房地产开发企业成本管控存在的问题及对策研究

李月明

摘要：房地产行业是国民经济的重要支柱。从近几年的房地产市场情况来看，房地产非理性需求得到一定控制，正朝向刚需和改善方向发展，回归居住属性，市场维持平稳发展态势，这和国家出台的一系列宏观调控政策有很大关系，如限制发达城市购房的数量、加强各地区保障房的建设工作等，正是因为这些举措，使得房地产行业的利润空间逐渐下降，行业之间的竞争也愈發激烈，一些具有投机行为的中小型房地产企业存活也愈发困难，逐渐退出了这个行业的竞争;留存下来的房地产企业要想继续存活下去，就必须修炼企业自身的内功，即重视企业的成本管控工作;本文首先从两方面阐述了房地产开发企业成本管控的重要性;其次介绍了房地产企业在以下六个方面的成本管控问题（项目决策阶段问题、开发阶段设计环节问题、合同管理及签订的问题、成本概念理解不一致的问题、资金管理方面的问题以及税务管理问题），最后提出了加强项目立项决策阶段的研究、重视设计环节、提高专业人员水平、加强跨部门沟通协作、合理运用网络信息化技术手段、有效编制资金计划，以及提高财务部门税务管理水平等方面的解决对策，希望能够给房地产开发人员一些实质性的参考。

关键词：房地产企业;成本管控;问题;对策

房地产开发企业具有投资规模大、建造周期长、开发专业性强、技术要求高等方面的特点。伴随中国经济不断地发展，房地产行业的竞争日渐激烈，甚至出现了白热化的竞争局面，政府部门为了调控市场秩序，确保房地产行业有序的发展，相继也出台了一系列政策，相关政策的发布，使房地产行业的利润空间进一步变窄，房地产企业想要在夹缝中求得生存，就需要具备核心竞争力。只有这样，才能保证行业的竞争优势，而良好的核心竞争力除了需要强大的销售能力外，成本的内部管控也至关重要，房地产企业的内部精细化管理已成为了目前管理者们思考的重要课题。

一、房地产开发企业成本管控的重要性

（一）成本管控有助于使房地产企业自身项目可控制

房地产企业进行成本控制可以有效控制自身项目的投资，对比项目成本与项目获得的利润，进而衡量业绩，如果投资与获利比例失衡，可以通过成本控制的方法降低房地产企业在项目投资时的成本，以获得更高的利润。通过成本控制，房地产企业可以按照国家财务要求及自身财务要求的目标，压缩公司项目投资和自身在运营中产生的各项成本，在保证工作效率和工作质量的同时增加利润，使用这种方式可以比较计划成本与实际成本，通过数据差额寻找影响成本的因素，然后找到相应的解决方法。通过不断地对比分析，寻找成本升高的影响因素，可以不断的完善公司的各项制度，节约公司的成本，使公司更加科学合理地运营。在当前的市场环境下，房地产企业必须做到开源节流，只有这样才能有更多的资金来提高效益。而开源依赖市场环境，风险系数较高，很难预测结果;而节流是从自身入手，通过科学管理减少成本，有很强的操作性。

（二）成本管控有助于提升竞争优势，促进房地产行业理性发展

通过成本费用的管理，可以使公司在激烈的竞争中处于成本领先优势，占领市场份额，有助于塑造房地产企业的核心竞争力，实现公司的盈利目标。其次，通过成本管理使房地产行业内企业共同提升企业运行绩效，提高全行业的运行效率，改变当前的以资金投入为主的发展模式，促进行业的健康发展，同时对房屋价格的发展有很大的促进作用，有助于房屋价格的理性回归。

二、房地产开发企业成本管控存在的问题

（一）项目立项决策阶段研究存在不足

决策阶段对于投资额的估算，是选择投资方案的重要依据，是成本控制的最大目标。在项目开发的前期，要做好实地调查，要花一些时间研究开发所在地的政策，并通过一些科学方法分析项目的可行性，最终根据汇总的数据及信息制定一份可行性研究报告，以及项目测算。对于房地产企业来说，可行性的研究事实上是非常重要的，但是由于房地产企业管理层的不专业，许多房地产企业认为可行性研究的投资是十分必要的，往往出于形式主义去做，有的方案甚至是某个领导拍脑门决定的，这些无疑会给房地产企业造成严重的后果。

（二）轻视设计环节，专业人员匮乏

规划设计阶段在整个开发项目中占比并不大，但确实是整个房地产开发成本的关键阶段。选择一个优秀的外包团队，会为后续的施工建设阶段节省大量的成本和变更谈判成本。然而，企业往往轻视这一阶段。企业企划部的员工多为毕业生或非专业设计师，专业能力有待提高。

（三）合约签订不规范，成本核算对象及内容比较模糊

在实际工作中，我们常会发现合同签订在一个大合约中，例如A房地产企业整体项目中包含有普通商品房、别墅、商业办公楼等业态，针对于各业态，A房地产企业并没有单独签订各业态的合同，而是签订了一个整体合同。针对这一现象，财务部门在进行成本分配时会遇到困难，在界定这笔支出时就会出现成本核算对象模糊的情况，进而导致各业态项目成本支出存在差异性;其次，对于成本核算内容，财务部门把控能力也是有待提高的，例如某项目造价咨询费应放入前期工程费还是开发间接费支出进行核算等等，这些问题都会导致各项目最终经营利润的差异性。

（四）成本概念理解不一致，缺乏成本管控的配套制度和配套工具

各部门对项目总成本的理解存在差异性，财务部门认为项目的总成本为整体项目的开发成本金额，而成本管理部门认为项目总成本为该项目的目标成本，目标成本包含开发成本、三项期间费用及相关税金等支出，这样导致在统计相关完成数据时，财务口径出具的数据与成本管理部门出具的数据存在一定的差异性，针对这一问题，企业没有出具相关的配套制度和配套工具，辅助相关部门的学习和沟通，最终造成数据不准确，起不到成本管控应有的效果。

（五）资金管理欠缺有效可行的策略

房地产企业的运营管理应以财务管理为核心，而财务管理的关键是资金的使用与管理。目前，房地产企业在资金管理上主要面临以下问题：第一，制定的全面预算与实际执行情况匹配度不高，资金管理落不到实处;第二，在目前的经济形势下，房地产企业融资渠道有限，融资手段单一，资金成本较高，有些房地产企业可能会面临着资金链断裂，项目无法正常运营的情况发生。

（六）税务管理能力有待提高

与其他行业相比，房地产行业在税务管理方面的内容，具有涉及税种多，税款计算繁杂的特点，它包含增值税、城建税金及附加、土地使用税、房产税、印花税、契税、企业所得税以及税务局最重视的土地增值税等。一般情况下，这些税费都是由财务部门员工来负责计算及申报管理工作，大部分财务员工在上学期间基本都是学过会计核算专业知识的，但税务学科相关知识并没有系统性进行学习，税务筹划方面更是无从谈起，这就造成财务部门员工对税务管理内容不专业，对国家出台的税收法规不了解，轻视税务方面会给房地产企业带来的风险。例如房地产企业未按规定及时缴纳税款，或缴纳税款数据不准确，少缴纳和多缴纳税款的情况时有发生，最终造成房地产企业补缴税款及其产生的滞纳金，提高了房地产企业的税务成本，而且很可能会影响到房地产企业的纳税信用评级，从而对房地产企业带来极大的税务风险性。例如A公司存在较大的增值税留抵金额，由于A公司以前年度存在偷税漏税，被税务机关处罚过，根据相关税务规定，A公司不符合增值税留抵退税条件。随着税务局大数据库的不断发展，税务局扮演的角色也随之转变，国家税务人员从关注房地产企业是否缴纳税款的方向，逐渐向稽查房地产企业税款缴纳是否正确，是否有偷税漏税嫌疑的方向发展，检查力度的空前之大，使房地产企业不得不重视税务管理。

三、房地产开发企业完善成本管控的对策

（一）加强重视项目投资决策阶段的成本管控

房地产企业对项目的投入及产出必须要进行详细的论证，制定一个具体、清晰且可量化的成本计划，该计划应由各相关部门进行沟通协作才能完成，而不是简单的聘请外部机构，或者前期拿地策划管理部门来完成。房地产企业可将外部机构出具的可行性研究报告作为参考，将土地费用、前期费用、基础设施费用、建安费用、公共配套费用、销售费用、管理费用、财务费用及税费分解到各部门相关人员，由各部门相关人员复核及修改外部机构测算的相关成本费用，结合自身企业的实际情况，最终编制出一套完整的、适合房地产企业的项目工程测算方案，该方案应由经理层办公会决议通过，才能最终实施。由此一来，该项目投资决策方案才做到由下而上，再由上而下的决策过程，使全体职工对该测算方案有一定的了解和认识，从而树立起初期的成本管理的意识。

（二）重视设计环节的成本管控，提升设计部门的专业能力

前期规划设计的好坏，直接影响了项目后期开发建设各阶段成本的高低。项目的设计阶段工作一旦完成，仅仅依靠后期的建设施工阶段来大量节约成本将会很困难，故规划设计单位的选择对工程项目影响很大，房地产企业应通过招投标方式选择有资质、能力强、信誉好的合作单位;其次，房地产企业也应加强自身规划设计部门员工的整体水平，招聘从事设计专业工作、有房地产开发经验的优秀管理型人才来组建相应的设计部门，高质量的甲方与高质量的乙方展开合作，必然会给企业带来更好的设计方案，进而能够节约后期变更成本，尽可能减少施工阶段的变更。

（三）规范合同签订管理工作，推进成本核算的精细化

成本合约部门在进行合同签订时，尽可能按照房屋建造的业态进行细化签订，例如在施的房屋业态有别墅、普通商品房及商业办公楼，施工合同应按照房屋业态进行签订，不能将所有业态房屋签订在同一个施工合同中，能细化签订的合同一定要细化;其次，为了能够给开发工程提供可靠准确的计量结果，财务部门应积极地与成本控制部门沟通，在每笔成本付款审批单的附件中，将每笔支出的受益对象和成本类型予以备注说明，这样有利于双方部门在核对成本支出时能够保持相对的一致性，提高核对成本支出的工作效率。

（四）加强跨部门沟通，成立成本控制项目小组，借助信息技术，形成事中有效控制

针对各部门对于成本口径统计不一致的问题，各部门应提高沟通意识，提升沟通效率，并邀请资深专家进行专业培训，将企业目前执行的成本管控方法（目标成本法）进行详细讲解，使各部门统计数据的口径保持一致性，只有按统一口径进行收集、整理各种成本费用数据，才能使成本核算具有准确性，从而为领导层提供决策支持。

其次，建议房地产企业应成立一个跨部门成本控制项目小组，跨部门项目小组成员要包括工程部人员、成本合约部人员、财务部人员、销售部人员及管理部人员，即目标成本中涉及各业务部门的相关人员。成本控制项目小组成立后，配套的成本管控制度也应落地，根据成本管控制度有序地推进工作。

最后，人员和制度配备落地后，房地产企业还可以在开发阶段将信息技术融入其中，构建智能化、信息化的统一成本管理平台。利用信息技术，房地产企业能够建立一个实时更新的动态成本管理系统，从而对成本运行的情况实施全面监控、动态调整。动态成本管理系统的建立，除了信息技术方面的融入，还需要房地产企业在开发阶段中成本控制项目小组中各部门人员，通过系统平台，定期、定时上传成本数据支出情况，并与预算目标成本进行对比分析，找出节约或超支的原因，改进管理方法。

（五）完善资金管理制度，合理安排资金使用情况

根据各业务部门每周提供的预计支出数据，财务部应于每周编制资金使用计划，合理安排资金的使用情况，对于资金支出差异化大的业务部门，房地产企业应采取相应的严惩措施，确保资金计划的执行质量，待资金计划运行成熟后，房地产企业继续推进月度、年度的资金使用计划及房地产企业的全面预算工作。

房屋销售回款是房地产企业最主要的资金来源，加强各种应收款项的管理，特别在房屋的首付款与按揭款回款力度上，房地产企业应与各相关部门（如财务部、销售部、项目负责人）的业绩相挂钩，将相关工作人员的主观能动性调动起来，以此来促进应收款项最大限度的回收，这样不仅能够使房地产企业尽可能早地偿还项目开发贷款，减少融资利息支出，最终增加企业的经营利润，同时也能够为工程进度按期保质保量的完成多一份资金保障。

（六）加强税务知识学习，努力提升税务管理能力

房地产企业应聘请专业的税务顾问，指导财务部门员工的税务工作，定期用税务局更新的税收法律法规对财务人员进行培训，以提高财务人员在税务方面的专业知识，鼓励财务人员参加税务会计考试，并奖励通过考试的人员，从而鼓励财务人员学习更多的税务知识，为房地产企业提供更多的建议和意见，最终提高整体财务部门的税收管理整体水平。

四、结束语

房地产行业是关系国计民生的行业，受宏观调整和政策的影响很大，销售市场存在着很大的不确定性，企业经营风险也较大，这些因素是房地产企业控制不了的，但房地产企业的内部控制因素，即成本管控方面，是企业能够通过自身实力进行管控的，所以项目的精细化成本管控对于房地产企业至关重要，房地产企业全员应当树立成本管控的意识，提升自身的专业能力和职业素养，优化设计成本控制的方法，从内部争效益，最终提升企業的盈利能力和竞争实力。

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