基于财务共享中心模式的财务变革研究

袁艳

（九州通医药集团股份有限公司，湖北 武汉 430000）

一、前言

近年来，在国内外经济格局的竞争压力下，企业集团越来越期望通过资源整合达到规模效益，以节约成本和费用，提升运作和管理效率。在内部管理成本大幅上升的现状下，实现财务精准核算、财务管理透明是成熟企业的管理要求。在此背景下，企业集团亟须寻找一种兼具规模效益和质量管理的创新模式，以实现内部组织优化、外部抵御竞争的良性管理，财务共享应运而生。

二、财务共享中心起源的背景

财务共享是一种管理模式，即通过搭建标准化、智能化的平台，将分散于各分、子公司的重复性高、易于标准化的财务核算集中到财务共享中心统一进行处理，为集团各业务单元提供财务数据服务，达到提升效率、加强管控的目的。20世纪80年代末，经济全球化是世界经济发展趋势。国家和地区之间被国际贸易和投资的纽带紧密联系在一起，企业也越来越多地从国内经营走向全球市场。为了应对时代发展的变革，谋求企业长远发展，美国福特公司建立了第一个财务共享中心，以此发达国家开始出现了以财务转型为核心内容的企业转型浪潮，世界经济全球化和数字经济时代的来临催生了财务共享服务。根据英国注册会计师协会的调查，到目前为止，已经有65%的财富500强企业和超过80%的财富100强企业建立了财务共享中心，自2014年以来，中国企业，特别是大型国有企业的财务共享中心有了爆炸性的增长。

三、财务共享中心解决的问题

财务共享中心的初衷是整合资源、再造流程、节约成本、提升效能，并提高企业的综合竞争力。

（一）有效提升会计质量

财务共享中心通过梳理业务规范和核算要求，结合企业会计准则和企业审核管理制度，编制完成标准规范的SOP（标准作业程序）操作手册，解决了原各个企业审核制度差异和核算水平差异。大型企业集团的分、子公司地域分布广阔，人员素质参差不齐，核算理解差异大，影响会计核算质量，通过财务共享中心统一标准的财务规范体系，有效提升会计质量。

（二）缩减企业管理成本

财务共享中心作为独立的组织部门，在搭建之初，需从服务业务单元招募核心人员，此类人员需熟悉和精通企业的业务场景和业务类型，保证在后面的咨询和业务调研过程中发挥聪明才智。特别有些企业集团直接将服务单元的财务人员整合平移到共享中心，财务共享中心会将部分区域单元的工作纳入吸收，在此基础上，财务共享中心因为标准化的作业，一个人能承接更多的区域业务单元，实现一人多家公司的情况，最终减少企业人力成本和管理成本。

（三）提高风险防控能力

财务共享中心搭建完成将沉淀各业务模块标准的审核和操作手册，并建有完善的质量管理体系，保证财务共享中心业务的质量和效率。基于服务区域业务单元的使命，财务共享中心将企业行业规范和财务规范作为日常工作开展的红线和标准，不断加强财务风险防控，保证服务业务单元移交的工作清单和财务核算内容经得起审计检查，减少财税风险。

四、财务共享中心搭建的步骤

财务共享作为一种创新的商业模式，对企业成员单位集中管控，并在不影响业务的前提下实现财务变革。组织和人员是财务共享服务中心得以顺利实施和高效运营的基础。共享中心建设的过程也是与流程匹配的组织体系构架和人员团队建设的过程。

（一）财务共享中心组织架构

1.组织定位。财务共享中心的组织定位，要与企业战略和财务战略结合，在财务共享服务的支持下，财务专项能力将转变为战略财务、业务财务、共享服务三位一体的结构，为集团战略落地提供组织保障和基础支持。同时财务共享中心因作业特性和人才储备特性，所以也是企业的数据中心和人才中心，具备明确的组织定位，有利于财务共享中心在搭建过程中找准位置、明确职责、做好服务。

2.职能定位。共享中心职能定位根据内部组织的设立，按照业态划分开设子中心，包括总账报表中心、费控中心、业财中心（上下游中心）、资金中心、信息中心、运营中心。其中，总账报表中心负责业务单元月结及报表出具，负责关账清单的监控；费控中心负责业务单元报销单据的审核、资产采买审核以及记账；业财中心负责业务单元上游采购付款、发票核对以及下游收款认领、销售下账工作；资金中心负责共享中心采购付款和报销付款；信息中心负责共享中心各业务模块系统优化、项目立项审核、系统功能创新；运营中心负责质量管控、各中心业绩考核、新业务拓展工作。如此，财务共享中心不仅在集团公司中定位较高，更需要高层支持和认可，内部权责明细、分工明确，有效推动各项工作。

（二）财务共享中心流程再造

1.内部流程再造。财务共享中心业务流程关系到整个共享效能提升和业务拓展，需做充分的调研和探索工作，如果盲目配置，会导致业务端口水土不服，而业务流程的梳理正是在搭建财务共享中心过程中非常重要的环节。其中业务系统流程的梳理至关重要，上游包括采购订单发起、货品仓储入库、采购发票核对、付款审核、上游付款记账；下游包括销售订单发起、仓储发货、ERP 系统出库、下游款项认领、下游收款记账；业务各个流程节点的审批权限、金额设置、审批流程需严格按照公司风控管理制度要求设置；对于员工费用报销，根据企业报销类型设置费用项目，并根据各业务单元部门审批节点流程设置，实现员工费用报销审批流程有据可依；各个流程完结系统设置记账规则，保证账务准确。

2.外部流程再造。在信息技术日趋成熟的背景下，财务共享中心的业务流程通过业务梳理、流程再造，实现各周边系统关联打通，减少一个业务事项分点多个业务界面的情况，达到流程系统的整合，实现共享的效能提升目标，财务共享中心的搭建离不开周边各业务系统集成，包括人力资源PS 系统、ERP 业务系统、仓储系统、资金系统、商旅系统等，做到系统间的传输和桥梁，依靠扎实的信息团队进行接口数据传输和运用，保证财务共享中心各模块间的畅通无阻，减少沟通成本和数据搬运成本。

（三）财务共享中心建设路径

财务共享中心的组织架构搭建和业务流程再造勾勒了共享中心的骨骼和脉络，真正意义上的财务共享中心还需要“三步走”实现血肉。

1.业务咨询和诊断。聘请咨询公司对企业各个部门组织“把脉”，对企业涉及的业务类型和特殊事项逐一分解，诊断出企业在未来实施共享的非标事项，并有针对性地出具诊断报告，报告集团高管，征求各方意见。

2.设计蓝图规划。在充分调研数据和资料的基础上，对公司流程制度进行梳理，出具具有公司实操价值的财务共享系统蓝图方案，同时就上线模块流程进行匹配和列示，作为蓝图组成部分。

3.分模块系统平台建设。通过招标引入成熟的软件产品实施商，就前面的调研成果和蓝图达成沟通共识，逐步在各个板块进行试点上线，逐步全国推广。基于按区域分模块逐步上线的思路，对共享业务应用最广的费用、资金模块先行上线，并逐步上线总账、应收、应付，采用从前端业务向后端财务推进模式。

（四）区域业务单元协同工作

财务共享服务是区域业务单元，无法做到闭门造车，更多需要与服务单元协同工作，例如费用报销流程，在提单审核环节需要区域公司部门负责人对报销单据的真实性、合理性进行审核，同时对于纸质发票的归档需要比对和验证，最后会计档案要进行归集，在这个过程中，区域公司协同发挥了重要作用。财务共享中心的上线势必对区域业务单元造成影响，包括工作职能的转变、工作内容的调整、岗位设置的修订，完全颠覆原有线下审核记账作业，取而代之的是标准化的共享审核、系统自动记账，这会对财务人员提出更高的要求，需要适应共享时代带来的改变，更要做好迎接财务变革的准备。在这样的背景下，业务财务如何与共享财务做好工作切分尤为重要，这需要财务共享中心与区域公司做好工作的梳理以及移交，保证集团整体财务工作顺利推进。

五、财务共享中心建设的建议

（一）服务质量说话

财务共享中心建设依靠服务取胜，说到底是做好财务共享业务范围内的各项工作。通过财务共享模式，提升核算数据准确性，通过系统挖掘提取有效数据服务，支撑企业战略导向和业务拓展，让财务从核算型向管理型变革。

（二）风险控制为纲

财务共享的应用使企业资金收入和分配更合理、科学、有效，更能严格根据企业管理要求做到监管和控制，包括发票、单据、附件、影像的集中管理和储存，在运用信息化手段的同时，更要注重系统的风险可防范性和信息的保密性，特别是目前机器人自动化提单、报账、核对的功能运用，敲响了风险防控的警钟。

（三）效率提升为本

财务共享中心之所以逐步代替传统的会计核算模式，是因为具备强大的信息化基础，具备创新的财务视觉和财务变革的决心。共享中心建立完成并不能一劳永逸，还需要不断创新和提高效率，使财务共享中心在满足企业自身业务承接需要的同时，面向外部进行外包拓展和职能延伸，从成本中心逐步升华成利润中心，这是未来财务共享中心更远的发展目标。

六、结语

财务共享服务中心是企业整合资源、集中管理、规范流程、控制风险、做好服务的新型财务组织，财务共享中心的建立将进一步提升企业的管理水平，优化企业的管理模式，改变企业的运作习惯，在一定意义上是企业转型的开启，更是财务变革的目标。