牵头不是“磕头”

文/许然

张力所在的供销社被县政府安排牵头组织开展一场消费助农活动。因该活动涉及多个单位，张力作为具体经办人需要向配合单位催交材料以及分配任务。

然而，配合单位要么办事拖沓，要么敷衍塞责。

“这项活动虽然涉及农业农村局，但我们这几天任务繁重，人手紧张，还没来得及梳理这项工作。请再给我们几天时间。”

“提供后勤保障，我们责无旁贷，但是让我们乡镇来协调活动场地，比较困难。”

在一些受访的干部看来，牵头单位听起来是总调度，但有时候会因为权责不对等、分工不明等原因，对协同单位缺乏有效的调度权。“倘若牵头单位不够有力，或者牵头单位与配合单位之间的沟通协商等机制失灵，‘大合唱’常常变成‘独奏曲’，牵头单位也往往演变为‘磕头单位’。”

棘手的牵头：1+1≈2

“明明应该由综合处负责的这项大型迎检，怎么就落到了我们业务处室？”前不久，某地市场监督管理局的某处室负责人徐谦因为牵头的事感到诧异。

经过一番打听后，徐谦了解到，原来是综合处负责人利用接收公文的便利，抢先一步向分管领导汇报了该项工作，并顺带报告了自身处室人手不足等困难。

虽然知道这项工作的繁重程度，但领导直接安排的事，徐谦也不好再推托。在指导下属完成分工方案的过程中，她把准备点位和路线、对接领导行程等重任分回了综合处，把准备迎检材料等任务交给了各个业务处室，而自身所在的牵头部门，主要负责起草汇报材料等工作。

“在分工方案征得分管领导和‘一把手’同意后，综合处等协同部门也只能配合。”最后，该项迎检工作圆满完成。

在徐谦看来，哪怕某项牵头工作再棘手，只要明确职责分工，划清责任界限，征得领导同意，后面的事情就会比较好办。不过，相比跨一个单位的多个部门，跨单位的牵头工作有所不同，因为难度系数更高。

作为跨区域的某项中心工作的牵头部门负责人，王杰最近很烦恼。由于涉及好几个市州相关单位的工作安排和分工，王杰的工作方案征求了好几次意见，调整了一遍又一遍。

“协作单位一会儿说这项工作缺乏本地基础，一会儿说那项工作没有资金和资源，真是众口难调。”王杰表示，“没办法，眼看到了要定方案的时间，只能结合各方领导对该工作的总体要求把任务分解下去，对部分单位反馈的意见不予采纳。”

通知下发后，部分协作单位的不满也随之而来。在单位联络群里，某市州一名协作单位负责人直接把不满情绪发泄在王杰头上，搞得其他人很尴尬。

危险的牵头：1+1＜2

“大多数牵头单位的权责并不对等。”某县纪委副书记表示，一些工作在牵头的过程中，甚至结束后会面临各类监督检查、审计、巡察，这时负有主责的牵头单位，也就成了被“重点关注”的对象。

“我们很多时候牵头某项工作，心有余而力不足。最后干活的是我们，‘挨板子’的还是我们。”某县民政局社会救助股股长李友权表示。

比如，为防止低收入人群动态返贫，李友权所在县在推动健全农村低收入人口常态化帮扶机制中，明确由民政局牵头履行低收入人口常态化救助帮扶机制。其他部门则履行配合责任及落实本部门专项救助主体责任。

但到了具体安排工作的过程中，不同部门的配合程度却不一样。李友权举例，比如，他们想要一些服刑人员和刑释人员的信息数据，以此来比对这些人是否应该被拿出或纳入低收入人口的救助名单，“但相关部门常常以数据敏感需要保密为由，一而再再而三推托”。

按照相关规定，服刑人员不应再“吃低保”，但有的时候，民政干部或者村干部并不知道这个人在服刑，于是就未暂停发放其低保金。

“一旦发现服刑人员还在领低保，我们民政系统的干部和村干部就成了首要被问责的对象。”李友权无奈道，“这样的牵头很危险，确实也没达到理想的效果。”

牵头的艺术：如何实现1+1＞2

从另一个视角看，牵头工作其实是个考验配合度的问题，好的配合度能够实现协同治理“1+1>2”的效应。“当然，这不仅需要反复沟通、细化考核标准，还得看牵头单位和配合单位是否清楚自己的位置。”某市直机关干部李杰辉表示。

李杰辉举例，就在此前，他所在的市委常委单位“一把手”被市委书记委以一项重任。“领导可能觉得该项工作属于我们单位的职责范围，但事实上我们来牵头该工作的确不合适。”

不过，面对市委书记的信任，李杰辉的领导表示会保质保量完成任务。“既然我们单位不合适，那就找个合适的责任单位来当牵头单位。”李杰辉表示。于是，单位领导找来某市局领导商量此事，该市局领导立马接下此次牵头单位的重任。具体到了任务分工环节，该市局承担了任务清单中的大部分事务。

李杰辉说，按照职责划分，这项工作本就是该市局的职责范围，加之对方也有相应的人力、物力保障，于是大家圆满地完成了该工作。

有专家认为，领导小组机制的建立，有助于发挥“1+1>2”的效应。在该机制下，牵头部门被赋予足够的考核权，因此配合部门的事项配合度、任务完成度都较高。

但更多时候，一些单位需要牵头的工作仅仅是某些单项工作，也无法建立起类似高规格的议事协调机构。这时，又该如何促使协同单位配合，发挥协同治理“1+1>2”的效应？

在一位有多年基层工作经历的干部看来，在基层，要开展某些工作，更讲究一种感觉。比如，你作为牵头部门，能不能理解配合部门的难处？愿不愿意帮配合部门出面协调？是不是可以适当减轻属地管理的责任？“人心就是这样来的。你帮别人，别人也会帮你。”

要做好牵头工作，除了赢得人心外，牵头人还要善于知人用人，要对整体工作目标，如何分解，分解到哪些人头上，具体的标准要求等方面做到心中有数。在此过程中，更要注意平衡各个配合单位的工作量。上述干部表示：“特别是遇到配合单位推诿扯皮时，更要善于创造性地解释领导的想法。如此一来，才能在基层牵好头。”