中小银行零售数字化转型科技侧机制研究

摘 要：多变的市场要求银行以快速迭代开发响应客户需求，但是中小银行普遍缺乏规范项目管理机制，从而影响开发效率以及生产风险。中小银行需要改善现有组织架构，建立规范的项目管理机制流程，建立有效的数据治理体系，同时引进相关金融科技复合型人才，并匹配对应的绩效机制作为零售业务数字化转型实施基础。

关键词：中小银行;数字化转型;项目管理;银行零售业务;金融科技;数字化

中图分类号：F830.49  文献标识码：B

中小银行主要是指地方城市商业银行、农村商业银行、村镇银行，是我国金融业的重要组成部分，其零售业务拓展的模式主要依赖于传统的物理网点以及线下“扫楼”模式，这种模式贡献的利润依旧是当前中小城商行的重要来源。由于中小银行的零售业务具有客户众多，存款规模3000亿的中小银行一般具有至少500万客户群体，零售业务种类繁多，有信用、储蓄、信贷、理财、基金、缴费、社保、工资代发等业务。为满足客户多样化的需求以及快速响应市场，需要更多的业务信息系统作为业务发展支撑。

近年来随着大数据、云计算、人工智能、深度学习区块链等技术的发展，互联网金融、数字经济的兴起，尤其是支付宝、微信支付等移动支付的兴起，国有大型商业银行以及股份制银行业务下沉，中小银行的零售业务不仅要面对激烈的同业竞争，还要承受互联网金融行业的巨大冲击，需要夹缝中求生存、谋发展，部分中小银行出现获客难，客户流失严重，零售利润贡献增长乏力，甚至出现下滑情况。

因此中小银行要改变窘迫局面，迫切需要加速推进零售业务数字化转型。中小银行的零售业务数字化转型的阶段主要分为三个阶段：第一阶段，银行零售业务数字化阶段，如手机银行、网上银行等;第二阶段是互联金融阶段，主要是利用行内外大数据进行信用卡营销、零售信贷、理财业务线上化等;第三阶段金融科技阶段，即与相关的银行科技公司合作，利用科技工具以及金，科技复合人才作为支撑，为零售业务数字化赋能。

中小银行要借力金融科技，在风险可控的前提下，发挥中小银行扁平化的优势，优化机制体制，业务运营管理模式，实现客户需求的快速迭代响应，及时满足客户的多样化需求，为零售业务引流以及增强客户黏性。

一、中小银行的数字化基础资源

国有大型商业银行、股份制银行的数字化过程，早在5年前，就依靠非常强的资源优势建立了包括数据标准、主数据管理、数据质量管理、数据安全管理、数据生命周期管理等有效数据治理体系，以及包括需求管理、进度管理、范围管理、质量管理、测试管理、版本管理、生命周期管理等在内的规范的项目管理机制，并且将业务流程数字化，建立全渠道、全产品的数字生态，从而构建闭环式的金融生态系统，走在银行业数字化转型的前列。

与大型商业银行不同的是，中小银行因为资金、人才等资源匮乏、数字化基础薄弱等原因，在数字化转型过程中，战略定位、资源投入等方面都较为保守，例如，建立有效的数据治理体系，需要投入大量的人力财力，并且数据治理具有投入大、见效慢等特征，是个长期的大工程，所以中小银行高层很难下决心，通常采用跟随战略。但是自从2018年中国银行保险监督管理委员会发布《银行业金融机构数据治理指引》以及《中国金融业信息技术“十三五”发展规划》《中国银行业信息科技“十三五”发展规划监管指导意见》，也多次强调各家银行要将数据治理提高到战略高度，建立并完善大数据治理机制，建立大数据服务体系，提升治理能力。近年来，中小银行开始加速数字化转型进程，但是由于数据基础薄弱、系统支撑不足等，其数字化转型仍处于数据治理、零售系统建设初期的初级阶段。

其中，大部分中小银行是以引入外部金融科技机构的方式进行数字化转型，且大多效率较低。有些中小银行过于追求先进技术，最终陷入难以达到预期效果的窘境，如预期“获客量”迟迟未能兑现，前期大量投入未能产生理想效果等，中小银行的數字化投入没有带来满意的回报[12]。并且近四成的中小银行表示数字化技术相关的资源投入负担过重[15]。

二、中小银行零售业务数字化转型科技侧的现状

中小银行银大多都由城市信用社、农村信用社转变而来，技术基础比较薄弱，员工综合素质不高，后期银行业的快速发展，规模迅速扩大，但是匹配的科技支撑力量跟不上，系统开发以及平台建设基本上依赖于外包公司，核心自建能力不足，缺乏规范的项目管理机制以及激发活力的匹配薪酬体制，部门墙现象不同程度存在，需求审批流程偏长、底层数据质量差、字段不准确不完整不规范、数据更新不及时等。

（一）缺乏高效的组织架构

移动互联网的发展催生围绕社会不同时期、不同需求的生态场景，如支付宝、天猫、京东等，并形成生活需求与金融产品的生态体系，随着他们生态场景的不断发展与完善，通过培养用户的习惯，沉淀了大量用户，为满足用户生态需求的同时，也不失时机地推出各种金融产品，满足用户的消费需求，将银行有潜在金融需求的客户分流出去，从而影响中小银行的零售业务增长。因此中小银行不但要与大行竞争，还要与具有生态场景的互联网金融竞争。互联网金融的明显特征是培养用户习惯，具有大量用户沉淀，需求快速迭代，引流便捷，还能及时满足用户不断变化的多样化需求。

但是相比而言，银行的审批流程较长，业务创新率较低，产品迭代较慢，因此需要对标互联网金融企业，在一定的风控机制下，建立敏捷组织架构，以实现需求的快速迭代开发，不断推出多样化的业务产品吸引用户。

（二）项目管理缺乏机制体制支撑

中小银行进行信息科技项目开发时，容易出现需求实现质量不高、时效过长等问题，主要原因是中小银行进行信息科技项目开发时，没有规范的项目管理机制，大多也没有实行项目经理负责制，优先级别根据领导过问来定级，没有量化的优先级量化表以及项目进度表，需求提出没有质量控制机制、需求分析、评估评审机制，进行项目开发过程中缺乏需求过程管理机制、需求变更机制，测试管理不规范，缺乏规范的版本管理机制，灰度发布机制，多线程测试的能力不足等。

（三）需完善的绩效考核机制

中小銀行大多实行的是国企的行事风格、机制体制，科技人员、中后台部门基本还是大锅饭体制，工作量以及工作质量没有与绩效直接挂钩，抑制其工作积极性、创新性等。对需求开发质量、开发的数量都没有形成量化考核机制，对开发人员激励以及约束不足，工作积极性、创新动力不足。

（四）缺乏科技金融复合型人才

中小银行普遍存在金融业务人员缺乏技术知识，技术人员缺乏业务思维，使得金融科技复合型人才缺乏，使得金融科技创新滞后，赋能不足。

（五）缺乏有效的数据治理体系

中小银行普遍存在底层数据不完整、不准确、不一致更新不及时等特点，对相同指标的加工的逻辑口径不一致，缺乏相关的数据标准、数据质量等相关机制以及数据管控相关工具的支撑。

三、零售业务数字化转型科技侧策略

（一）建立适应市场需求的敏捷机制、体制

完善组织架构，建立敏捷组织机制以及团队，以扁平化组织架构为基础，以快速高质量交付为基本目标，并由小规模敏捷团队组成跨职能部门、承担端到端责任制，各个职能角色有清晰的职责定义，并具有权限内的自主决策权，能快速响应市场变化的组织，并对敏捷成员实行独立的绩效考核，为需求实现的快速迭代提供机制体制保障。敏捷组织人员包括业务侧的产品经理、营销活动管理、科技侧的开发、界面设计等多角色敏捷的核心在于授权机制以及快速迭代开发模式。

（二）建立规范的项目管理机制以及配套的质量管理系统

1.建立规范有效的项目管理机制

建立规范有效的项目管理机制，包括项目需求管理、质量管理、进度管理、版本管理、配置管理、测试管理、需求变更控制、评估评审流程等，建立项目管理办公室PMO（PMO，Project Manage Office），统筹需求管理，组织需求的技术实现评审，建设质量管理平台并固化需求实现过程、进度、质量的跟踪与管控，做好上线后的经验管理以及效果评价管理。

2.提升测试支撑能力，增加测试资源

规划和完善测试环境管理（含版本基线管理），建立投产演练环境，搭建自动化测试工具，规范测试管理，完善信息科技系统测试能力、流程和工具，保障测试环境的网络稳定性及相关业务系统的稳定性，保证零售相关重要业务系统具备可以进行多线程测试的能力;组建或引入专业测试团队，负责业务需求的技术单元测试、系统集成测试，适当增加零售系统相关需求的开发资源，提升开发效率、测试效率。

（三）创新人才培养机制体制，提升金融复合型人才占比

创新人才培养的机制体制，通过“自主培养+外部引进”相结合原则，逐步培养一批具有金融科技思维、数字化经验并熟悉银行业务且具备丰富项目管理经验的项目经理，能者上，不能者下。成立跨部门的项目工作小组，通过项目实施培养组员的科技思维与业务思维，逐步加深业务与科技的相互融合，增加符合市场需求的产品与技术的契合度，缩短开发时效，提升开发质量。

（四）客户模式转变为用户模式

当前中小银行业务的开展，如信用卡、理财产品等更多是依赖于人工比如物理网点、电话客服的方式进行推介，推出的手机银行、网上银行、微信银行等智能工具多是基于客户模式，用户理念、用户体验、用户黏性考虑不足，应通过自建社区或引进第三方社区，建立金融生态圈，培养用户习惯，增加用户体验，用户黏性。

（五）完善基础数据治理

中小银行数字化转型的关键在于将数据作为重要的生产要素，将数据治理上升到公司治理层面，并匹配相关的数据管控平台、数据分析平台及工具支撑。通过建立完整、有效的数据治理体系，包括建立一系列数据标准、数字化业务流程，健全数据采集机制、数据管控体系、数据质量管控等实现数据采集、加工、使用、效果评估的闭环机制，改善底层数据治理，使底层数据准确、完整、有效、唯一、及时，同时提升数据分析、数据挖掘能力，利用机器学习、深度学习、随机森林等数据挖掘、数据分析方法，带动产品创新、业务流程创新、精准营销、活动评估，实现数据要素到数据资产的变化，从而推动数据驱动业务发展。

（六）建立匹配的绩效考核机制

建立业务与科技的联动考核机制，参考质量管理平台的项目完成数量以及质量，量化考核指标，如需求完成率、需求满足率、缺陷率、科技金融创新率等，考核结果与需求开发质量、工作量等挂钩。

建立科技项目考核激励机制，每年针对业务需求完成数、工作量、进度保障、质量等情况对参与业务及科技人员进行激励。

结语

本文针对中小银行科技侧现状，提出建立以上机制体制，零售业务的数字化转型的管理模式由粗放的命令式向信任和权力下放模式转变，并引入看板等工具，抓大放小，缩短审批流程，快速决策，提高工作效率;客户服务模式向用户服务模式转变，使得产品设计、营销推广都是以培养用户习惯、增加用户黏性为出发点来引流、促活等;员工的工作模式由被动接受命令转为自我驱动、主动创新式工作模式，活力以及创新动力增强。这样，通过多举措提升中小银行零售数字化转型科技侧能力，为数字金融赋能、使能。

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作者简介：陈小军，男，苗族，贵州人，硕士，中级经济师，高级信息系统项目管理师，研究方向：机器学习、数据挖掘、数据分析、数字经济、数字化转型。