低端颠覆性创新实现路径
——基于多案例比较研究

王泽民，郭茂翠，茹朵朵

(西北民族大学 管理学院，甘肃 兰州 730106)

长期以来，中小型企业在我国经济社会发展中发挥着重要作用，现阶段，我国经济实现持续增长也离不开中小型企业。但中小型企业普遍面临成长困境，难以从低端市场脱困，其限制了中国经济增长的速度和质量。因此，如何助力中小型企业摆脱成长困境，进而使整个中国经济走上高质量发展之路，值得我们认真反思和研究。

克里斯坦森的颠覆性创新理论为解决中小型企业成长困境问题提供了独特方案[1]。根据克氏理论，在低端颠覆情境下，在位企业将关注度集中于主流消费者，以不断为主流消费者生产质量更好的产品和提供更好的服务为战略目标，由此造成了低端市场的竞争真空，从而给与后发企业以可乘之机。后发企业进入市场时以低端市场消费者为目标客户，可以有效避开竞争的红海，以较低的代价和成本收割利润。规模扩大之后，后发企业逐步转向并进入为主流消费者服务的市场，从而夺取在位企业的消费群和市场份额，最后成功成长为在位企业。

克氏这一理论和思路颇具启发性，在国内吴佩等多位学者也明确肯定了颠覆性创新是后发企业实现赶超的有效途径[2]108。秉承这一思路，尝试以案例研究法为基本研究手段，对拼多多、小米科技和吉利汽车3个案例进行扎根分析，尝试探究本土情境下颠覆性创新的成功路径，以期为我国相关后发企业摆脱成长困境寻求借鉴之道。

一、研究基础与研究设计

(一)研究基础

1.颠覆性创新概念

克里斯坦森通过大量的案例研究，首创了“颠覆性创新”这一概念，并把“颠覆性创新”分为低端市场颠覆和新市场颠覆两种。克里斯坦森认为，低端颠覆的产生源于“好的过头”的产品与部分消费者需求未被满足的矛盾局面。当产品可以满足大多数消费者需求的时候，竞争基础从原来的产品性能开始转向产品的便捷性和低价格。此时，消费者不再愿意为产品性能的持续改善支付溢价，转而选择质量一般价格便宜的产品。当足够多的消费者完成了这种“转向”，后发企业便开始入侵主流市场[3]，此过程即为“颠覆”。

近年来，国内一些学者基于本土案例研究对颠覆性创新的概念进行了补充与完善。李平等从市场竞争视角研究，认为颠覆性创新是技术落后的后发企业通过技术迭代逐渐建立竞争优势的过程[4]。余维臻等认为颠覆性创新借助低成本和差异化优势寻求崭新的市场机遇，聚焦于非主流市场，使得后发企业避开主流市场的竞争体系和防御体系，得以打破企业成长困境，实现高速发展[5]12。陈菡等认为颠覆性创新是后发企业逐渐颠覆在位企业的过程。即后发企业提供了比主流产品低价便捷的产品，由于这种产品在主流市场几乎没有吸引力从而躲避在位企业的关注，进而悄然改变市场格局[6]155-156。樊志文等认为颠覆性创新是指后发企业通过引入与在位企业产品的价值主张不同的产品或服务占领利基市场，进而逐渐入侵主流市场，并最终颠覆市场格局的过程[7]75。基于现有研究，实现低端市场的颠覆性创新的必要因素应是成本优势，而低端市场的低利润特性使得后发企业得以躲避在位企业的竞争。

2.颠覆性创新路径及其机理研究

冯立杰等在价值网络理论的基础上将颠覆性创新划分为进入期、追赶期和破坏期，并构建了后发企业的价值网络演变路径——主要历经识别组建、迭代更新和拓展深化3个阶段。他们认为小米的成功路径表明后发企业与合作伙伴的关系应该力争转向和谐共生、资源共享的协同关系，而不应该只是简单的合作契约关系[8]182。

欧春尧等基于27家人工智能企业的案例资料，研究发现不同因素的组合构型推动了人工智能企业颠覆性创新的形成。其中识别创新机会保证了对目标市场需求的探索和把握，管理创新利用外部合作可以实现产品功能的拓展，为技术创新稳固培育空间[9]。

余维臻等以4家典型的“瞪羚”“独角兽”企业为研究对象，从颠覆性创新视角分析了其快速成长的内在机理。研究发现，同质性和异质性网络均能够推进颠覆性创新的实现和企业的高速成长。其研究结果支持了克里斯坦森等人的理论判断——某些创新企业高速成长甚至颠覆行业的原因在于价值网络的精准构建和创新方式的成功匹配。很多企业开展创新活动都是基于简单的市场机会来进行，且成本优势、资本积累又难以与在位企业进行抗衡，因此导致成长受阻[5]11-12。

根据上述研究，冯立杰等人肯定了企业合作关系对于实现低端颠覆创新的重要作用，欧春尧等证明了识别创新机会奠定了颠覆性创新实现的基础，余维臻等极大地肯定了价值网络的精确构建对实现颠覆的关键作用。

3.案例研究的基本思路

近年来，随着颠覆性创新理论在中国本土的蓬勃发展，学者们对典型案例进行了大量研究，形成了许多有价值的研究成果。陈菡等深入研究了拼多多的崛起路径与创新机理，认为拼多多得以快速崛起的主要原因是因为它发现了低端市场的蓝海，避免了主流平台的竞争；重新定义了购物场景，打造“Costco+Disney”模式；重塑供需逻辑，建立“团购+C2M”模式[6]155。刘运国等认为依靠社交电商发展起来的以低价和拼团为核心的商业模式对拼多多的企业绩效有显著正向影响[10]。

张枢盛等基于吉利汽车的扎根分析，从模块化和价值网络角度探索其颠覆性创新的内在机理，将吉利的颠覆性路径分为颠覆性借力、颠覆性蓄力、颠覆性发力和颠覆性推力4个阶段。他们认为，在中国本土情境下，价值网络是实现颠覆性创新的关键一步，而汽车行业成熟的模块化环境加速了吉利汽车颠覆的实现，中国广大的汽车市场是吉利汽车实现颠覆的巨大动力[11]8-9。

陈思睿等对探索性案例进行研究，将小米的颠覆过程分为产品颠覆阶段、服务颠覆阶段和建立与完善生态链阶段。其认为小米产品的颠覆从根本上来说技术颠覆进而研发新产品的创新行为。在发展成熟阶段，小米公司以客户需求为核心，通过同行搜索和跨界搜索方式，基于“投资+孵化”与初创企业合作研发等模式，建立并完善生态系统，由此小米开启了进一步的快速增长[12]365。朱国军等对小米展开探索性案例分析，认为小米自身没有制造业发展经验，基本依靠其他制造业、科技企业或与其展开合作，建立生态圈，并引导生态圈的发展与升级，这种模式被定义为“互联网企业跨界融合成长范式”[13]。

根据上述研究，拼多多、吉利和小米虽然最终都实现了颠覆性创新，但是他们采取的路径和战略重点都是不同的。对于拼多多案例的研究，学者们更倾向于认为拼多多的成功归功于其定位了下沉市场；而学者对吉利的研究表明其价值网络的快速构建是其实现颠覆的关键；小米的研究则显示其致力于构建企业创新生态系统的理念与实践是建立竞争优势的关键。

4.研究述评

低端颠覆性创新是一种基于低价低利润方式，发端于低端市场，依靠成本优势和行业环境条件占据低端市场，并逐渐入侵主流市场进而改变市场格局的创新模式。目前关于颠覆性创新的路径和内在机理研究虽然很多，但大多侧重于单案例探索性研究，不具有普遍性。中国作为新兴经济体，具有消费人群增长快、年轻劳动力人口多等特点，具备培育颠覆性创新的优渥土壤。此外，大多数研究并未细分新市场颠覆和低端市场颠覆，专门针对低端市场的颠覆性创新研究更是少见。据此，文章立足于中国本土情境下，进行多个案例的探索性分析，试图探索中国情境下的低端颠覆性创新路径，以期供中小企业借鉴。

(二)研究设计

由于重点关注的是低端颠覆性创新的一般路径，此问题研究尚处于探索阶段，比较适合用案例研究[14]。在现有研究基础上，尝试以案例研究为基本研究方法，仍选取拼多多、吉利汽车和小米企业作为案例研究对象，但和上述研究不同之处在于：一是为了提高研究的普遍性，同时把拼多多、吉利汽车和小米企业作为成功实现颠覆性创新的案例加以考察，通过多案例分析，一方面案例间可以相互对比、相互印证，更容易把握后发企业实现颠覆性创新的一般或共同性路径，另一方面选取不同行业的案例，提高研究的普适性和说服力；二是要同时考察3个不同的典型案例，因此比较研究就成为基本的分析手段。通过比较，我们既可以把握一般或共同的路径，也可以在不忽略各自特色的基础上获得更深刻的启示。

选取拼多多、小米科技和吉利汽车3家企业作为研究案例，其主要有3个方面的原因。一是数据的可获得性。后文要进行数据编码，需要保证理论饱和度。3个案例企业都是上市公司，数据较易获得。二是案例的典型性。拼多多、吉利汽车和小米作为行业领域里佼佼者，其成长经历具有较强的典型性和代表性；另一方面，从这几家企业从后发到进入主流市场的成功经历来看，他们同时也是实现颠覆性创新的典型案例。三是行业典型性。颠覆性创新分为产品颠覆和服务颠覆。其中拼多多注重服务颠覆，吉利汽车侧重产品颠覆，而小米科技实现了产品颠覆和服务颠覆。

借鉴惠祥、苏郁锋、张新香等学者的研究，利用二手数据进行研究。由于选取的案例企业均是国内成功的上市公司，数据来源丰富，关于3家公司的案例研究颇多，有利于数据间的三角验证。选择的数据来源主要有案例公司的官方网站、媒体报道和个人访谈视频、学术期刊论文和案例公司年报等。

在数据处理方面，先从上述数据源搜罗各种信息，进行手工编码。将大量数据概念化后，归到类属中形成主范畴。对数据进行回溯分析和修正，以保证每一条信息都能落入主范畴，直到没有新的概念和范畴产生为止。在此基础上，提炼出核心范畴。

二、案例分析

为了简化分析和突出颠覆性的阶段性特征，在考察相关典型案例的过程中，每个阶段主要对一个案例进行分析，其他两个案例作为参照，只进行简要分析。同时，在分析过程中，借鉴张枢盛等人关于吉利汽车的颠覆性创新研究的相关成果，把低端颠覆性创新一般划分为颠覆借力、颠覆蓄力、颠覆发力和实现颠覆4个阶段加以考察。在此基础上，利用多渠道查找、追踪案例相关数据，并进行编码归类处理。

(一)颠覆借力阶段

识别颠覆机会是低端颠覆性创新的源泉。颠覆借力阶段，应当对所处的内外环境进行充分调研以识别低端颠覆机会。余维臻等通过新创企业的实证研究，认为很多企业都基于简单的市场机会来开展创业活动，且成本优势、资本积累又难以与在位企业进行抗衡[5]12，由此导致国内新创企业质量水平整体不高。

根据2015年度中国电子商务市场数据监测报告，在中国B2C电商市场，淘宝的市场份额占比为57.4%，同期京东、唯品会和苏宁易购的市场份额分别为23.4%、3.2%和3%[15]19。刚进入电商市场的拼多多面临“一超多强”的市场格局，面临着极大的竞争风险，拼多多在险境中寻得了商机。一是，拼多多发现了广大的下沉市场需求。二是，主流平台价值网络升级，给低价值主张的拼多多创造机会。无论是京东主打的高品质的电子数码产品，亦或是淘宝倾力打造的海外产品市场，都是为了给主流用户提供更高品质的产品和更优质的服务。2015年淘宝和京东为了在高端市场竞争，争相加强打假力度。其中淘宝平台的24万余家长尾商家被淘汰，专供低端产品的拍拍直接被京东撤下。根据尼森尔研究，成立初期的拼多多80%的商家都是从淘宝、京东平台外溢而来的[15]20。这不仅给拼多多平台带来了大量商家资源，而且主流市场的价格敏感用户也随着长尾商家的淘汰而流失，转向拼多多平台。三是，避免了与主流商家的直接竞争。淘宝、京东等在位企业为了争夺主流用户的利益不懈努力，甚至放弃下沉市场的低利润。而拼多多进军电商市场初期，主要服务三四线城市及其农村的中低消费人群，避开了与淘宝、京东的主流市场的直接竞争，最大化地发掘下沉市场的潜能。

表1 拼多多颠覆借力阶段典型例证

针对小米案例的颠覆借力阶段，小米公司于手机市场模块化环境成熟、专业化分工明显的利好环境下诞生，并且同时期的手机市场需求持续增长，据艾媒咨询数据，从2007年到2010年，中国手机市场总销量从1 400万台增长到3 000万台。然而国际品牌三星、苹果和诺基亚分庭抗礼、价格昂贵，价格便宜的山寨手机质量低下。小米抓住此机会，将产品定位于“极致性价比”，由此开启颠覆之路；而吉利发端于汽车模块化技术和产业环境趋于成熟的条件下，并且国内汽车产业的进入管制和高关税贸易保护使得国内外品牌轿车价格昂贵，从而给与民营企业创造了机会。吉利基于此机会，将产品定位于价格便宜的轿车，自此开始进入汽车市场。3个案例企业的初期产品定位有一个相同点，定位为低利润低成本的低端市场，得以避开与主流企业的直接竞争，这正论证了陈菡等人的研究——后发企业得以成功颠覆市场的原因之一是因为其躲避了在位企业的关注[6]156。

(二)颠覆蓄力阶段

颠覆蓄力阶段，是企业积蓄能量的阶段，快速抢占低端市场，以待厚积薄发。企业一般在创业初期实行低成本战略，为初期企业存储能量，为后期升级价值网络和提高由外而内的营销能力奠定经济基础。

既能降低产品价格又能产生可观利润的破坏性业务模式可以帮助后发企业在低端市场占据一席之地。初期的吉利走的是“低成本低利润”模式。吉利的创业基本规划是依靠汽车行业内业已成熟的生产能力，避免资产重置的成本，并能够在短时期积蓄一定资金且具备一定规模[16]125。1998年吉利的第一款车“豪情”以2.39万的指导价格面向市场，成为国内最便宜的轿车。能在如此低廉的价格仍旧保持盈利，必定是控制了汽车成本的输出。一是吉利外购其他厂商汽车零部件，采取组装制的生产模式，如外购丰田8A发动机。这不仅降低了研发成本，而且可以将业内最优秀的零部件组装，以快速应对消费者需求。这正是吉利借助行业成熟的模块化环境得以其他公司的研发技术生产自己的产品。二是吉利构建配套商网络，加大力度培养供应商的忠诚度，力求以远低于行业价格水平的价格接受供货[11]5。吴佩等认为，后发企业要想成功实现颠覆性创新，其提供的产品应当比主流产品具有更高的消费者剩余，以来获得主流市场客户的青睐，同时还应该在低成本环境下进行生产，才能获得更多的消费者剩余以继续扩大市场[2]108。

冯立杰等基于价值网络理论研究小米公司的发展路径，认为后发企业在实现低端统治后应当加强与合作企业的融合，以增强竞争力[8]177。价值网络是企业赖以生存的环境，企业在此匹配并构造适合自己的成本结构和业务流程，选择自己服务的细分市场和用户以及建立合作伙伴联盟关系。在汽车市场逐渐站稳脚跟的吉利开始向价值网络的高端升级，它主要采取4个方面的举措。一是升级汽车产品。根据百度百科资料，2005年吉利名下的自由舰、华普系列价格升级，涨到5-7万。2008年吉利逐渐淘汰豪情、美日和优立欧车系，逐步加大供应远景、金刚和自由舰车系，后者销量占当年吉利汽车销量的76%。2009年帝豪车系正式进军中级车市场。吉利上市的中端车带给吉利最大的变化是促使吉利用户结构从低向高发展[17]。二是研发升级。初期的吉利由于资本和技术的限制，主要靠购置别人的产品来进行组装式生产，虽然这种生产方式在成立初期给吉利积聚了大量资本，但是吉利缺少汽车市场的核心能力——研发能力。为此，吉利开启了技术升级之路。2005年吉利将其在国内享有自主知识产权的唯一产品——自动变速箱投放市场。2006年吉利又自主研发了国内首款CVVT发动机。吉利不再只是组装别人的产品，而是逐步拥有了自己的技术产品，从而建立起技术竞争优势。三是升级供应链，对供应商实行筛选机制。2007年吉利对厂商供应的零件采取弹性价格，并以过往产品退回率为指标，设立筛选机制，以剔除不合格的供应商[11]5。与初期相比，吉利建立供应商网络是为了降低汽车配件的成本，但难以保证汽车配件的质量。升级阶段，吉利通过控制供应产品的质量来提高汽车产品的质量。四是资本运作，提升研发能力。在提升自身的研发能力和技术能力，吉利除了加大研发投入，更多的是靠资本运作。吉利看重了一项技术，更偏向于采取资本运作的方式来获取。2009年吉利收购了澳大利亚DSI,由此提高了其汽车产品的自动变速器的研发能力。2010年吉利全资收购福特旗下的品牌汽车沃尔沃，并购沃尔沃不仅使得吉利拥有了高端车系，同时提升了吉利汽车的安全系数，如吉利帝豪车系达到了国内五星级碰撞标准。吉利通过一系列的升级策略，渐渐从价值网络的低端，向高端汽车市场进攻。

在实行低成本战略和升级价值网络方面，另外两个案例有着完全不同的举措。拼多多向来以低价著称，为了达到低价目的，拼多多采取了一系列低成本策略，包括“拼工厂”的C2M模式的反向订制、极致压缩供应链和社交营销模式在内的一体化低成本策略[18]。而后期的价值网络升级，拼多多则选择将工作重点置于去除假货印象、提高产品质量上面，为此实行了“新品牌计划”和“百亿补贴计划”。另一个案例小米则凭借代加工模式、网络直销模式和口碑营销模式来降低成本，通过加大研发投入和扩大融资来升级价值网络。3家公司的路径虽然相同，但所处行业和主营业务的不同，实行的策略大相径庭。

(三)颠覆发力阶段

颠覆发力阶段，后发企业力求提高自身由外而内的营销能力以挑战在位者，从而进入主流市场。樊志文等以新创中小型企业为研究对象进行实证研究，发现由外而内的营销能力对颠覆性创新有显著正向影响[7]74。由外而内的营销能力包括市场感知、用户参与和合作伙伴链接能力等[7]89，市场感知能力可以帮助企业快速识别外部环境的机会与风险，加强用户参与从而更加深层次地了解用户需求、购买动机和消费倾向从而进行产品迭代创新，合作伙伴链接能力可以帮助企业与其他企业建立共生关系，分摊市场风险、资金风险和技术风险等。

小米公司提高由外而内的营销能力主要是从提高合作伙伴链接能力和用户参与度两个方面实现的。陈思睿等认为企业创新的成功不仅和企业自身的技术能力密切相关，合作伙伴的想法和意愿同样非常重要。通过战略联盟和合作研发，可以与合作伙伴达到和谐共生的境界[12]371。小米深谙此道，为此与很多企业签订了战略协议或者建立合作研发关系。根据百度百科资料，2015年3月，小米与微软公司合作以应用win10系统。同年7月，小米与李宁联合创作的智能跑鞋——“烈骏”和“赤兔”推向市场。此外，小米还和飞利浦照明、金山软件、顺为资本、诺基亚、中国移动、美图公司以及爱奇艺等公司通过各种方式达成不同程度的合作关系。2014年小米公司提出了“生态链产品”的概念，与生态链中的企业深度融合合作，产品线从手机及其周边产品扩展到电饭煲、电视机等家居产品[19]。不仅如此，小米通过与ARM合作来改善自有产品的处理器和显卡的功能，通过与联芯科技合作解决通讯基带方面的问题，即借由合作方式提高技术能力和研发能力[12]9。小米通过扩大合作伙伴的数量，加强同合作伙伴之间的战略合作关系，不仅提高了品牌知名度，扩大了营业范围，而且提高了研发能力和技术能力。

姜铸等认为，顾客参与企业制造生产，有助于建立企业与用户之间的双向沟通，便于顾客需求准确且迅速地传递到企业，从而企业才能制造出贴合顾客需求的产品[20]。小米成立初期，工程师与手机“发烧友”在MIUI论坛进行深切交谈，听取消费者最真实的需求。并且小米的每次新品发布会，都会在很多城市举办同城会，就是为了方便与小米用户做深入的交流，并对用户意见给与快速反馈。不仅如此，小米的每个产品都设置有用户参与的荣誉内测组，测试时选择百分之一的用户进行升级并观察用户使用情况，只有通过内测的产品才会被推向市场[12]375。根据小米创始人雷军的访谈，和用户做朋友就是小米的愿景[21]。从建立之初的与用户交流到每次新品发布会交流再到内部测试交流，小米全方位地考虑用户的真实需求，让用户深入参与到产品研发和设计中，以达到最大化的响应顾客需求的目的。

表3 小米颠覆发力阶段典型例证

在颠覆发力阶段，拼多多更加注重顾客参与和用户画像的刻画两个基本要素，基于“分享砍价”“助力免单”和“0元购”活动增强用户体验继而加强用户参与度，凭借大数据技术和深度学习模型构建新的购物场景来进行用户画像的刻画[22]。而吉利则侧重于加强合作伙伴的链接能力，与韩国大宇、德国吕克、戴姆勒和百度等达成战略合作[16]126。

(四)实现颠覆阶段

后发企业实现颠覆，从低端发家的小企业蜕变为业内享有盛名的大企业。2019年拼多多成为仅次于淘宝、京东的第三大电商平台。小米在2019年手机出货量1.25亿台，全球排名第四。2018年吉利第一次年销量超过150万辆，名列乘用车第四，中国品牌第一。3家企业都在各自行业颠覆市场格局，交上满意的答卷。

三、研究结论与启示

(一)研究结论

第一，颠覆借力阶段，后发企业应当对所处的内外环境进行充分调研以识别低端颠覆机会。低端颠覆机会的产生一般是由于现有产品的性能属性和价格属性与某些用户需求不匹配造成的，如电商主流市场的产品优质高价与中国三线城市及以下人群的务实求廉需要相悖，汽车市场的进口车的优质高端属性与消费能力不高的人群对低端车的需求不匹配。并且识别的市场机会应当能够满足人群的切实需求，拼多多满足了收入不高人群的消费需求，小米满足了人们想要低价购买高配置的需求，而吉利满足了20世界90年代收入不高仍想开车出行的人群的需求。如果能够帮助客户解决深切的需求，那么交易自然会发生。识别低端颠覆机会与蓝海战略的制定很相似，将“好的过头”的功能标准降低，将消费者做出妥协的功能标准提高，最重要的是发掘消费者潜在的需求。

第二，颠覆蓄力阶段，是企业积蓄能量的阶段，以待日后厚积薄发。这一阶段，企业会实行低成本战略和升级价值网络。后发企业应当采取低成本战略，以在商品低价状态下仍旧赚取利润。拼多多和小米给大众的印象是价格低廉，而初期的吉利汽车也是以低价闻名。要想在低端市场取胜，产品价格必须要比同行更便宜，主要缘由是低端市场人群往往是价格敏感型消费者。在低成本战略上，拼多多主要得益于其社交属性和C2M模式，社交电商模式极大降低了平台的获客成本，C2M模式则降低了平台的商品成本。小米主要获益于网络直销、饥饿营销和口碑宣传，而吉利主要得益于初期的组装制模式。低成本战略的实施有利有弊，一方面可以为企业快速积攒能量，另一方面也会造成企业产品或服务低质的后果，甚至严重破坏产品在消费者心目中的形象。所以后发企业在低端市场占据一定市场份额后，就应当迅速升级企业的价值网络。

在每一个行业中，都存在着价值网络这一种驱动力，驱使着各方面已然完善的企业向高端市场前进。根据拼多多、小米和吉利3个案例，升级价值网络往往意味着企业会逐渐升级自己的产品或服务、加大研发投入和优化供应链等，以逐渐入侵中高端市场、服务中高端用户。这个阶段，位居不同行业的公司的目的导向有很大差别。小米和吉利属于技术导向型企业，研究开发能力对于它们的作用至关重要，所以它们将工作重心侧重于研究开发。不过它们采取的方式很不同，小米更注重采取合作的方式，吉利则倾向于借由资本运作的方式获取自己想要的技术。而拼多多作为电商平台，起初以低价的旗号迅速攻占下沉市场，但是假货和次品问题亟待解决，否则只会一直困在低端市场。所以在升级价值网络阶段，拼多多将更多的资源和精力用在了去除假货和次品的印象，主要通过实行“新品牌计划”和“百亿补贴计划”来解决。升级价值网络需要极大的物力和财力，所以前期低成本获取利润的关键作用不容忽视。此外，升级价值网络所带来的的弊端同样不可小觑，价值网络升级就意味着企业可能会逐渐放弃低端产品的供给，甚至可能逐步失去对低端市场的控制。当后发企业逐步进入主流市场参与竞争后，也会面临克里斯坦森教授所说的“创新者的窘境”，也会遭到后来者的低端侵蚀。因此，后发企业在逐步升级价值网络的同时，要对市场环境保持高度的灵敏度和快速的反应力。与其说低端颠覆的产生是因为在位企业放弃了低端市场，不如说是因为在位企业怠于理解消费者、分析市场环境和发掘用户需求。由此，引入后发企业实现颠覆的主要推动力和保持竞争优势的关键——由外而内的营销能力。

第三，颠覆发力阶段，企业致力于提高由外而内的营销能力。针对提高由外而内的营销能力，小米和拼多多更加注重加强用户参与，小米鼓励用户参与产品设计、建立企业生态系统，拼多多则增强用户在购物过程中的游戏式体验。而吉利则关注合作伙伴链接能力的提高，通过广泛与国内外汽车企业和零配件企业的合作，分散研发风险、技术风险和资金风险。正如前文所说，这个能力对于后发企业实现颠覆和保持市场地位至关重要。其中加强市场感知能力和提高用户参与度可以深度了解用户的潜在需求，快速抓住市场机遇，而免于被市场和用户淘汰的威胁。合作伙伴的链接能力发展到高层次应当是企业生态系统的建立，企业生态系统应当是具有共同利益取向的企业链接在一起形成的共生共存，共同进步的系统。

第四，实现颠覆阶段。后发企业经历以上3个阶段的发展历程，通常都会实现颠覆，从低端发家的小企业蜕变为业内享有盛名的大企业。

(二)管理启示

拼多多、小米和吉利3家公司都是各自领域里成功实现颠覆的公司，其中拼多多更是被业内评为“电商黑马”。3家公司作为本土情境下颠覆性创新的成功案例，对我国中小企业的成长有如下启示。

第一，中小企业在各方面趋于完善后，应当加快技术创新的脚步。小米和吉利得以成功的一大原因就是他们通过低成本战略迅速占有低端市场份额后，就开始加大研发的投入。提高企业的研发能力和技术能力，最主要的应当是自主研发，但是自主研发耗时耗力耗费资源，而且成功率不高。基于成本节约和技术壁垒等原因，很多企业在一定自主研发基础上，还会采取其他方式来提升研发技术能力，如小米通过合作研发获取技术，而吉利则通过并购获取技术。因此，中小企业应该根据自身的实力和所处行业的特性选择合适的方式来提高技术能力和研发能力，这是企业长久的立身之本。

第二，中小企业在逐步升级自身的价值网络的同时，还要警惕来自低端价值网络的小企业的竞争。颠覆性创新本质上是个回路，之前的后发企业悄无声息的发展以颠覆市场格局，这是在位企业面临的成长窘境。但是当后发企业成为在位企业，同样会面临下一任的在位企业的挑战。实现颠覆并不是发展的结局，而是继续发展的开始。因此，相较于企业的快速成长，长久的保持市场竞争地位才是企业发展的难题。对此，继续提出下面两条建议。

第三，中小企业应当构建企业间相互依赖、和谐共生的企业生态系统。从小米案例可以看出，小米后期的成功颠覆很大程度上归功于企业生态系统的构建，通过构建生态系统获取技术优势和进行多元化发展。中小企业应当积极寻求价值主张相近的企业进行深度合作，与合作伙伴共建价值链以寻求长期深度合作，通过强化企业间合作关系来促进价值网络融合以构建企业生态系统。

第四，中小企业应当以提升用户价值为核心来构建企业价值网络。拼多多专注于增强用户的购物体验，吉利通过提高汽车的安全系数满足用户的安全需求，进而将一般用户转变为忠实的用户，提高用户忠诚度。特别是小米公司，充分运用“粉丝经济”，通过用户凝聚、客户关系管理将一般用户转换为“粉丝用户”。根据用户的多方面需求不断扩大产品链，进而构建企业的生态系统。因此，中小企业应当关注用户的切实利益与感受，增强用户购物体验，将用户的想法纳入产品研发之中，基于提升用户价值的核心要素来构建和升级企业价值网络。