打造具有核心竞争力的世界一流企业

摘 要：宝钢工业技术服务有限公司（以下简称宝钢技术）作为宝武集团全资控股公司，近年来，以钢铁主业生产需求为导向，通过管理变革，技术创新，深挖潜力，降本增效等举措为钢铁主业的成功创造了应有的价值。新时代，对照宝武集团“成为世界500强中的优秀企业”的战略发展目标，不断提升能力，逐步把公司打造成为具有核心竞争优势的世界一流企业，成为最受钢铁主业满意的、最受社会客户认可的生产运行保障技术服务的领先者，是宝钢技术必须破解的发展难题。

关键词：企业核心竞争力 管理 问题分析 对策研究

中图分类号：F270  文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2021）04-268-02

一、企业核心竞争力概念

企业核心竞争力，是由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默尔1990年在《公司的核心竞争力》中第一次提出。“企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴含于企业能力内质之中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的竞争能力”。希特认为，企业核心竞争力应该具备四个条件，即它是有价值的企业能力、稀有的企业能力、难于模仿的企业能力和不可替代的企业能力。企业是能力的组合，不仅仅是业务的组合，从长期来看，宝钢技术的发展优势将取决于能否以比竞争对手更低的成本和更快的速度满足顾客的需求，能否顺应市场的需求和变化，提供快速响应的服务和解决问题的能力。

二、一流企业需要哪些核心竞争力

企业核心竞争力不同于企业的一般竞争力。企业的一般竞争力，如营销竞争力、研发竞争力、理财竞争力、产品竞争力等，只是企业某一方面的竞争力，而企业的核心竞争力却是处于核心地位的，影響全局的竞争力，是一般竞争力的统领。国际一流企业至少应该具备企业战略、企业流程、企业管理和企业文化等方面的核心竞争力。

三、企业核心竞争力相关问题分析

宝钢技术现有员工3000余人、注册资本近5亿元，作为长期贴身服务于钢铁主业的功能保障型公司，宝钢技术在某些领域的确形成了一定的竞争优势，但与打造具有世界一流核心竞争力的企业目标相比，还存在一定的差距和不足。

（一）企业战略定位不明确不清晰不科学

现有的产业战略选择不明确，市场战略选择不清晰，缺乏前瞻性，仍然存在等、靠、要等侥幸心理。

（二）企业业务流程需要进一步优化再造

企业的相关业务流程需要直面客户需求，及时作出调整、优化和再造，不断提高企业能力，超用户期望值实施满意服务，实现企业的市场价值，打造企业的核心竞争力。

（三）企业管理能力跟不上战略发展要求

1.企业管理方式滞后于市场发展需求。在产品的定价权、核心技术和自主知识产权方面仍需加大投入，优秀的管理和技术人才无法满足企业战略发展需求。

2.企业劳资关系未能得到有效改善。侧重于降低用工成本，减少或延迟固定资产投入等见效迅速的短期行为上，造成员工满意度下降，员工与企业的劳资纠纷和信访事件呈上升趋势。

（四）企业文化建设跟不上战略发展要求

宝钢技术在宝钢股份的诚信文化，协同文化基础上，探索并提出了尊重员工的文化、节约资源的文化、追求员工与企业共同发展等企业文化，但如何提升企业文化力以满足战略发展的需求，是打造宝钢技术核心竞争力，跻身世界一流企业的必由之路。

四、提高企业核心竞争力的对策

企业要提高能力，打造核心竞争力，必须找到正确的方法和路径，从自身的实际出发，科学制定企业发展对策，做到“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”。

（一）科学制定企业发展战略

1.选择合理的产业战略。正确的产业战略选择是提升核心竞争力的根本前提。根据波特的五力模型，宝钢技术进一步明确了产业战略的选择。提出“以宝钢股份为核心大客户，以钢铁行业为根基，选择有利于培育企业核心竞争力的策略和路径”。

2.选择合理的市场战略。根据波特理论，企业可以运用的基本竞争战略有三种，即成本领先战略、差异化战略、集中化战略。宝钢技术当前面临的经营环境和企业能力，要取得市场竞争优势，形成核心竞争力，应采取集中化战略，形成合理的市场格局，始终保持较高的盈利能力和领先的市场能力。

（二）流程再造提升企业能力

企业的成功依赖于其卓越的运营能力，而运营能力的基础是企业的流程管理。通过对满足用户需要的过程进行动态的维护、重新设计、优化和再造，从而获得成本、速度、质量、服务等方面企业能力的根本性变化，不断固化和提升自己的竞争优势。

1.推进组织变革。对现有组织机构按照服务对象、业务形态、所属区域及组织规模等属性进行优化组合，建立机械、检测、炉窑、轧辊、连铸等专业化的公司，并对组织运行效果进行评估和及时调整，从而形成三大核心能力（对核心技术的复制共享能力、对市场需求的快速响应能力、对用户期望的贴身服务能力），使组织更适应公司战略发展的要求，实现企业能力组织效益最大化。

2.优化运营管控。加强厂部与分公司的服务协同，确保公司生产资源的合理有效配置和高效协调管理;以项目管理的形式，推进定年修生产过程管控标准化体系构建;推进“专业化”支撑“区域化”的服务模式，形成更合理的专业化事业部和区域化分公司管控模式;完善授权体系，在风险可控的前提下充分授权;进一步完善制度流程。

3.深化网络建设。进一步整合公司基础资源，梳理公司主价值链的各项流程，通过强化信息管理平台，不断优化工单和一级计划体系，标准成本体系，标准工艺体系，仓库管理体系，实现以施工项目为单位的生产成本精细化核算，确保公司物流、资金流和信息流得到有效的高度集成，从而提升公司运营的整体效益和效率。

4.强化财务管控。进一步提高财务管控和资金管理水平，以稳定的筹资渠道、合理的融资方式，在保障公司资金安全的基础上，有效降低公司资金成本。加强应收账款管理力度，动态跟踪客户信息，依据客户特性设定“个性化”监测指标及核心客户;建立应收账款监控、跟踪服务和反馈分析的管理机制，加快公司资金流动速度，提高资金使用效率。

（三）优化管理实现企业战略

现代管理的核心是人;管理的目的是效率的提升;管理的本质是组织与人的全面发展。宝钢技术要成为拥有核心竞争力的世界一流企业，就应按照现代企业制度“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的十六字方针，以一流的技术和卓越的服务为用户成功创造价值，实现员工和企业共同发展。

1.确保钢铁主业生产，提升用户的满意度。一是强化质量全程管理，用心满足用户需求;二是提高服务技术含量，协同主业降本增效;三是优化用户服务模式，超用户期望值服务。

2.完善成本管控体系，严格控制经营成本。一是持续提升工作效率。充分发挥员工的积极性、主动性和创造性;二是减少外协成本支出;三是优化采购成本管理，建立科学的价格体系;四是优化项目成本管理。

3.探索完善经营模式，积极开拓外部市场。一是探索一套商业运营新模式。探索提供跨区域、跨地域的专业总包和区域总包的服务模式;二是开辟一片外围市场新天地，通过对营销人员的指标分解，绩效评价、分配机制的调整，逐步形成除宝钢股份外的其他战略大客户。

4.狠抓现场基础管理，全面提升管理能力。一是提升管理部门职业化、专业化水平;二是深化作业长制度，提升作业长能力;三是强化安全管控，确保资源投入效果。

5.优化人力资源结构，打造员工发展平台。一是完善薪酬绩效分配机制;二是建立后备人员培养机制，营造“优者上，庸者下，劣者汰，使能上能下成为常态”的用人文化;三是促进人力资源效率提升。实施人力资源深度分析，从人员数量结构、专业和素质、战略匹配度、发展潜力等方面对整合后公司人力资源现状进行全面深入分析，完成定岗定编工作;全面建立和推进内部人力资源交流平台、大工种能力试点、内部能力鉴定等创新机制;培育岗位竞争淘汰的意识和文化，疏通人员退出渠道，改善人力资源结构性冗余和缺员情况，大幅提升人力資源使用效率;制定派遣员工优化方案，改善队伍管理现状，针对派遣队伍各种管理差异和暴露出来的各类问题，优化制定一揽子管理对策和实施计划，构建派遣员工金字塔体系，着重打造技术、技能储备派遣队伍，实现同质化的管理，明晰派遣员工职业生涯发展通道，为公司提供高质量的人力资源“蓄水池”。

（四）发挥企业文化核心功能

如果把优秀企业的战略、流程和管理等核心能力比作一个个璀璨的“珍珠”的话，那么企业文化就是把这一颗颗珍珠串在一起的“项链”。有什么样的企业文化，就有什么样的企业员工，因此打造具有核心竞争力的世界一流企业，就必须充分发挥企业文化的功能。

1.导向功能。企业文化的核心是企业全体员工共同拥有的价值观，宝钢技术经过十多年的探索和实践，提出了“尊重员工，节约资源，追求员工和企业共同发展;诚信服务，实践创新，为用户成功创造更大价值”的企业核心价值观，然而，企业文化导向功能的有效发挥，不能仅仅停留在企业价值观、企业精神和企业哲学等精神层面，而是要让宝钢技术的企业文化落地生根，即在强调和塑造企业文化精神层的同时，还要加强企业文化制度层（企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度）和企业文化物质层（厂容厂貌、技术设备、生产环境、企业标识等）的协同建设，使企业文化真正成为全体员工内化于心、外化于行的一种群体意志和思想境界，体现于员工的精神风貌，唯此，宝钢技术的企业文化才能成为员工共同的价值观，才能充分发挥出导向功能，才能使宝钢技术的全体员工按照这“无声的命令”的要求自觉自发的行动。

2.凝聚功能。企业文化是一种“强力粘合剂”，它可以把企业各个方面、各个层次的人聚合起来，产生一种巨大的向心力和凝聚力，创造出众人一体的归属感。要充分发挥企业文化在宝钢技术的凝聚功能，第一是必须让每一位员工时刻明确宝钢技术的愿景——成为行业领先的钢铁冶金设备服务企业;第二是要加强企业的理念形象、行为形象和视觉形象的建设和塑造，通过不断强化企业文化形象和企业文化识别的耕耘和塑造，把全体员工紧紧凝聚在企业愿景的周围，充分发挥组织系统的整体功能，齐心协力，克难制胜，从成功走向另一个成功。

3.激励功能。宝钢技术为用户提供的核心产品是服务，服务好坏的衡量难以定量，只能定性，因为，唯有能够让顾客满意的服务才是好的服务。“超用户期望值服务”就是基于服务的定性标准，服务定性标准的制定是很容易的事情，远比制定定量的标准简单，但执行上，两者却恰恰相反。定量的标准极易执行，而定性的标准则需要灵活机变，充满激情的执行者才能够得心应手，恰到好处。要想让顾客满意，首先得让员工满意;要想让顾客感动，首先得让员工感动;要想让顾客有激情，首先得让员工有激情。古希腊人说“头脑不是要被填满的容器，而是一把需要点燃的火把”。宝钢技术的企业文化应当发挥这种“火把”的功能，点燃每一名员工心中的激情，激发出每一名员工的使命感，让每一名员工都充满感动和激情，充满创造力，充满自动自发的心态，不断激活人们内心对自我实现愿望的追求。

企业文化作为一种无形的，非强制性的约束力量，能够弥补企业规章制度的不足。企业文化不仅在企业内部员工之间、企业之间、行业之间产生辐射作用，而且良好的企业文化将会得到企业周围的社区乃至社会的广泛认同。一个具有号召力和价值观的愿景，对企业的长远发展至关重要，不同的企业文化让相同的企业拥有了与众不同的企业气质。

当前，国际贸易保护主义有所抬头，世界经济下行风险加剧，随着互联网、大数据、人工智能的兴起，新兴产业加快发展，培育新的经济增长点、抢占竞争制高点已经成为世界发展大趋势，国与国之间的竞争越来越表现为企业与企业之间的竞争，全球已经进入空前的创新密集和产业变革的时代。21世纪初的近20年，我国成功抓住了重大机遇期，众多企业实现了快速发展，一些企业在某些领域已经在全球范围内处于领先行列，一些企业成为具有国际竞争力的企业。然而从总体上看，我国企业与世界一流企业还存在一定差距，随着中国在国际政治经济中的影响力越来越大，呼唤一大批与之相匹配的能够代表国家竞争力的大企业大集团。因此，打造具有核心竞争力的世界一流企业是整个中国企业共同追求的目标。

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[7] 潘云良.现代企业管理[M]，北京：中央党校出版社，2010（5）

（作者单位：宝武装备智能科技有限公司 上海 200000）

（作者简介：廖伟军（1968—），男，上海人，宝武装备智能科技有限公司（原宝钢工业技术服务有限公司）人事服务中心，政工师，心理咨询师，中央党校在职研究生。）（责编：赵毅）