是为了工作简化和进行质量控制。BPM由价值链[32]和业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)[33]的概念形成。BPM包括企业层面、流程层面和实施层面，企业层面的关注点包括价值链和价值网、价值链图、流程成熟度模型、业务流程框架、管理文化变革、综合流程度量系统和企业体系结构。流程层面的关注点包括创新、分析和建模服务流程、分析和建模复杂流程。实施层面的关注点包括建立标准、被认证的业务流程管理系统(Business Process Management Systems，BPMS)[34]。本文使用业务流程创新(Business Process Innovation，BPI)的概念代替BPM，以强调技术和人对业务流程改进实现绩效增长的重要性[35]。

1.3 数字技术维度

(1)技术基础设施

20世纪90年代末以来，企业主要通过ERP和客户关系管理系统(Customer Relationship Management，CRM)实现运营的数字化。然而如果没有技术基础设施，企业就会缺乏无缝运营。因此，企业不具备执行数字化转型所需的基本能力。当企业进行数字化转型时，通常会关注平台或客户体验，而不考虑数据的重要性。企业必须能够为交易执行信息提供对关键数据的无缝连接访问。为了实现这一目标，他们需要一个强大的和可扩展的运营、技术基础设施。这样的基础设施也被称为数字化过程平台[36]，与服务应用程序的数字化对应，与核心操作相关。基础设施为技术和业务能力提供支持，以确保核心业务的效率、可扩展性、可靠性、质量和可预测性。

(2)企业架构

在IT领域，架构常常与技术基础设施相混淆，而架构实则为未来技术基础设施的计划。一般而言，IT架构是指企业设计数据库和应用程序业务基础设施的技术标准和政策清单[37]。但仅将IT架构视为技术标准并不能确定其对企业业务的贡献。在IT架构、流程和技能的内部领域可以和IT管理范围之外的业务之间建立直接联系[38]。

(3)开发方法

虽然大多关于数字化转型的文献都提到了敏捷方法，但使用此方法的原因和独立于技术使用这些方法所产生的绩效考量通常却被忽略。事实上，传统的信息系统开发方法(Information Systems Development Methods，ISDM)，如axial、axub或MERIS，也称为“结构化法”、“生命周期法”或“瀑布法”，会在软件开发时产生问题，如系统的成本、开发时长和系统实施后的质量问题等[39-41]。相比之下敏捷方法，如Scrum[42]、eXtreme、Programing(XP)[43]，更关注速度和简单性，避免过多的文档[44-46]。敏捷方法的核心在于人员的交互、对变化的快速响应、与客户的协作以及工作软件的辅助。

2 研究方法

本文旨在对不同背景下组织的多层面的数字化转型现象进行深入分析。此前相对较小的研究样本主要集中在分析经济、技术和社会领域[47-48]。

在初始阶段，研究设计和过程是基于HDC模型及相关概念框架发展而来[49]。为此，开发了一个基于HDC模型的九维数字化转型工具[10]。根据李克特五量表法，制作问卷，从“非常同意”到“非常不同意”不等，同时收集评论部分及其他额外见解[50]。综上，对中国六家正在开展数字化转型项目的企业的高级经理进行了调查，六家企业分别为：一家制造企业、一家食品饮料企业、一家房地产企业、一家物流企业、一家证券金融服务企业和一家汽车企业(详见表1)。参与者包括不同经验水平的高级管理人员，从业年限从4年到20年不等。因此，凭借企业规模、所属行业和个体经验的丰富性，确保了本研究的背景多样性。

表1 各企业特征

通过对调查数据进行系统、定性的分析，开展数字化转型背景下相关研究工作。根据伦理准则，该研究确保了研究参与者匿名性和数据保密性[51]。

3 调研结果

本研究样本的六家企业高层管理人员的调查结果详见github附录[52]。其中列出了各企业的答复，同时还展示了平均分和标准差统计学检验的结果。

3.1 竞争力维度

(1)超级竞争

所有参与者都强调了市场环境的波动性以及其难预测性。尽管市场的动荡为制造业和房地产企业制定长期计划带来了阻碍，但对于饮料、证券和汽车企业来说，仍有可能坚持进行此类计划。正如所有参与者普遍承认的，市场环境的超级竞争和进入市场壁垒的降低，更需要企业不断创新和修正优势以赢得竞争。在竞争高度激烈的市场环境下，竞争优势是由降低成本与保持客户满意度、质量和速度间的平衡决定的。此外，所有参与者都表示灵活性是绩效的关键。规模经济和学习曲线在饮料和房地产企业中受到挑战，但在制造业、汽车和物流(学习曲线)仍保留了其重要性[52]。

(2)整体绩效管理

制造业、饮料、物流和汽车(仅限KPI)企业认为KPI和会计指标足以为改善绩效带来帮助。相反，房地产和证券企业认为目前以绩效作为指标缺乏充分理由[52]。

(3)以客户为中心

除汽车企业外，各企业都认为客户满意度是最重要的绩效指标。此外，客户满意度也是制造业、证券和物流企业的主要投入和重心。从数据中可以看到，客户满意度通过KPI衡量，并通过调查和访谈进行追踪。然而，除物流企业外，其他企业并不经常进行类似的调查，除汽车企业外，其他企业都会通过社交媒体和大数据分析来追踪客户满意度。

虽然几乎所有企业都将数据分析作为获取客户体验感受的方法，但调查、个别访谈、焦点小组和社交媒体的获取应用各不相同。制造企业没有应用个人访谈或社交媒体来获取客户体验信息。汽车企业在调查和社交媒体上的应用程度也较低。相比之下，饮料、物流和证券企业最注重在价值共创方面的客户体验感。

因此，通过数据分析表明，客户是价值的积极共同创造者，而非商品和服务的被动接受者。重要的是，数字技术通过对客户和用户体验的不定期访问，实现了以客户为中心的价值创造[52]。

3.2 人事与组织结构维度

(1)劳动力差异

分析显示，所有的企业都在管理劳动力差异化的问题。人才管理政策包含人才吸引和保留两部分。特别是，表现优异的员工可获得奖金和晋升也是被广泛实行的管理策略。虽然这些企业似乎没有一个方法来系统地摆脱平庸的员工(物流企业除外)，但它们都有管理轮换和保留优秀经理的制度。

饮料和房地产企业更倾向在数字化时代为员工提供一种企业文化，而制造业、物流业和汽车企业更注重数字化转型背景下的人才管理。此外，研究数据显示，企业之间有一种共识，即数字化转型不应该定位在数字领域，而应该由每个部门(房地产和汽车企业除外)的顶尖人才来领导实现[52]。

(2)组织变革方法

企业普遍认为，数字化转型首先是一种组织变革，这一共识甚至超过了对技术的看重。特别是所有六家企业都表示，需要将技术与组织有效结合起来[52]。

进一步分析表明，除物流企业和汽车企业打算使用精益和业务流程再造工程之外，其他企业无意应用精益、六西格玛、业务流程重组(BPR)或行动研究等方法。相比之下，饮料、房地产、物流和汽车企业则应用或打算应用诸如业务流程管理、敏捷和组织建设等开发方法。除BPM之外，制造企业似乎很少倾向于应用数字化转型的开发方法。

(3)业务流程创新

数据还显示[52]，业务流程管理结合了工作流程和业务流程创新，除制造业以外的企业业务流程得到不断的审查。BPM由CRM、ERP、SCM组成，并由最高管理层提供支持和协调。然而，在汽车企业中，高管对于BPM支持似乎并不突出。

3.3 数字技术维度

(1)技术基础设施

在受访企业中，数字化转型的二元性得到了一致同意，即调整应用和技术基础设施的一致性。据称技术基础设施提供事务性操作(制造企业除外)、数据标准化、网络协议和互操作性、集成和标准化的事务操作，以及对应用程序的支持。相比之下，制造、物流和汽车企业认为，交易的有效性、可靠性、可扩展性、无缝性、透明度和可预测性更为重要[52]。

(2)企业架构

数据分析也显示了对于企业架构作用的共识[52]。所有企业都表明了对于IT能力、业务目标和数字化转型的关注。除饮料和汽车企业外的所有企业都认为，他们的绩效改进计划是通过数字技术和技术基础设施支持的业务流程改进(BPI)来实施的。

(3)开发方法

从研究结果可以看到[52]，企业对于数字化转型需要应用敏捷的以人为驱动的方法达成共识。除制造和汽车企业之外，企业家有一个共同愿景，即开发方法的创新应该由用户和客户共同驱动。有趣的是，传统的系统开发方法被认为对数字化转型同样有效(证券企业除外)。

大多数企业都认为基于原型开发和测试技术开发是重要的原则，饮料和汽车企业对原型开发的关注较少。除饮料和汽车外的其他企业还表示，最大限度缩减原型开发范围和开发时间，以及将技术和非技术管理进行有机结合，是企业项目能否成功的关键。

4 研究分析

通过对中国六家企业进行调查研究，认识了企业对超级竞争的担忧，对以客户为中心的重视，同时企业认为数字化转型的核心是组织变革，技术只是组织结构转型的一个组成部分等。几乎所有企业都担心ERP不能充分解决业务流程问题。调查结果显示，各企业之间存有明显的差异，在中国的这些企业中，计划、KPI和劳动力差异处理方式都不尽相同，取得的成效也不尽一致。

4.1 竞争力

(1)超级竞争

这些企业都表现出对超级竞争的担忧，尤其是竞争会与市场的不可预测性和不稳定性有关。一些行业企业表现出对竞争市场的反应较为平稳，特别是饮料、证券和汽车企业能够坚持在不稳定的条件下依然做好长期计划。尽管饮料和房地产企业在快速学习和充分管理市场规模方面有困难，但所有企业都能看到持续创新、灵活调整以适应竞争环境的重要性。

(2)整体绩效管理

关键绩效指标(KPI)继续被视为评估和解决企绩效的关键，但这些结果表明KPIs未得到充分微调，以支持企业的全部需求，表明KPIs的结构不足以适应激烈的竞争环境。

(3)以客户为中心

所有企业的报告都表明了对于客户满意度的重视，而且不仅依赖关键绩效指标来做到这一点，还需要借助社交媒体和数据分析。此外，也与数字化转型有明显联系。所有企业都报告了将客户纳入产品和服务开发中的意愿。所有企业都认可与客户良好合作关系对于产品成功的帮助，以及这类合作与高水平客户满意度之间的联系。

然而，企业部署的方法却有很大差异，导致对客户体验和评估方法略显分散。从数据中无法说明哪种方法更有效。

4.2 人事与组织结构

(1)劳动力差异

研究结果表明，各企业都在尝试解决劳动力差异化的问题。企业通常会奖励优秀的员工，从而获得良好的留任率和继续保持高绩效，并确保更好的经理在整个企业可以获得良好的经验。不过有些企业在管理员工顺利稳定离职方面的表现稍差。

(2)组织变革方法

研究结果表明，企业认为数字化转型的本质是组织变革，而非仅仅是技术上的进步。只有当技术与组织结构保持协同一致时，数字化转型才会取得成功。企业显示出对组织变革方法和途径的理解和兴趣，认为组织变革与业务流程管理息息相关。企业同时还认为，组织变革不应是自上而下的，而应该是有机结合的、密切关注客户的一种协同技术和组织的方法。

(3)业务流程创新

研究结果表明，各企业都很重视业务流程管理问题，并与最高管理层保持一致[35]，包括对流程的持续审查和维护。尤其是饮料、房地产和物流企业，对BPM有很大的关注。正如MARR B率先提出的，此前研究揭示了信息技术对BPM的重要性日益增长[53]。数字技术(如ERP、数据分析、人工智能等)，可能是BPM的基本要素和重要驱动力。然而研究结果并没有发现机器人流程自动化和物联网在BPM中应用的一致性。与更严格的制造企业相比，饮料和物流企业倾向于应用BPM技术。总的来说，数字技术在BPM上的应用有了明显的增加，但在将数字技术用于改进BPM的组织方面也存在着行业差异。

4.3 数字技术

(1)技术基础设施

本研究说明了数字化转型的二元性，即如何将应用和技术基础设施协同融合在一个综合系统中。所有企业都表示了对于技术基础设施可为核心业务和应用提供支持，包括数据标准化和互操作性、网络协议和互操作性、集成和标准化的事务性操作，以及对应用程序的支持。值得注意的是，研究结果显示，关于事务性操作的技术基础设施绩效方面，不同企业的一致性较低。尽管ROSS J W等学者主张数字化流程平台对核心业务的作用[36]，但研究结果同时表明，除制造和物流企业，其他企业对技术基础设施绩效的感知是模糊的。

(2)企业架构

企业通过认真研究IT能力、业务目标和数字化转型的关系，全面对待并调整了企业架构之后[38]，会根据IT、业务和数字化转型战略[54]，将其业务流程进行改进。协调数字技术和技术基础设施，并对企业绩效实施改进计划。虽然饮料企业没有通过IT解决每个业务目标，但也没有将其流程改进计划与BPI完全等同起来。

(3)开发方法

最终研究表明，对于数字化转型，企业越来越关注敏捷方法，关注以人为本、以用户和客户驱动的开发方法。这与早期关于敏捷方法的论断是一致的[44-45]。除证券企业之外，其他企业还认为传统开发对数字化转型仍然有效。另外，研究结果表明，加速原型设计和快速测试，一定程度上预先决定了项目开发的成功。尽管饮料和汽车企业对于原型设计和测试的关注较少，但这与其工业背景下的业务和产品开发性质有关。

4.4 限制条件

企业在HDC模型的各个维度都表达了广泛关注，未来研究应确定企业对不同维度的个别看法多大程度是由特定行业所决定的。比如，需要做更多的工作来了解饮料和房地产行业是因何种原因使之比其他行业更强调劳动力差异性，以及这些差异是由哪些不同特征造成的，等等。

5 结论

本研究的目标是全面了解六家被调查企业所进行的数字化转型方法。运用HDC模型[10]，考查了企业对竞争力、数字技术、人事与组织的感知影响和企业反应。可以看出，数字化转型工作只有在被视为是从根本上进行的组织变革时才会获得成功。同样，超级竞争环境、以客户为中心的方法等不稳定因素使得企业在制定计划方面、关键绩效指标和ERP系统方面会略有薄弱，也体现了企业在动荡市场竞争环境下对于这些维度的需求。