建筑安装项目成本控制研究

刘春兰

（厦门水务集团有限公司，福建 厦门 361000）

2020年的中央经济工作会议要点中指出我国成为全球唯一实现正增长的主要经济体，从经济结构来看，基建和房地产投资是作为拉动中国经济的主要中坚力量。根据中国建筑业协会统计，建筑业产值利润率已连续三年走低，到2019年仅为3.37%。当前，原材来价格普遍上涨，劳动力成本居高不下，建筑安装企业的成本压力与日俱增。那么如何做好项目成本控制成了当前企业增强内核竞争力的难题。对于建筑安装工程企业来说，应致力于将成本控制理念融入工程管理中，阶段性动态管理施工过程，进一步优化企业成本核算，充分保证财会信息的真实性，避免踏入项目投资雷区。建筑安装企业应从存量项目的成本管理中去寻找问题，分析和总结归纳，探索科学有效的成本控制方法，防范财务风险，稳中求进寻求可持续发展路径。

一、建筑安装项目成本控制现状和存在的问题

（一）建筑安装项目成本控制现状

1.成本核算流于形式，指导意义不大

每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中没有将成本预算和成本结算结合起来，没有对预算成本与实际成本进行比较，因此对项目施工指导意义不大。

2.缺乏可操作的工程成本控制依据

很多施工企业对于工程目标成本的指定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期要求。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因，使目标成本永远停留在目标上。

3.成本数据不准确

由于项目施工地与企业实际办公地点存在地域限制，信息不对称导致存在管理偏差，无法及时有效地反映工程项目的真实财务信息，施工进度与财务核算不同步，造成，成本控制执行存在偏差。

（二）当前建筑安装项目成本控制存在的问题

1.经营层成本控制意识薄弱

经营层成本控制意识不强，认为成本控制管理仅需要财务部门与项目部门的配合，导致财务人员与其他部门关系割裂，无法形成履带传动效应。并且，由于企业没有根据成本核算控制工作要求明确各部门职责，财务部门在工作上独木难支，无法把更多精力和时间放在精细化成本控制方面，再加上其他部门存在业务技术壁垒，财务工作开展没有得到充分的引导和协助。

在成本控制工作中每个环节都需要处理海量信息数据，为确保数据的准确性和真实性，要求成本控制执行人员有优秀的职业技能，在工作执行方面态度严谨。但是实际情况中成本控制执行人员专业技能参差不齐，与财务、材料、合同等部门工作脱节。施工过程中只关注施工进度和质量，没有考虑项目施工周期较长，投放成本与工程量之间不匹配，未做项目经济比较分析，没有具体的节超建议和措施，使得成本控制的实际成效不如预期。

2.成本控制体系未得到很好的贯彻落实

建筑安装企业大都已逐步采用现代成本控制管理体制，但往往缺乏科学的成本考核方法以及职工奖惩制度。由于成本管理制度仅有框架而没有成熟系统的考核机制，员工主动遵守成本控制管理的意愿不高，无法很好地贯彻落实制度规定，进而导致项目成本失控，成本控制措施形同虚设，致使企业项目成本管理链条出现断层。同时，企业内部考核时对指标权重的分配没有充分结合实际，绩效考核的目标过于空泛，考核指标难以契合考核依据，不利于制度长期有效的执行。考核人员也没有深入项目施工现场，成本控制停留在纸面上，不能够准确反映员工的真实工作质量和成果。

3.追加投资或增补变更项目合同金额现象频繁

建筑安装企业在项目前期的规划设计工作没有考虑全面，通过第三方工程造价咨询公司审定项目概算后，按照中标项目的施工进度逐步完成资金结算，并没有在项目开展的前期阶段对项目成本进行管理和控制，这就会导致企业资金使用计划失控和工程效率低下，也促使工程项目部门为保证工程按期交付，通过追加投资或签订增补变更合同协议倒逼财务部门追加工程项目投资预算，在项目交付后才发现实际施工成本偏差率高，与项目的原本投资计划出入很大，直接损害了企业的经济利益，长久以往就会侵蚀企业的经营利润。

4.材料采购和供应管理不到位

一方面，工程材料费用约占施工总成本的50%-70%以上，大多建筑安装企业的采购人员在采购材料比质比价比运距方面，对于材料的市场价格波动和行业趋势不够了解，难以准确的把握，常常会使材料的采购成本偏高，进而增加不必要的材料成本预算。同时个别材料的更新换代较快，如没有提前做好采购规划，很容易造成资源浪费。

另一方面，材料管理容易出现成本失控的应用场景一般在项目现场， 比如，工人工艺水平不足导致材料使用率低；没有严格执行材料领用制度，凭借个人经验主观判断用料；材料入库后管理不到位，材料损耗严重；项目材料保管意识弱化，导致出现偷盗转卖情况等等。

二、加强建筑安装项目成本控制的对策措施

（一）理论结合实际，将成本控制理念入心入脑

在企业管理工作中，应高度关注工程项目成本核算和控制工作。首先应需要从经营层入手，以身作则带领树立良好的成本控制理念和思想，对于大规模项目，运用垂直管理充分调动各部门协同作用，机动调配管理职责，明确各部门权责。同时重视日常的业务培训，有的放矢增强全员成本控制意识。建筑安装企业要定期组织培训，由财务部主办或聘请外部专业机构对全体员工进行系统的成本控制培训，重新梳理施工规范规程和各个执行环节的要点，抓住利润增长点，主攻成本控制重点、难点，真正融入成本控制的角色。结合理论知识，对具体施工项目进行实际案例步骤拆解和分析总结，深耕培植全职工的成本意识。

（二）做细做实考核优化，动态调整控制体系

建筑安装企业在成本考核过程中可采用两种方式，一是根据工程进度情况，实现分项目考核。二是按照季度或者月度考核，期间根据施工实际情况动态调整目标成本，逐步完善成本核算控制体系，将其贯穿于工程前期设计规划、工程概算编制审核、资金筹集、竣工决算等各个环节，保证施工进度和财务核算流程同步进行。同时强化项目成本审计，各部门根据职责认领经济责任，建立以成本为导向的业绩评价、工薪以及晋升的政策与程序，通过设立项目经理责任制度，因地制宜制定奖惩激励措施。建立绩效奖励资金池，对于项目超额利润部分与员工共享项目收益，能够很有效增强项目人员主动控制成本的积极性和责任心， 实现企业效益和员工利益的双平衡， 最终实现企业项目成本控制的目的。

（三）做好合同控制管理，定期召开研究会议

做好合同控制管理来防范项目变更或追加投资，杜绝频繁变动项目总投资造成成本失控。严格审慎分析排查合同签订内容，就施工进度、施工的总体时间以及分阶段的检验时间等时间节点分步确认。严格遵守合同条款施工，对安装工程的计量以及质量审核方式中，认真研判对项目成本有影响的条款。在开展施工审核时，要把关好工程款审批流程，特别是对施工队所交付的项目实施计量以及质量检验，一定要以合同为基础进行资金拨付考量。同时企业应定期组织财务部门与相关部门人员开展成本管理分析会，共同分析项目成本变化原因，制定应对对策。项目经理应根据得出的分析结果，定期召开专项研究会议，总结归纳存在的问题，对成本控制方案进行合理调整。成本管理人员应定期根据费用类别开展成本分析活动，分析各项费用使用对盈亏的影响。

（四）做好材料采购、供应和信息化管理

盯紧材料下单采购的源头控制。由设计部门主要责任是做好材料采购规划，采购部门作为策应，严格控制材料采购，对于超出采购计划的不予批准。采购部门要切实做好前期尽调，对材料市场价格行情的变化保持敏感，通过严格的采购招标方式确定供货商和供货方式，特别对合同要求规格型号要做好流程管理，些许调整会对工程项目成本影响巨大。同时，材料领用采用实名限额制，安排专人报存备用的材料，减少不必要的存储成本、材料损耗或丢失，对于人为造成的非正常损失， 严肃要求由责任部门及人员承担相应的赔偿责任。材料管理人员定时对材料的使用加以核对，以确保材料的供应及时，配合财务人员对材料的历史使用信息进行分析，可通过引入ERP信息化系统对材料的损耗量以及净用量加以统计分析，利用大数据决定出最终用料水平。另外，建议设置材料管理SOP工作流程制度，从根本上做好买料用料的内控审批和流程管理，杜绝道德风险。

（五）把关好资金管理，实现财务监督

建筑安装的资金管理是做好成本控制的核心环节。企业应严格按照年初订立的投资预算计划，提前规划好项目建设进度，做好工程施工进度、投资情况以及资金到位情况的摸底和跟踪，根据情况制定年度资金使用计划，工程资金拨付要以计划安排为主。在建设管理过程中，紧盯资金收支情况，确保资金拨付按照投资预算计划有序执行。在竣工决算阶段，重点关注竣工验收和调适投产，充分发挥财务监督，切实做好项目债权债务清理、财产物资清点。

三、结束语

综上所述，现行我国的建筑安装行业处于高度竞争状态，如何找准核心竞争力定位，并扩大行业影响力，做好项目成本控制至关重要。因此，只有切实植入成本控制的理念，并用科学有效的管理制度贯彻执行，主动思考检验，不断动态调整更新，才能抵御外部客观因素的冲击，减少资金风险问题，保持基业长青。