军工异地小公司财务集中管控模式探索

马伟伟，王丹丹

（西安空间无线电技术研究所，陕西 西安 710199）

随着军工科研事业单位实力的不断壮大，它们逐步改变过去闭门造车的状态，走向市场，在不同的地理区域实施不同的发展战略。在异地设置小型公司进行研发、信息联络、政策研究等，成为很多单位开辟市场、及时获取信息或占领技术前阵的有效手段。本文结合业务工作实际，选取军工科研事业单位异地小公司的财务管理工作作为研究对象，探索异地小公司在接轨现代企业管理制度的同时，如何建立有效且完善的财务集中管控模式，确保子公司能按照母公司设定的战略部署发展，实现自身价值。

本文所指的军工科研事业单位异地小公司一般具有如下特点。

第一，轻资产、重支出，产出结果不易量化。这类异地小公司一般不具有大量的固定资产，租赁场地开展业务，主要支出是人工成本、日常运营费用和业务费用。租赁场地容易更换，导致改造、资产迁移等频繁、重复的投入；由于战略发展需要，前期产出成果不明显，或者技术开发类企业产出成果转化和价值量化难，无法持续获得所需要的资源。

第二，人员少，组织机构设置不完善。这类异地小公司一般人员较少，对某些职能有所偏重，要么是大部分进行创新技术研究，要么是大部分进行市场联络或开发。由于投入资源有限，各类组织机构设置不完善，比如财务部门一般配备一个会计和一个出纳，甚至只有一个会计或者出纳，其他财务职能由其他人员或母公司人员兼任。

基于以上特点的异地小公司，笔者浅谈为规避重大风险，确保子公司与母公司实现战略协同，如何构建异地小公司财务集中管控模式。首先，笔者总结军工科研事业单位异地小公司需关注的风险，然后探讨如何采用有效的财务集中管控模式规避和降低这些风险，体现异地小公司对母公司的价值和战略支持。

一、军工科研事业单位异地小公司需关注的风险

（一）独立发展能力弱，战略向心聚合力弱

军工科研事业单位成立异地小公司多基于战略部署需要，这些异地小公司前期自我发展能力弱，业务、市场、资源甚至技术都依靠母公司的扶持。另外，由于区域限制、自我发展需要等因素，异地小公司可能更关心自身的利益和发展，导致发展战略与母公司脱节，未实现母公司规划价值，使母公司陷入投入大量资源和精力，却未实现战略发展目标的尴尬境地。所以，为实现母公司的战略发展目标，需要增强异地小公司对母公司的战略向心聚合力，实现投入资源的高效率、高质量、高效益。

（二）缺乏自主经营决策权，审批程序长且慢

基于母公司整体战略发展需要，异地小公司的成立、投资决策、经营决策一般由母公司掌控，导致其缺乏自主经营决策权，经营职能与管理职能不清晰，大部分较为重要的决策都需要母公司审批，程序更为复杂，流程更慢，市场机会在长时间的决策审批流程中丧失。因此，需要采取有效的手段和合理的措施，增强异地小公司在符合母公司战略发展规划的前提下的自主经营决策权，优化审批流程，提升决策效率，适应快速的市场变化和自身发展。

（三）组织机构设置不完善，人员作用发挥有限

异地小公司的战略定位基因决定其一般规模较小、职能倾向严重、人员配备和组织机构设置不完善。由于主要决策权、管理权在母公司，所以母公司派出的董事、监事和管理人员的素质和投入的精力决定了公司的经营管理水平和运行质量。另外，由于异地管理，人员沟通和联络的效率和质量也会大打折扣。这就需要采取集中管控的手段，弥补这方面的不足，以达到降低管理成本，提升管理效率的目的。

（四）成本费用控制意识差，影响资源配置效率

异地小公司大多在业务、收入、投资等方面严重依赖母公司，出于种种战略考虑，母公司为其提供充分的支持，公司经营层主要考虑短期目标或者单一目标。因此，这些公司在成本费用、投资等方面的开支无后顾之忧，成本费用控制意识差，价值目标在一定程度上与母公司的战略和初衷背离。该类公司在发展过程中，由于缺少资金的后顾之忧，加之公司侧重技术研发、市场开拓、业务联系等，缺乏专业的人员进行资金管控、成本控制与经营风险防范，因此，严重影响了母公司整体的资源配置效率和经济效益。

二、异地小公司财务集中管控模式的构建

针对异地小公司管理不成熟的问题和以上种种局限，笔者建议以财务管理工作为主要抓手，采取有效的财务集中管控模式，规避和防范重大风险，实现母子公司价值的统一和资源的有效配置，以现代企业制度为抓手，增强异地小公司的战略凝聚力。

（一）运用财务总监或总会计师派出机制，增强异地小公司的战略凝聚力

为充分发挥母公司财务人才的优势，应派出高素质的财务总监或总会计师。一方面，参与子公司的各项经营决策，将母公司的文化理念、战略规划、资金管理、成本管控等引入小公司，从顶层设计上提前统筹考虑风险，确保异地小公司的战略发展与母公司对小公司的战略规划保持一致，增强异地小公司的战略凝聚力；另一方面，由母公司派出财务总监或总会计师，确保财务管理的继承性和与母公司管理要求的一致性，降低协调成本和试错成本。

（二）构建完善的财务管理制度体系，实现财务协同效应

母公司应该针对异地小公司建立一套完整的、系统的、继承性强的财务管理制度体系模板，包括预算管理、资金管理、风险防范、报销核算、财务不相容岗位职责分工、税务管理、报表管理等内容，用以指导异地小公司的财务管理工作规范化运作。财务管理制度体系既要考虑异地小公司所在区域的特殊性，也要保持与母公司的继承性。构建完善的财务管理制度体系是实现子公司与母公司协同的重要环节，各个异地小公司也应该保持原则上的统一。

（三）规范财务管理工作流程，推动业务流程规范化运作

异地小公司由于组织结构不完善、人员流动性强、经营场所变化频繁等先天弱点，存在各项业务流程继承性差、业务处理不统一、管理断档等不利情况，严重影响了公司的内部效率和对外整体形象。我们可以利用财务管理工作先天的规范性和贯穿公司各项业务始终的特点，在建立完善的财务管理制度体系的基础上，对财务管理工作的各个流程、各个环节定义规范、标准一致、明晰且易懂、易操作的工作流程手册，提升业务工作的规范性和传承性，引导和推动公司各项业务的规范化运用。

（四）推行全面预算管理，提高资源配置效率

异地小公司应开展全面预算管理，利用全面预算闭环的管理流程抓手，对公司各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核，以便有效组织和协调生产经营活动，完成既定的目标。全面预算管理作为战略规划和经营计划落地，实现资源有效配置的重要手段，是母公司对异地小公司进行财务集中管控的重要抓手。在制定全面预算的过程中，要关注责权利关系的梳理和分配，关注资源流动路径。母公司可以通过对全面预算的审核，将战略规划、异地小公司的战略定位、价值理念、日常管理要求、成本意识等融入进去，实现母公司与异地小公司价值理念的统一。全面预算管理是全面预算的编制、执行和分析，可以帮助建立有效的汇报沟通、汇报监督渠道，是促进母公司与异地小公司充分沟通和友好协商的有效工作。

（五）做好财务档案管理，确保记录完整准确

财务档案体现了公司的经营管理过程，对于异地小公司来说尤其如此。由于先天的人员和结构不稳定性，无论是经营管理过程，还是财务管理过程，资料和操作方法都容易断档或丢失。因此，务必建立完整的财务档案管理办法，包括财务管理制度、财务管理工作相关的流程和操作、财务管理工作常用的账号和密码、联系人、财务管理工作环节等。特别是财务人员出现变动时，需要做好交接工作，不仅仅是资料的交接，更需要业务流程和业务管理经验的传承。这方面，可以在母公司建立一套规范的财务档案管理标准，异地小公司套用管理标准，可以大大提高效率且实现与母公司管理的协同。