新形势下财务共享中心运营管理研究

朱诗司

（中交一航局 第五工程有限公司，河北 秦皇岛 066002）

一、引言

财务共享中心模式是基于互联网技术，将不同地域的实体会计业务放到一个共享平台进行财务记账、报告等业务的管理模式，它能为企业集团提供标准化的作业流程以及规范的核算基础，并进行实时、跨区域的数据整合，为企业集团提供财务数字化解决方案，科学地展示企业集团经营全景，为预测、决策提供数据支撑，提高企业集团的核心竞争力。在万物互联和大数据时代的背景下，中国企业的财务共享管理正处于迅速发展时期，但受全球新冠肺炎疫情蔓延、国内外经济下滑的影响，当前企业经营面临着巨大考验。

二、财务共享中心作用及优化的必要性

财务共享模式自20世纪80年代出现以来，目前已有70%以上的世界五百强企业在应用，90%的大型跨国企业在实施共享模式。自中国最早一批采用财务共享管理模式的企业出现以来，随着中国经济的飞速发展和国家政策、信息技术的推动，财务共享模式在中国企业也逐步从萌芽起步阶段进入快速发展阶段。《2020年中国共享服务领域调研报告》显示，目前国内企业共享中心运营成熟度总体平均水平在64%左右，但财务共享中心在组织人员管理、业务流程优化、信息系统完善、运营管理实践方面仍有很大的提升空间，如何更好地运营管理共享中心得到了许多的关注与讨论。

三、现阶段财务共享中心运营管理取得成效及存在的问题

（一）互联互通，管理协同

搭建统一的财务共享信息平台，可以运用系统控制减少偏差及各种暗箱操作的可能性，从而降低各种隐藏风险，并自动提示例外和财务预警信息，能够实现企业内部控制、降低风险、提高效率的效果，实现协同办公、集中管理的目的。

财务共享信息平台能够整合资金管理系统、司库系统、票据池系统、银企直联系统、电子档案系统、电子影像采集系统、费用APP、报账系统、合同结算系统、预算控制系统、税务系统等，整合贯通业务系统与财务系统，实现各业务系统之间的互联互通，为企业发挥管理协同效应。

（二）高效运行，业财融合

财务是业务的反映，业务在财务的前端，业务信息决定了财务核算，共享中心的财务标准化也不能脱离业务开展。企业逐渐意识到，看似合法合规的账务仍然存在有可能解释不清楚的业务逻辑，业务不关心财务管理的要求导致各种问题层出不穷。

因此，财务标准要前置在业务发生之前，以业务为出发点，通过集业务、财务、税务于一体的全业务流程标准化，保证业务核算的合法合规；通过匹配业务流和数据流，建立起业务活动与财务数据的关联关系，实现业财融合，提高企业管理运行效率。

（三）释放资源，提升管理

随着财务共享中心的建立、财务标准化的不断推进，财务人员可以实现转型。可以利用少而精的共享财务人员和财务机器人完成资金结算、会计核算以及财务数据分析等工作，从而将释放出来的财务人力资源用于业务财务和战略财务方面，为业财融合提供财务人力资源保障，提高企业核心竞争力。

（四）运营管理过程中的问题

1.内部管理问题突出

第一，数字化人才缺失。财务共享中心作为企业的数据中心，产生了海量的非结构性数据，海量的数据规模、极快的流转速度、类型的多样性和价值的低密度决定了这些数据需要借助大数据技术来处理。因此，共享中心急需综合性管理人才，这些人才要既能熟练运用信息技术，又精通企业财务管理和大数据分析的专业技术，只有这样才能从海量数据中整理出高价值的信息。

第二，单一中心结构模式存在运营风险。大多数企业采用单中心模式，这有利于企业标准统一、集中管理和规模效应，但单一中心在面对自然灾害、疫情和系统故障等突发事件时也很容易受到影响。

第三，服务满意度不达标。共享中心仅停留在共享层面，缺乏服务意识。

2.面临更多新挑战

后疫情时代，如何在有极大不确定性的环境中提升可持续竞争力，成为企业关注的重要问题。为应对不确定性，企业财务需要有更强的韧性、更快速及时的反应能力、更准确的预测风控能力以及自我重塑的管理能力，以支持企业的可持续发展。

随着企业战略布局的调整与重新规划，共享服务中心的全球化布局也逐渐被管理者关注。对于全球化发展的中国企业而言，其面临着来自不同国家和地区的会计核算、资金管控、税制税务、语言文化、时差环境、政治政局、网络环境等挑战，而国际环境的变化和不确定性，也影响着共享服务中心的海外布局计划。

四、财务共享中心管理运营优化的措施及建议

（一）明确目标、持续改进

始终坚持通过业务流程持续优化、信息系统不断迭代、新兴技术广泛应用、运营管理持续改进等逐步提升共享服务中心的管理水平，以达到降低成本、提高效率、加强管控的根本目标，在助力企业数字化转型的同时，为企业创造更大的价值。

（二）打造相对稳定的管理队伍

人才队伍是共享中心可持续发展的核心要素。除了外部人才引进之外，企业还应通过制定合理的轮岗机制、明确的晋升机制、可视化可量化的绩效考核机制，提供有效的学习培训机会和职业规划等确保人才队伍的稳定性。

（三）加强后续评价，不断提升工作质量

要提升共享中心的服务质量，首先要转变思想观念、坚持问题导向、提高工作效能、强化刚性执行、解决实际问题，从而提升服务对象对财务共享中心的综合评价。共享中心可以通过“下沉式”方式回访服务对象，调查掌握服务单位的财务系统运行情况、业务流程运转情况以及共享中心业务处理存在的问题和业务需求，践行走出去听需求、沉下去解难题的服务理念，进一步提升财务共享中心服务质量，促进公司财务管理工作水平的提升，同时也要认真梳理财务共享服务中心知识管理体系，为后续建立知识库奠定基础。

（四）践行服务+管理理念，塑造良好形象

切实践行财务共享中心服务+管理的双重职能，从企业集团的角度出发，不断深化管理思维，运用专业水平，为服务对象提出管理建议，帮助各成员单位规避财税风险、堵塞管理漏洞、优化业务流程、完善管理制度，向财务管家的角色定位迈进，使成员单位在接受优质服务的基础上获得管理提升的助力增值，体现财务共享中心的管理价值，协力打造值得信赖的财务共享形象。

（五）直面挑战、敢于创新

近年来，随着经济全球化进程的不断加快，企业间的竞争压力不断增大，我国会计、税务等相关政策不断调整，新兴技术的崛起使商业模式不断创新，监管环境和监管体系日趋完善，全球化市场环境日渐复杂，新冠肺炎疫情在全球不断蔓延，传统的业务流程和信息系统已经难以满足新的管理要求，如何为企业提供更高效和更标准的“支持性”服务模式成为财务共享中心运营管理面临的新挑战。企业要通过加强交流学习和调研等方式，加强对世界一流企业管理经验的学习，结合本企业集团的管理现状，取长补短，不断探索，优化解决方案，建立长效优化机制。同时也要鼓励员工在工作过程中不断创新，包括战略创新、组织创新、文化创新、制度创新、技术创新、客户创新等，从而解决问题、实现目标。企业还要权衡自身管理侧重点，通过综合运用大数据、人工智能、移动互联、云计算等新兴技术，助力共享中心管理走向成熟，提高企业核心竞争力。

五、结语

在共享中心的运营能力持续优化的过程中，面对复杂的经济环境，首先，企业要结合自身特点权衡企业管理侧重，在不同的管理方式中摸索前行；其次，企业需要兼顾内部管理问题和外部环境影响，及时调整战略方向，适时代之势破转型之局；最后，企业要在实行财务核算业务标准化、流程化的同时，不断加强对前沿信息技术的应用，从核算共享、资金共享到税务共享，实现企业的财务共享中心、数据分析中心、业务服务中心以及人才培养中心等全业务、智能化模式，不断拓展服务领域，从而在以国内大循环为主、国内国际双循环相互促进的新格局下使企业集团核心竞争力不断得到增强。