贵州省江口至都格高速公路瓮安至开阳段第Ⅵ合同段责任成本管理探讨

王景岳

（贵州省公路工程集团有限公司，贵州 贵阳 550008）

1 工程概况

贵州省江口至都格高速公路第Ⅵ合同段土建工程起讫里程K36+625～K43+200段，路线全长6.574474km（以右幅计），路面工程起讫里程K35+428～K48+497.959，线路全长约13.069km，桥隧比61.37%。合同造价10.05亿元，合同工期48个月。项目路基宽24.50m，全线均按照双向四车道高速公路等级设计，限制运行速度100km/h。该项目路基挖方221.11万m3，路基填方76.61万m3，弃土方148.7万m3，软基袋装砂井处理工程量为19.7万m，CFG桩为2.94万m；桥梁9座（特大桥2座，大桥4座，中桥1座，跨线桥2座，现浇箱梁3座），其中开州湖特大桥桥长1257m，桥跨布置为3×30m现浇箱梁+1100m单跨钢板梁悬索桥+2×30m先简支后连续预应力混凝土T梁，主缆边跨分别为143m、302m，主缆中跨为1100m，垂跨比1/10；隧道1座，四坪隧道左幅起讫桩号为ZK36+693～ZK37+989，长1296m，最大埋深约145m，右幅起讫桩号YK36+693～YK37+990，全长1297m，最大埋深152m。

2 责任成本管理过程

责任成本管理将公司各生产单位和业务部门划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，将成本和费用依据统一的编制办法进行责任预算，并采取合同的形式逐级承包。依据各项规定和格式把完成这个项目的软硬要素通过反复优化固定下来，进而计算出完成这个项目最低的总成本，并以此作为总目标再进行目标的分解、责任的划分和奖惩的约定，最终达到两个目的。一是要确保整个项目的总费用控制在总成本范围之内，并以此来达到利润的实现。二是确保总收入与总支出之差足额上交公司，公司再根据事先约定按一定的比例返还项目，项目按贡献分配给各责任人。责任成本管理就是围绕这样一个工作思路的活动过程。考虑到该高速公路所属工程公司在责任成本管理方面已经拥有较为成熟的经验，在项目中标后便展开责任成本管理。

2.1 责任成本管理机构的设置

第Ⅵ合同段责任成本管理设置工程公司和项目部两级管理体制[1]。工程公司组建责任成本管理领导小组，组长和副组长分别由总经理和经济管理部长担任，主要进行规章制度制定、项目责任预算审批下达、施工方案制定。项目部则组建责任成本管理机构，组长和副组长由项目经理、总经济师担任，主要职责包括落实责任预算，组织施工过程，考核责任中心，控制项目成本。该公路第Ⅵ合同段责任成本管理机构见图1。

图1 责任成本管理机构

2.2 责任成本预算编制

在完成施工组织设计及施工方案优化的基础上，经管部门进行了各工序工程费、材料费、直接费等费用红线的测算，并进行了项目责任成本预算和目标控制成本的编制与确定。该公路工程第Ⅵ合同段责任成本预算主要由总预算收入、责任成本、上交款等部分构成。

结合责任成本管理运行机制的内在要求，该第Ⅵ合同段项目部拟定出方案逐级优化、项目经理基金管理等制度，同时对具体制度对应的内涵、经济利益的分配方案等予以细化。同时构建其围绕各责任中心的核心责任成本运行体系，并具体化考核指标，以表格形式明确相关部门、班组工作任务，防止出现职责不清、任务不明。根据分解责任预算、分解工程数量、分解岗位职责等要求，并结合项目部职责、班组等情况，将第Ⅵ合同段管理范围划分成20个责任中心，具体包括：以财务部为责任主体的管理费用、资金使用责任中心，以工程部为责任主体的临时工程和施工方案责任中心、以协调部为责任主体的征地拆迁责任中心，以计划合同部为责任主体的合同风险、劳务单价及费用责任中心，以物资设备部为责任主体的材料费用、材料消耗单价责任中心，以测量班为责任主体的测量责任中心，以隧道进洞、出洞架子队为责任主体的隧道进洞、出洞工程责任中心，以现浇梁、桥梁下部架子队为责任主体的桥梁工程责任中心。为达到各责任中心各项费用的平衡，还应增设项目经理控制中心，主要进行税金、暂列资金、优质优价奖罚款、二次分解的责任预算差额等无法准确归集至各责任中心的费用的管理[2]。

2.3 责任预算二次分解

第Ⅵ合同段责任中心按照成本费用优先、价格数量分控、岗位职能补充的原则进行责任预算编制，向各中心逐级分解责任，具体情况见表1。表中并未列举到的合同风险责任中心、资金使用责任中心、技术指导及测量责任中心等在项目责任成本管理过程中仅分解岗位责任，不分配责任预算金额。对于责任预算所无法分解的、明确责任人不确定的、不可控的费用则由项目经理责任中心承担。

表1 不同石粉掺量下硅灰组机制砂高强混凝土工作性能的影响

在进行各责任中心预算金额二次分解的基础上，必须经审批后由项目经理与相应的责任中心负责人签订责任合同，在工程实施期间不得调整。

2.4 责任成本过程分析

第Ⅵ合同段责任成本管理过程控制主体是项目部，项目部主要依据工程实际执行情况调整和完善成本预控方案。该合同段根据经济实用原则对驻地进行优化，并成为全线第一个验收合格的标段；桥涵台背填料从中粗砂变更为石屑后单位施工成本降低15元/m3；针对第Ⅵ合同段边坡喷播植草防护措施，进行了三维网植草防护方案优化，不再设置堑顶截水沟，这种优化节省工程造价185万元。此外，公路第Ⅵ合同段石方爆破开挖火工品由民爆公司配送，并在施工场地增设临时炸药库，这种处理比修建炸药库的方案节省投资约30万元。互通式立交现浇连续箱梁原满堂支架施工工艺下所测算的碗扣件租赁费、搭设拆除人工费、地基加固处理费等总共需要560万元左右，而变更为钢管桩配工字钢和贝雷架的施工工艺后，整个费用将节省350万元。

第Ⅵ合同段所需要的施工材料和设备均委托交投商贸采购平台集中采购，零星材料工器具则通过邀请招标方式采购。第Ⅵ合同段所需钢材和混凝土共为1.65万t和27.1万m3，并在隧道进洞出洞口、互通区等混凝土、钢材用量较为集中的区域搭建混凝土拌和站和钢筋加工厂，为降低能耗，保证材料供应质量，还积极引入数控加工、机械连接等工艺，配备专职检验员和配料员。工程所需碎石料、填料等如果直接采购，则运输距离远，运费高，为此项目部在隧道进洞出洞口搭建起临时碎石料加工场，使石料价格降低约35元/m3。

第Ⅵ合同段项目部在全面核算各工序消耗指标的基础上，加强班组、工期总额控制，并针对工地库房实施台账管理，随时掌握各类物料消耗情况。与此同时，还推行机械设备单机单车核算，通过合理调度安排以及定人、定机、定消耗的做法，提升机械设备使用率。

3 责任成本管理的评价

公路工程责任成本管理要求全员参与，在充分认识和理解责任成本管理内涵的基础上提升管理人员素质，制定规范性管理方法，从客观层面保证公路工程责任成本管理成效。以项目部为责任成本管理控制的主体，加大对材料、设备、路基路面、桥涵隧道、临时工程等成本的管控力度。通过加强过程分析以便及时发现问题，纠偏改正，并按照月度和季度重点、年度综合的要求加强成本消耗情况分析，不断优化改进。

考核是提升管理效率、助力公路工程责任成本管理的重要手段，杜绝重奖打折扣、重罚不落实的消极应付情况，严守奖罚信用[3]，切实推进公路第Ⅵ合同段责任成本管理模式的有效实施。

4 结语

综上所述，该高速公路第Ⅵ合同段在开展责任成本管理后，对项目做到了开工前的预测、施工中的控制、项目完成后的分析，将责任指标细化量化，进行了全方位的管理优化，整个项目的推进科学、有序、合理。项目管理水平显著提升，通过建立岗位责任制，打破了沉寂多年的平均主义分配制度，提高了职工的积极性，真正激发了职工的主人翁意识，全员均在项目开始前就明确了各自的责任范围、责任目标及奖惩依据，在后续的工程施工过程中也始终贯彻责权利统一原则，保证了施工方案优化、材料机械消耗量、分部分项工程成本等均处于可控水平，并且促使职工集思广益，充分发挥主观能动性，促进了施工手段和施工工艺的改进。此外，责任成本管理模式实施后还扭转了过去项目组平均分配的局面，使相关人员的积极性大大提高，责任目标考核兑现和奖罚信用机制的建立和落实，也助推了责任成本管理模式的顺利实施。