浅析建筑施工企业项目绩效管理问题

张志恒

（河南省建设集团有限公司，河南 郑州 450000）

一、引言

近年来，绩效管理已成为企业人力资源管理研究的热点，许多学者和实务工作者都在关注绩效评估过程中可能出现的问题。绩效管理在我国的发展还处于探索阶段，绩效考核标准不明确，大多数组织也未整合绩效评估体系。在许多企业中，只有人力资源部参与绩效考核过程，这可能会影响绩效管理目标的实现。没有员工的实质性参与，企业就不可能建立一个合适的绩效管理体系。针对这些问题，从业人员一直在寻求解决方案，以实施有效的绩效评估。组织应考虑实际情况，将评估目的具体化，并改进沟通系统，以提高绩效评估的可靠性和有效性。研究发现，可以通过开发合适的绩效考核方法来改进绩效管理，绩效考核流程应包括指标确认、工资结算、绩效考核月度工资、月度绩效考核会议。

在建筑施工企业日常管理中，项目部的管理是非常重要的一环。项目部的正常运转是建筑施工企业发展的基础，企业的主要利润来源于各个项目的运营成果。因此，项目部的效益考核对于建筑施工企业来说是至关重要的，是企业以经济效益为中心的战略的具体化。目前，多数企业对项目部进行考核时，考核内容主要以工程进度、工程质量和成本为重心。项目部是因具体施工项目临时组建的，人员流动频繁，加大了企业对项目部及相关人员的考核难度。绩效考核体系相对比较完善的建筑施工企业，在对项目部进行考核时也存在一定的问题，难以达到预期目标。项目部及项目员工的绩效考核不是一件简单的事情。

二、项目绩效考核存在的问题

（一）主观考核指标形同虚设

进行绩效考核的主要目的是对考核结果进行应用，项目人员的考核结果主要与其绩效工资挂钩，考核结果会影响员工的收入水平及工作积极性。基于此，考核人员在对被考核人员进行主观评价时会有顾虑，考核的真实性会有所偏差。

此外，考核人员在对项目员工主观考核指标进行评价时，可能产生晕轮效应，这是一种具有偏差倾向的感知。一旦员工在某一方面表现不佳，他很可能被认为是一个表现不佳的项目人员。换言之，员工的某一特征可能会被放大，其结果也会影响整体，这通常表现为完全肯定或完全否定。因此，可能产生评价偏差，影响评价结果。

（二）考核结果反馈沟通不到位

项目员工往往通过绩效薪酬发放情况获取自身的绩效考核结果，很少有获得绩效考核沟通的机会。在实施绩效考核时，考核者与被考核员工缺少双向沟通机制，考核结果的反馈通常是在人事部门备案，项目部仅获得考核等次情况。即使建立了反馈机制，项目人员也可能由于绩效争议反馈流程的复杂性，不对有争议的评估结果作出解释，导致项目员工对考核结果的认知程度较低，对评估失去兴趣。因此，沟通问题可能导致绩效管理目的无法有效实现，并影响绩效改进。

（三）项目员工未树立正确的绩效观念

多数员工都认为绩效考核结果仅仅是绩效工资分配的依据，并没有意识到评估结果是认识自身不足的通道，有利于自我提升，与职业发展和晋升相关。

另外，项目部及项目员工存在一个误区，即绩效管理是人力资源部的事，干得干不好都得由人力资源部负责。人事部门应为绩效考核的牵头部门，是相关制度办法的制定部门，而在实施过程中主要是各相关专业部门及直线管理人员参与，这就会导致部分项目人员对考核抱着“走过场”的态度，从而使考核结果的真实性受到影响。

（四）项目绩效考核结果运用单一

对项目员工的绩效考核强调的是评价结果与利益分配的关系。实践中，项目的考核结果仅仅与员工的收入挂钩，作为薪酬体系的配套措施。而绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，是与培训、员工职业生涯发展、薪酬管理等环节紧密联系在一起的。忽视绩效管理与项目员工人力资源开发关系的绩效考核结果运用，容易导致考核管理存在局限性。

三、改进绩效管理的策略

（一）确定科学的考核指标

项目部的绩效管理与项目本身的进度、完工情况紧密联系，项目部的各个部门、员工的绩效考核内容是以工程进度、工程质量和成本为重心的，但不同职位、岗位员工的绩效评价指标应有差异。确定考核指标时，一是要进行岗位分析，编制岗位说明书，根据各个岗位的职责、任务、联系单位确定相应的岗位考核指标；二是确定项目部的施工目标，项目部各岗位员工的任务考核指标应与项目部及企业发展的目标相统一；三是确定考核指标后，要对考核指标进行细分并量化，例如，可以设定每个细分项的满分为100分，将员工的具体表现情况划分，若干区间并设定相应分值，对每个细分项进行打分后，根据设置权重计算加权得分。

（二）树立正确的绩效观

项目员工应认识到绩效考核是一种手段，其目的是让员工参与企业战略目标的实现。为了企业的发展，将整个企业的战略目标分解到每一个项目部，项目部再分解到每一个员工，员工的任务目标要跟整个的企业的战略发展产生联系，员工应意识到个人的工作表现与企业目标的实现是紧密相关的。

直线管理者更应深刻理解绩效管理机制。项目经理及项目各部门负责人是绩效考核实施的主要参与人员，对评价结果的影响最为直接。只有直线管理者理解了绩效考核，才能提高考核的质量。

要加大绩效考核体系的宣传力度，使员工理解绩效管理是一种“双赢”。绩效考核不仅与绩效工资挂钩，更能反映员工的综合素质情况。因此，建筑施工企业应利用各种机会及手段对绩效管理理念进行宣传，使项目员工意识到绩效管理在促进企业战略目标实现的同时，还有利于员工个人职业生涯的发展，有利于员工能力的提升。

（三）注重绩效考核结果沟通的有效性

绩效考核更深层的目的应是向员工提出有价值的改进意见。因此，评估人员应在对项目员工进行绩效考核后，及时提供反馈意见，并进行有效的反馈沟通，接受被考核员工的建议。有效的反馈，一方面可以帮助项目员工了解他们的工作状况，发现他们工作中的问题，帮助项目员工制定有针对性的绩效改进计划，从而在未来的职业生涯中提高绩效；另一方面，也为企业改进绩效考核方法提供了契机，可以使绩效考核更加合理、完整。

（四）有效利用考核结果

绩效考核的目的可以通过评估结果的利用来反映。绩效考核结果有着广泛的应用，特别是在管理和人力资源开发应用方面。在实践中，项目员工的评估结果可以为企业的人力资源管理决策提供信息。企业在应对人力资源管理问题尤其是人才流失问题时，可将绩效考核结果作为招聘、内部人才培养、项目人员晋升与评优的参考依据。企业以绩效考核结果为基础，评选出企业的优秀员工，不仅能增强项目人员参与绩效考核的意识，还能使企业发现人才。

另外，项目员工的考核结果不应仅使员工获得物质利益，还应运用在员工提高专业能力、开拓职业道路方面。晋升和发展被视为留住员工的重要因素，留住人才尤其需要。因此，有效利用绩效评价结果有助于企业留住人才。

四、结语

项目员工的绩效考核对建筑施工企业的发展十分重要，同时绩效考核也是一项复杂的工作。一方面，绩效考核体系的设计要与企业的战略发展目标相适应，需以企业的行业特征及发展阶段的特点为依据；另一方面，绩效考核还要考虑具体岗位特征及员工的特点。此外，绩效考核的目的也是多方面的，绩效管理要有利于实现建筑施工企业增效的目的，促进企业的持续发展；绩效考核结果的运用，在提高员工经济利益的同时，对项目员工职业发展、工作能力提升同样起着积极作用。由于绩效管理的复杂性，企业对项目员工实施绩效考核时，出现问题是不可避免的，这就要求企业分析问题根源，依据自身情况不断调整策略，采用适当的绩效考核方法，从而促进自身的持续健康发展。