矿山工程施工企业项目管理标准化体系建设的分析

俞江山

（五矿二十三冶建设集团矿业工程有限公司，湖南长沙 410000）

0 引言

经济推动了企业事业规模持续性发展，随着项目增加，带给施工企业更多发展空间的同时，也带来一些压力。规模化发展背景下，缺乏科学的管理模式，难以保证工程管理质量，与当前形势发展相违背。工程施工过程中，许多矿山工程管理呈粗放式，难以保障施工安全性。建立标准化的管理体系，更有助于工程施工风险降低，保障工程施工顺利开展。

1 项目标准化管理概念

标准化管理的目的在于能够在活动范围内，对活动行为和结果进行把控。项目标准化则是将管理相对有成效的经验或方法，应用在工程项目活动中。通过制定模块化的管理模式，从粗放式管理逐渐延伸到更完整、标准的管理流程。通过标准化管理使复杂问题程序化，根据不同的问题制定固定的管理制度。配备统一标准，保证现场管理人员能够最大程度进行管控，实现动态管理，提高管理质量，避免施工中常见的通病和风险，通过建立科学的岗位制度，对员工进行统一绩效考量。

2 当前管理存在的问题

目前矿山施工企业尽管积极地推行标准化管理，但是从实际效果来看，还存在一定问题，导致标准化管理无法发挥效果。主要表现在组织结构模式不合理，项目组织结构对于工程有重要作用，能够反映出组织结构中各个要素构成关系等，也是日常执行任务，保证标准化工作得以完善的基础。现代化企业管理采用的组织结构模式过于单一，使管理部门根据职能下达指令时，造成各部门存在矛盾指令源，影响部门员工作业。国内多数的矿山企业在管理过程中，对于传统组织结构有依赖性，也导致工作中交叉作业现象，以及工作指令矛盾出现，影响了项目管理标准化目标实现。

此外，项目部门未能按照标准化文化进行作业，导致企业搬抄其他项目文件，导致己方工程项目文件缺乏针对性。还有部分项目部门尽管制定了属于自己的标准化文件，但是内容过于潦草，不符合实际难以为实际生产提供指导。项目制定文件对于工程项目有实际意义，但是执行过程中，人员未能按照文件执行工作，缺乏标准化制度，导致执行过程管理缺乏权威性。或是项目管理人员严格按照标准化文件管理和实践，但是缺乏动态监管系统，依旧导致体系与实际管理脱节，影响工程顺利开展。

3 基于标准化体系建设

3.1 组织结构选择与优化

根据图1 所示，能够看出以往企业项目组织结构。基于传统组织结构下，经理层负担看似较小，但是缺点暴露的相当明显。指令路线相对负责，导致作业分队受到不同部门领导的支配。任意一个分队人员，都会受到5 个职能组的调动指令。当不同的职能组同时对某一分队发出指令，将会造成指令矛盾，影响工作开展。进而导致生产管理混乱，导致职能组之间出现推诿抢功劳现象。

图1 某企业工程项目传统组织结构

基于传统组织结构带来的影响，为了改进不良现象，并发挥各自组别人员的能力。更换为直线或矩形的组织结构，参考图2某企业的项目组织结构。可以发现该企业经理层管理人员，能够根据直线对应的工作职责行使指挥权，并对工作负责。其他职能部门可以参与到管理过程中，但是无法直接对人员发号施令，更多是提供业务指导。基于直线组织结构，有效避免部门职能混乱，能够更集中地对具体部门人员下达命令，充分将部门管理优势发挥出来。但是该结构并不是百分百完善，由于职能对应明确，对于总管理人员的要求较高。需要经理层保证管理监督等工作兼顾的同时，做好各环节的沟通工作，缺乏有效沟通会导致运行效率受到影响。

图2 直线工程项目组织结构

3.2 标准化体系建立

3.2.1 安全类

对于矿山作业而言，安全始终是第一要素。为了全面保障作业安全性，应制定完善的管理办法与管理考核条例等。从一线作业人员到后勤管理人员，将全员纳入安全管理范围内，保证全员参与，形成科学的安全管理体系。针对作业涉及的爆破等特殊作业，要事先做好勘查工作，确保工作无死角，做到各环节严丝合缝。并基于安全检查管理制度，对实际作业人员构成、作业质量等进行科学且合理的考察。定期召开安全例会，要求全体人员参加。并做好工程废料处理和集中管理等工作，避免对生态环境造成污染[1]。

3.2.2 技术质量类

技术质量由项目部中的技术组负责，负责内容包含整体施工技术以及质量管控。在构建技术质量体系过程中，应明确好各环节人员的工作职责，确保有效落实岗位责任制，避免人员在事故发生后相互推诿。基于项目部负责不同的工程项目，需要的技术并不相同，应建立差异性的技术质量制度。

企业可以根据矿山开采工程，制定完整的作业计划。根据涉及的主要作业内容，制定具体期限，做好编制与交底工作。针对计划管理，在制定度体现出编制依据，并标注执行率考核标准；针对于施工组织作业，明确工作负责范围以及负责人，审批流程等细节内容，保证工作准确性。矿山掘进工作，需要及大量的测量放线工作，并且放线质量关乎到后期巷道走向。需要科学制定制度，保证工作得到合理管控。对于放线工作制定考核标准，避免出现偏差较大的情况；此外，贯通测量作为施工重点，应设置条款管理，保证作业的安全性；最重要的一点是质量管理，质量管理与技术关联不大，但是实际难以控制[2]。尤其在面对工作量较大的情况下，工作人员长时间作业会产生疲劳感。因此质量管理需要科学利用考核标准，将质量管理制度涵盖全部工作，保证各项工作都能按照具体工作质量标准执行任务，避免作业出现较大的偏差。同时，项目部门还应该针对施工作业地区建立更适宜的工法，保证爆破、铺轨架线等工作得到合理设置，能够依据工作经验，对不同地区的作业模式进行科学调整，提高管理的标准化水平。

3.3 生产调度与设备管理

通过多方面管控，建立完善的标准化体系后，并不意味着后续就可以高枕无忧。而是应该将标准化体系，始终作为作业标准，形成长远的管理目标。并在项目部门成立标准化小组，将领导班子组建成标准化小组。并在实际作业过程中，将标准化管理存在的问题和结果统一记录，定期针对存在的问题进行商讨，优化体系不足之处，保证体系更加完善。在体系运行过程中，针对始终存在的顽疾，采用PDCA 循环模式，通过该模式制定具体目标与方案，针对方案实行结果进行分析，结合成果制定科学管理制度，进入下一环节继续循环[3]。

3.4 标准化施行措施

为了保证矿山工程项目管理标准化质量提升，应先从思路入手，采取逐级传递的方式。保证在实施过程中，解决人员思想层面的问题。经理层人员发挥带头作用，积极优化人员思想意识，实现思想传递；针对于制度培训工作，应将其作为企业学习的常态，保证人员能够全员学习，充分了解企业制度，利用例会等活动开展学习和培训工作，保证员工熟悉本职工作相关内容，提高管理标准化施行质量；为保证标准化执行的有效性，还需要强化考核体系。在建立体系后，应将标准化体系贯穿在日常管理工作中，利用制度进行考核管理，最大程度减少人为干预，保证工作有法可依，从项目经理逐渐向下延伸，形成全员执行的工作模式。

4 结论

综上所述，基于矿山工程标准化施工建设，应结合当前发展背景，分析标准化建设工作中存在的不足，并从技术、风险等多角度进行优化，构建标准化建设模式，突出动态管理的意义。引入先进管理模式，形成完整的管理体系，保证从多方面逐级推进，深化标准化体系，提高矿山企业综合管理能力提升，保障项目的经济效益。