邮政快递企业成本管理存在的问题与对策

赵静

（安徽省邮政分公司，安徽 合肥 230001）

快递是指快递公司通过各自的网络，借助不同的运输方式，将用户委托的文件或包裹，安全而快捷地运输到目的地，投交给指定收件人的服务。我国邮政快递与UPS、DHL 等国外快递公司相比起步较晚，而且随着近年来电子商务行业的迅速崛起和信息化的应用，邮政快递企业面临较为严峻的成本管控问题，在国内快递业的主导地位逐步丧失，亟待加以解决。

一、邮政快递企业成本管理概述

（一）邮政快递企业成本的主要内容

目前快递企业的成本按环节分，主要有业务营销拓展费用、揽收成本、运输成本、处理成本、投递成本、仓储成本及后台支撑管理费用。从成本类型划分，主要包括人工成本、网运成本、资金资产成本、业务成本、管理成本等，其中网运成本和人工成本是最主要的两项开支。

网运成本是目前占比最高的一项成本，包括运输费、分拣处理费、装卸搬运费。运输费包括外包的运输车辆、揽投车辆费用，包括自有运输、揽投车辆的油耗费、维修费、保险费、过路费等。分拣处理费包括中心局、邮件处理中心发生的所有成本，目前邮政快递正在推行中心局改革。装卸搬运大多已经外包，费用绝对值不容小觑。人工成本属于第二大成本，主要包括固定用工、劳务用工、劳务承揽人员的工资、福利、保险、绩效等各项报酬，优化用工结构已经成为近年企业关注的重点工作之一。

（二）成本管理对邮政快递企业的重要意义

1.有助于提升市场竞争能力。市场经济条件下，快递物流行业已进入竞争白热化阶段，新技术层出不穷，新业态风起云涌，新模式百舸争流，邮政快递需要杀出重围，建立优势，竞争包括价格、质量、服务等。价格是客户选择产品的关键因素，而成本决定了产品的价格，成本是否有竞争力决定了企业能否存活。

2.有助于增加企业经济利益。企业要不断发展壮大，要满足员工对美好生活的追求，要提升口碑，需要规模与效益并重，所以降本增效是经营企业永恒的话题。成本领先战略通常作为企业经营战略的首选，特别是邮政快递企业，其点多面广，成本管理链条长，成本高，制定成本开支标准，严控一切费用开支，更容易节约资源，形成财务状况的良性循环。

3.有助于实现社会责任。邮政快递想恢复国有快递企业的主导地位，必须遵循行业规律、市场规律及价值规律，提质增效，从而增加邮政快递话语权，切实增强国有经济竞争力、控制力、影响力，担负起维护市场经济运转的社会责任。

二、邮政快递企业成本管理实施过程中的主要问题

（一）对企业成本管理的认识不足

成本管理是一项系统性工程，特别是对邮政快递来说，横向的揽投站点多，竖向的环节链条长，对整个成本进行管控，涉及不同部门、不同人员，需要统一全员思想。但是，目前管控的压力主要在财务部门，绩效考核虽然与执行单位挂钩，但也考核财务部门。管理者脑海中固有的理念认为，成本就是财务范畴的工作，未能把压力和责任传导到各责任主体，以增强全企业的成本管控意识。

（二）成本管理水平不高

1.缺少系统化的管理体系。邮政快递近几年已经意识到成本管控的重要性，但仍没能创建一套完善的成本管理体系。基层单位的成本优化工作未得到系统的指导。目前邮政快递比较关注几项大额成本开支，但是管理质效较差，达不到全方面管理的目标。

2.成本管控方式仍然粗疏。近年来，随着邮件量的增长，原有的人员和能力不能满足生产需要，开始外包解决。首先是邮件运输外包给运输公司，并逐渐将分拣处理、装卸搬运、邮件投递、客户服务都纳入外包行列。外包费用占总成本的比重日益加大，而部分事项外包前，未能对自办与外包进行充分论证比较，未能较好地制定集中采购方案，一味外包没能节约反而增加了成本。另外，一些电商客户在快递丢失、短缺、损毁或延误时，不管是否与企业达成一致的理赔标准，直接坐扣资费，管理举措未能跟上，企业存在潜在损失。

（三）预算工作不到位

1.预算管理机构不完善。传统预算管理大多由总经理负责，财务人员开展，各部门之间缺少有效配合。预算的概念没有植入各部门和人员的心中，预算和执行相分离，未能真正落地，发挥指引作用。

2.预算编制与管控不科学。成本预算编制往往根据往年数据增减变动，未能充分考虑外部环境因素和企业内部资源，没有结合市场目标规模、自身业务增长要求、成本要素动因设立预算标准。预算目标不能基于真实收入、真实成本进行设立，不够准确合理，无法有效分解到每项业务的每个流程、每个环节、每个要素，既不能科学地进行预算控制，也不能较好地执行预警制度。

（四）考核工作乏力

成本费用的管理与控制只有与考核工作紧密地衔接起来，才能达到预期的效果。考核工作不仅有助于企业成本费用管理与控制的深入开展，也能在企业内部形成“我的企业我的家”的良好氛围，使员工自觉管控自己负责的成本。邮政快递目前考核指标较少，考核结果与绩效挂钩，未能多方面应用，且对超支者进行惩罚但对节约者很少奖励，未能充分调动员工成本管控的积极性，无法形成成本管控的闭环。

（五）信息化水平偏低

邮政快递的成本管理离不开信息化的支撑。邮政快递目前仍属于劳动密集型企业，人工成本巨大，后台人员较多，分拣、装卸、投递环节也主要依靠人工处理。邮车的排班、调度不灵活，不能及时根据邮件量调整，车辆装载率偏低。各业务系统与成本管理系统不能有效衔接，财务人员仍需手工处理、核对业务数据，财务共享中心的成立也未能减少基层财务人员的数量和工作量。智能化、信息化水平跟不上发展要求。

三、解决邮政快递企业成本管理问题的对策

（一）树立全面成本管理理念

随着管理实践以及管理研究的不断发展，企业成本费用控制的理论与方法也在不断增加，其中，全面成本管理是当前企业较为流行的成本管控方法。邮政快递要从战略角度，全盘谋划，更新成本管理理念；精准施策，从揽收到投递分环节逐项安排，从预算到考核应用闭环管控，从站点到后台管理全要素全方位梳理，层层分解，下达成本管理任务，人人头上有指标，推动降本与增收增效齐头并进。

（二）建立完善成本管理制度

首先，邮政快递企业应尽快创建一套完善的成本管理体系。从人工到运输，从业务材料到装卸费用，坚持市场化原则，对所有成本费用制定标杆，并在实践中不断修正和完善，研究问题，探索规律。

其次，采取针对性的举措降低成本。如打破传统行政区划组网模式，以邮件流量流向为依据，通过科学组网、够量直达、尾量集运等推进运输方式改革，降低邮路外包费用；灵活采取“一装两卸”或“两装一卸”的邮件装卸作业模式，加快邮件经转速度同时降低装卸成本等。

最后，推动定员定岗和薪酬市场化对标，管理职责合理兼职，盘活富余人力资源，激发业务揽收积极性，提高劳动生产率，加强对员工的培训，提升员工特别是一线员工的素质。推行“区域合伙人”，减少固定费用的开支。对业务事项外包还是自办，大额设备购置还是租赁，事先进行调研了解和充分论证，科学决策，并完善集中采购流程，最大限度降本增效。

（三）加强企业预算管理工作

全面预算管理是在对未来一定时期的财务和经营状况预测和分析的基础上，围绕企业战略和年度发展目标，通过综合平衡、协调、分析、控制、考核等手段，合理配置财务资源，保障企业战略目标实现的内部管理体系。

一方面，企业应以经营预算牵头，通过零基预算模型及标杆体系编制成本费用，打破支出固化的格局，实现业务驱动、资源要素定额核定，立体网状安排，纵向到各责任中心，横向到支局网点。各单元、各条线的负责人都要把预算扛在肩上，知责于心，担责于行，转化成每个人的工作目标、工作任务。

另一方面，企业应建立预算执行情况分析报告制度和预警制度，定期分析预算执行情况、发展趋势等；充分利用ERP（企业资源计划）预算模块功能，建立多层级、多维度的预算执行分析指标体系，实现重点指标的自动检测、自动预警；对预算执行中出现的执行差异，应及时提出解决措施，整改落实，促进预算目标的最终完成。

（四）严肃成本管控考核

在明确各成本主体责任的基础上，改变以前笼统考核的方式，根据责任范围与工作内容，细化考核指标，比如按环节考核，业务揽收环节可以通过人工成本、车辆费用、热敏面单、包装物等多维度考核。同时要奖惩分明，对超支的进行惩罚，对节约的给予奖励。另外，应拓展考核结果的应用，与评先评优、人事任免、升职降级等挂钩，做到责权利对等，多方面增强员工干部成本管控的内生动力与外在压力。

（五）提高信息化管理水平

快递企业要加快智能跟单系统、指标系统、新一代寄递业务平台功能的整合，最终实现单个系统对寄递业务时限、成本等指标的统一管理，提高管理效率。要强化IT 赋能，合理测算业务量，为科学组网、动态调度提供有力保障。要通过邮件处理流程再造、工艺设计优化完善、运营管理模式变革、生产技术迭代，推动自动化、智能化、信息化水平的提高，减少人力成本，提升作业时效。

四、结语

随着互联网经济的快速发展，近年来快递业一直保持强劲增长，即便在2020年全球疫情肆虐的影响下，快递收入和业务量仍分别增长17%和31%，未来有很大的发展商机。邮政快递要充分分享行业的红利，就应该强化成本管理意识，优化方法与技术，切实为企业发展提供助力。