战略成本管理实践与创新
——以A冶炼厂为例

李乐仪

（江西铜业股份有限公司贵溪冶炼厂，江西 鹰潭 335424）

一、战略成本管理的意义

战略成本管理就是从企业战略出发，对成本进行管控。传统的成本管理仅仅是从企业内部资源出发，进行成本降低，而没有考虑企业的外部环境、价值链、质量、环保等方面因素，不适合企业长期发展。而战略成本管理是企业根据自身条件及所处的外部环境确定了战略目标后，结合企业战略目标制定的成本管理方法。成本管理与企业战略相结合，综合考虑了企业的内外部环境，从多维度进行分析，利用成本信息进行战略选择，并且贯穿企业整个生命周期，将成本管理扩大到设计、开发、采购、服务、销售等各个环节，涵盖质量、环保等各项成本管理，利用“物联网+”“云计算”等前沿技术进行事前评估、事中监督、事后评价，精准分析成本影响因素，以全面预算为抓手，从源头上控制成本，进一步织紧织密风险防护网，帮助企业长久的降低成本，让企业获得长期的竞争优势。

二、A冶炼厂战略成本管理的实施及效果分析

A冶炼厂为J公司的非法人单位，利润的来源就是赚取加工费，A冶炼厂综合考虑其内外部环境，在对其面临的机遇和挑战全面分析的基础上，制定了“建成世界最好现代化炼铜工厂”的战略目标，把成本战略贯穿整个生产过程，在产品质量管理水平不断提升的前提下，克服了地材价格持续上涨、人工成本逐年上升、环保投入不断加大等困难，持续深化成本管控，积极推进全面预算管理，努力降低成本来取得竞争优势。

（一）成本管控方面

成本控制是工厂发展的基础，也是应对内外压力、求得生存的主要保障。为真正做到有的放矢、深挖内潜，A冶炼厂建立了覆盖全员、全过程、全方位、全要素的成本管理网络及考核机制，将成本管理落到实处。

1．明确控制目标，落实责任担当

年度成本利润目标与年度提质增效目标同时下达。在年初下达年度成本利润计划的同时，下达各单位年度提质增效目标，使目标看得见，够得着，压实责任，便于各单位统筹安排总体规划，制定得力措施，确保年度目标的完成。

2．加大考核力度，促进管理提升

经济责任制考核是A冶炼厂成本控制的重要制度文件，该厂紧密结合生产实际，围绕成本控制这一核心，优化考核制度，传导成本压力，用制度压实控制目标。加大考核力度，提高成本节约奖的计提比例、人均限额；扩大考核范围，增加考核指标，发挥成本节约奖的作用，充分肯定在成本控制中取得成绩，揭示各单位在成本控制工作存在的问题，促进成本管理工作的不断提高。

3．用好管理工具，增强风险意识

利用生产经营信息平台物供模块，把控请购申报环节。在各车间请购申报材料备件时，及时掌握请购申报情况，对未来成本进行预测，对成本不乐观的单位进行预警，提请各单位警惕成本超支风险，做好分析、拿出举措，在物资采购前实现预算管控落地，将成本管控关口前移，实实在在地降低成本超支风险。

（二）成本对标方面

对标创标不仅是一种管理手段，更是一种始终追求高质量跨越式发展的管理理念。A冶炼厂打破固有思维定式，加强横向的对外技术交流，力求在成本指标提升和管理改进方面寻求新的突破，先后与Z公司、C公司进行对标。

1．制定可行方案，明确责任目标

经过前期调研、论证、计算、收集资料等工作，A冶炼厂制定了成本对标工作方案，指导深入开展成本对标管理工作。方案中对对标核算流程、对标范围、对标值等内容进行了明确，将阳极铜备件单耗、阳极铜单位成本、阴极铜备件单耗、阴极铜单位成本四个重点指标，纳入成本对标管理体系，并设定年度对标目标，进行对标管理实现自我定位。

2．扎实有效推进，巩固对标成果

认真分析与同行业对标情况，从成本对标情况来看，工厂在变动成本方面略有优势，但在固定成本方面劣势明显，如在折旧、人工成本等方面。工厂进一步巩固自身变动成本优势，充分运用最新的管理理念和技术手段，不断调整和优化生产措施，进一步巩固已有对标成果。

3．持续优化升级，赶超行业先进

深入分析A冶炼厂成本结构，持续寻求降本途径，找差距、补短板，吸收转化先进经验，总结固定成本对标经验，深入分析，挖掘指标差异背后的深层次原因，并提出改进措施， 促进成本指标持续优化，加快实现从成本对标到成本创标的角色转化。

（三）全面预算方面

A冶炼厂以树立冶炼模板为目标，以进一步建设完善信息平台为抓手，以实现平台在线即时考核为重点，以创新思维为核心，以对接智能制造为延伸，坚持信息化平台建设与预算管理体系完善同步实施，建立集管理型、创新型、考核型、激励型为一体的生产经营管理信息平台。

1．物供模块及看板设计，实现创新思维的突破

平台中物供模块及个性化看板的开发完善是全公司首创，实现了材料备件申请——审批——领用流程规范化、标准化、透明化，使各层级管理者能对预算管理的实时数据进行掌控，对精细成本管控起到了重要的作用，真正做到：事前有计划、事中有控制、事后能考评；指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化，得到了公司的认可和好评，并将此创新设计作为样板，在全公司进行推广。

2．编制全面预算体系大纲

为确保全面预算平台持续、高效运行，根据A冶炼厂全面预算办公室要求“以制度规范行为”，由财务管理部牵头组建体系编制小组，组织相关人员编写全面预算管理体系，其涵盖操作说明、岗位职责、流程标准、专业部室规范等内容，确保全面预算工作权责分明、程序科学、高效合理。体系编制小组收集整理了现有的方案、制度、操作手册等，按照体系文件编制标准，编写了全面管理体系大纲和基本内容，构建了体系文件，实现了制度保障上的突破，使全面预算工作“有章可循，有制可依”。

（四）政策优惠方面

A冶炼厂深化政策研究，对号入座，最大限度争取政策红利；积极研究各级政府推出的优惠政策，与税务局、社保局等单位有效沟通，争取政策支持，确保红利应享尽享。

1．深入开展政策研究工作

A冶炼厂由专人负责梳理近年政策优惠、税收优惠等政策条款，密切关注政策动向，厘清思路有针对性、科学性的开展政策研究，在零风险的情况下，积极落实优惠政策，相对降低工厂负担，提高经济效益。

2．最大限度享受优惠政策

A冶炼厂已享受返还上年失业保险50%、医保减免50%、社保3个月减半征收、生活服务免增值税、基本容量费减免、一般工商业用电价格按95%结算等优惠政策，收到稳岗补贴，并落实对承租国有资产类生产经营用房的企业的租金优惠政策。2020年全年享受政策优惠千余万元。

（五）质量管理方面

A冶炼厂在管理体系建设过程中，以引进、消化、整合、创新的为原则，将相关管理体系标准的要求创新性地融入工厂现有质量管理模式中，推进工厂现有管理体系的不断改进提升，逐步形成了具有本企业特色的新时代管理模式——以质量为核心的一体化管理体系新模式。

1．形成了基于全过程监控的测量管理

以产品质量和服务的全过程监控为目标，不断完善测量过程的设计和实现控制，确保测量设备持续受控，计量确认与量值溯源到位，不断减少测量不确定度，确保了计量准确，为产品质量、安全环保等的监控提供了可靠的数据支撑。

2．形成了以指标、因素为依托的标准化作业模式

A冶炼厂通过识别确定每个作业过程的环境因素、危险源、能源使用相关变量、各类指标和参数，制定了操作流程并推进标准化作业。

3．建立了三维创新体系

A冶炼厂大力倡导“创新驱动发展”战略，以“技术应用工厂”向“技术发明工厂”转变为发展目标，从科技创新、管理创新和全员创效三个维度建立创新体系。通过三维创新体系，激发广大职工的创新潜能，鼓励广大职工立足本职工作，解决生产实践活动中存在的技术和管理问题，在降本增效、提升质量、提高效率方面做出贡献。

（六）环境保护方面

1．推进废水“零排放”

坚持“分步推进”原则，分三期逐步实施，最终实现零排放目标。坚持“双减同步”原则，减排同步减污，守牢“达标排放”红线。采取精细管控、清污分流、逐级回用等措施，逐步减少废水处理量、排污量，降低处理规模及成本；积极推进减污工艺研究与试验，重点攻克脱除COD、深度除氟等技术难题，持续优化废水排放各项指标。

2．追求排放“零风险”

以项目改造促环保，推进了一系列脱硫技改项目。以强化管控促环保，A冶炼厂通过对全厂主要污染物的数字化监测、实时性反馈，保证在线数据的稳定性和准确性，优化SO2尾排指标。以理念转变促环保，立足于向技术升级要环保、向管理优化要环保，在保证环保指标优于国家标准的基本前提下，探索降低环保设施运行费用。同时，积极推进“国家级绿色工厂”建设，进一步强化现场管理，大力推行节能降耗、清洁生产管理。

三、结束语

从A冶炼厂战略成本管理的成功实施，我们可以看到：成本管理必须要有科学理念和先进手段，要从企业战略出发，倡导全员、全方位、全要素、全流程的成本管理理念，确保企业的成本管理工作抓细、抓实、抓牢。企业应当抢抓机遇，在总结和发扬成功发展经验的基础上，开拓思维，找准定位，树立目标，适应时代变化，才能增强企业竞争力，满足企业推进实施战略的发展要求，使企业在行业中处于长久领先地位。