领导
——下属价值观一致性对员工绩效的影响机制探究

杨 钰 祺,Geoff Thomas

(曼彻斯特大学 商学院，英国英格兰曼彻斯特 M139PL)

一、引言

价值观在任何时期都是影响个体态度及行为的关键要素[1]，中国千百年来流传下来的“志同道合”“道不同不相为谋，志不同不相为友”等观念，与人境适配理论都彰显着价值观一致性在人际交往和共事中的重要性。随着中国社会经济的全面发展，劳动力群体特别是新生代员工之间在价值观念上的异质性日益增强，不同代际员工之间的价值观鸿沟也日益扩大；个性独特越来越成为新一代劳动力的标签，“老板处不来”和“这届年轻人不好带”的感慨愈发常见。这种价值观异质性在创新等方面带来一定正向作用的同时，也对企业管理带来了新的挑战[2]。基于此，学术界和企业亟需探索和思考中国情境下价值观一致性水平与员工行为和组织绩效之间的关系。

人境适配理论(Person-Environment Fit Theory)将个体因素与环境因素统筹起来考虑，而不是割裂成两组因素，因而其在预测个体行为结果方面具有独特的价值[1]7。在组织情境中，人境适配是指个体属性与组织属性之间的适配程度，可以根据工作情境中的主体(如：员工——工作适配、员工——组织适配等)、适配内容与方向(包括同向的价值适配、人格适配，与互补的需求——能力适配等)、测量的主客观性发展出诸多复合概念。

根据人境适配理论，员工倾向于追求组织属性和个人属性之间的匹配，包括与上级的价值观一致性，即员工所感知到的与直属领导之间价值观契合或相似的程度。实证经验表明高水平的领导——下属价值观一致性可以触发积极的人际关系(如喜欢、权力、信任)、良好的情感、健康水平及行为，;反之亦然。

然而目前，现有研究多聚焦于员工——组织/职业价值观一致性以及领导——下属适配对工作态度的作用。相比之下，关于领导——下属价值观一致性(perceived person-supervisor value congruence，下文用PPSVC简写)对工作绩效的影响的相关研究较为匮乏，且现存研究成果存在争议与分歧，二者相互关联的理论过程也处于“黑箱”状态；同时，中国情境下的相关实证研究证据不足。因此，本研究基于人境适配理论考察了领导——下属价值观一致性对员工多维工作绩效(即任务绩效水平和组织公民行为)的影响；并结合相似性吸引范式、认同理论和社会交换理论，检验了领导认同、认知信任、以及情感信任是否在上述关联中发挥中介效应。

二、理论基础与研究假设

(一)领导——下属价值观一致性与员工工作绩效

价值观是提升工作绩效的重要激励来源[3]，根据人境适配理论，价值观一致性(即个体与组织环境下各要素在价值观层面的耦合程度)能够促进个体在组织中的投入[4]。领导——下属价值观一致性是指组织中员工与其直属上司之间价值观契合或相似的程度[1]。在组织中，领导作为组织内与员工互动最为密切的主体之一，其与员工的价值观匹配程度势必对员工的绩效行为和工作态度产生影响。当领导与下属具有相近的价值观时，领导与下属之间的沟通效率提升、合作意愿和行为加强、工作绩效水平将得到提高。

尽管已有研究结果对领导——下属价值观一致性与工作绩效之间关系仍存在争议，但大部分实证数据支持了领导——下属价值观一致性能够为预测工作结果提供增量效度[2]，且它对下属整体绩效水平和组织公民行为能够产生积极影响[3]。由此，提出以下假设：

假设H1a：PPSVC与员工任务绩效水平间存在正向关系。

假设H1b：PPSVC与员工组织公民行为间存在正向关系。

(二)领导认同的潜在中介作用

认同是指将个人、群体或组织的信息和特征与自我联系起来并接受的过程；领导认同指员工对领导者“同一性”的感知，是影响上下级互动和影响行为结果的重要过程[4]。

根据Byrne提出的相似性吸引范式，个体之间价值观一致性水平越高，意味着他们往往会有相似的行为和想法，且能更好地理解并预测彼此的行为和想法。下属与领导在价值观上的相似性可以提高对彼此的吸引力，进而激发积极的情感和进一步的合作[5]；另一方面，价值是完成识别过程的核心，较高的领导——下属价值观一致性感知意味着部分领导的属性与员工自我概念中部分属性吻合，下属从而对领导的认同水平更高[6]。A . F. Marstand等学者证实了这一理论观点，发现领导——下属价值观一致性与领导认同间显著相关，并显著促进领导认同[5]7。

认同理论是理解个人行为构建的重要视角，身份认同可能极大影响工作场所的重要结果。基于认同理论，个体会将认同对象的兴趣、目标、责任内化为自己的兴趣、目标、责任，并表现出与自我概念一致的行为方式[7]。因此，领导认同水平越高的下属倾向于将上级的目标、利益、职责和信念视为自己的目标；下属在与作为组织代理人的领导相处过程中，还可能因为实现了意义、授权、连接等动机从而表现出更多利于组织和工作的行为，并且付出额外的努力。

综上所述，相似性吸引范式和认同理论表明领导认同是一个可能的中介变量[8]，且PPSVC与领导认同、领导认同与工作绩效之间的正向关系得到了实证支持[9]。故提出以下假设：

假设H2：PPSVC与领导认同间存在正向关系。

假设H3a：领导认同与员工任务绩效水平间存在正向关系。

假设H3b：领导认同与员工组织公民行为间存在正向关系。

假设H4a：领导认同在PPSVC与员工任务绩效水平的关系中起中介作用。

假设H4b：领导认同在PPSVC与员工组织公民行为的关系中起中介作用。

(三)认知信任和情感信任的潜在中介作用

信任指的是“一种心理状态，它包含一种基于对他人行为的积极预期且接受自身在相处过程中脆弱性的意愿”，在影响员工绩效方面起着至关重要的作用[10]，具体分为认知信任和情感信任两个维度[11]。认知信任可以被理解为“来自头脑”的信任，建立在对另一方能力、可预见性和可靠性的判断之上；情感信任可以视为“发自内心”的信任，更强调个人的情感纽带[12]。

相似性吸引范式认为，个体会被性格特征、价值观、社会经济背景和人口特征等方面与自己相似的人所吸引，并且对其产生积极情感，从而增进人际关系过程中对彼此的信任[13]。同时，感知到的价值观的相似性会产生视角选择和对目标的认知偏差，当领导——下属价值观一致性水平较高时，员工倾向于美化领导的工作能力，且认为领导的行为更具有可预测性和可靠性[14]。因此，本研究认为领导——下属价值观一致性可能与认知信任、情感信任呈正相关关系。

假设H5：PPSVC与认知信任存在正向关系。

假设H6：PPSVC与情感信任存在正向关系。

根据社会交换理论，员工对领导的情感信任可以促进任务绩效和公民绩效。社会交换发生在人际过程中，是基于关系义务的长期互惠行为。因此，情感信任作为一种灵活的人际义务，有助于员工履行工作职责与配合领导完成工作任务[15]。同时，对领导者的情感信任形成了与领导者和组织的心理联系，使得员工对领导者和组织更加忠诚，这进一步促进了他们在工作场所进行公民行为[16]。实证研究也表明，情感信任对任务绩效和公民绩效有正向影响[17]。因此，领导者的情感信任有可能提高任务绩效和公民绩效。

其次，认知信任有助于提升任务绩效水平和组织公民行为。在任务绩效方面，对主管产生认知信任的员工与领导之间存在较高的社会交换关系，这鼓励员工在工作任务中投入更多的个人资源[18]。此外，对领导者的认知信任可以减少歧义和焦虑，保护员工的心理资源[19]；对于组织公民行为而言，基于认知的领导者信任可以培养组织公民行为，促使员工做出较多利他行为以维持心理纽带[15]4。因此，本研究提出以下假设：

假设H7a：认知信任与员工任务绩效水平存在正向关系。

假设H7b：认知信任与员工组织公民行为存在正向关系。

假设H8a：情感信任与员工任务绩效水平存在正向关系。

假设H8b：情感信任与员工组织公民行为存在正向关系。

上述相似性吸引范式和社会交换理论与部分实证研究均表明，员工感知到的领导——下属价值观一致性增强了对领导的二维信任，同时二维信任也能够提高任务绩效水平和组织公民行为[20]。因此，领导——下属价值观一致性与员工绩效关系中，认知信任和情感信任是可能的中介变量。由此提出以下假设：

图1 研究模型

假设H9a：认知信任在PPSVC与员工任务绩效水平的关系中起中介作用。

假设H9b：认知信任在PPSVC与员工组织公民行为的关系中起中介作用。

假设H10a：情感信任在PPSVC与员工任务绩效水平的关系中起中介作用。

假设H10b：情感信任在PPSVC与员工组织公民行为的关系中起中介作用。

三、研究方法

(一)样本选取与数据来源

本研究采取领导与下属配对式多来源的问卷调查方法，其中，下属问卷调查领导——下属价值观一致性、领导认同、认知信任和情感信任；领导问卷测量下属工作绩效。问卷调查采用匿名的电子编码问卷形式。

在中国西北地区21家企业人力资源专员的帮助下，共有300组领导及其下属参与本次调研。领导问卷回收率为100%(300份有效问卷)，下属问卷回收率为95.30%(286份有效问卷)，共计243对(81.00%)有效数据。在243名作出有效问卷回复的下属中，男性占比79.01%，女性占比20.99%；参与调查的员工年龄跨度为21至59岁(M=37.56,SD=8.24)；参与调查的员工工作年限跨度为0.2至39年(M=14.94,SD=8.07)；此外，与领导共事的时长跨度为0.2至21年(M=4.30,SD=3.90)；就从事行业而言，能源行业的占比82.72%，服务业的占比5.76%，教育行业的占比4.94%，公共管理的占比3.70%，咨询行业的占比2.06%，金融行业的占比0.82%。

(二)测量工具

调查问卷采用双盲的“翻译——回译”的翻译程序来保证量表语义的一致性。所有变量均采用Likert 7点计分制，即从1分“非常不同意”至7分“非常同意”。

领导——下属价值观一致性使用Anders F.Marstand等人(2018)的三项量表来测量[5]9，例题如“我和我的领导在工作中看重的东西非常相似”；Cronbach’α=0.83。

领导认同采用A.F.Marstand等人(2018)提出的六项量表进行评估[5]9，例题如“当谈及我的上司时，我通常说我们而不是他/她”；Cronbach’α=0.83。

认知信任与情感信任采用由Yang和Mossholder(2006)从D.J.McAllister(1995)中改编的十项量表进行测量[21]。评估认知信任的例题是“我可以仰仗我的领导将工作做得很好”，该量表的Cronbach’α=0.90；情感信任的例题是“向上司求助时我相信他会认真回应”，该量表的Cronbach’α=0.93。

任务绩效采用William和Anderson(1991)的七项量表对任务绩效进行评估[22]，例题如“下属能充分完成工作任务”；Cronbach’α=0.87。

组织公民行为采用William和Anderson(1991)的13项量表进行测量[22]12，例题如“下属积极主动地帮助新同事”；Cronbach’α=0.93。

控制变量。参考既往文献将性别、年龄、工作任期、员工和领导共事的时长与领导——成员交换质量作为控制变量。其中，领导——成员交换质量由Graen和Uhl-bien(1995)开发的七项量表来测量[23]，例题如“我对我的经理有足够的信心，如果他/她不在场，我会全力支持他/她的决定”，Cronbach’α=0.93。

(三)统计分析方法

本研究主要采用MPLUS 8.3和SPSS 26.0对调研数据进行分析。首先，运用MPLUS 8.3进行验证性因子分析，检验各因子结构和整个测量模型的收敛效度和区分效度；其次，运用SPSS 24.0进行描述性统计分析和相关性分析；最后，运用MPLUS进行结构方程建模来检验假设和研究模型。

四、研究结果

(一)验证性因子分析

本研究分别对领导——下属价值观一致性、领导认同、认知信任、情感信任、任务绩效、组织公民行为构造单因子模型，随后依次叠加获得整个测量模型，发现研究数据具有较好的收敛效度、区分效度、内容效度。

对于收敛效度，本研究各变量的因子负荷和平均方差均大于0.50，变量中各项目的因子负荷大部分大于0.70,且具有理论合理性；对于区分效度，本研究中各变量的标准差均大于变量间相关性；对于内容效度，各变量中项目均能反映所测量概念的内涵。同时，整体测量模型也呈现出良好的拟合程度(Δχ2=1636.47，df=968,CFI=0.97，TLI=0.97，RMSEA=0.05，SRMR=0.06)。

(二)描述性统计分析

各变量的均值、标准差和相关系数如表1所示。领导——下属价值观一致性与任务绩效显著正相关(r=0.14,p<0.05)，与组织公民行为相关性不显著，为H1a提供了初步支持。同时，领导——下属价值观一致性与中介变量领导认同(r=0.59,p<0.01)、认知信任(r=0.73,p<0.01)、情感信任(r=0.66,p<0.01)显著正相关，为假设H2、H5和H6提供了初步证据。此外，中介变量领导认同(r=0.33,p<0.01)、认知信任(r=0.25,p<0.01)、情感信任(r=0.31,p<0.01)与任务绩效显著正相关；认知信任(r=0.13,p<0.01)和情感信任(r=0.15,p<0.01)与组织公民行为显著正相关；这为假设H3a、H7a、H7b、H8a、H8b提供了初步证据。

表1 变量的描述性统计和相关系数(N=243)

(三)假设结果检验

1.结构方程模型

本研究使用结构方程模型对模型A(领导——下属价值观一致性影响工作绩效的直接路径)、模型B(在模型A基础上加入中介变量)、部分中介模型与完全中介模型进行检验(见图1)，采用拟合指数来评估模型的适配程度(见表2)。

表2 结构方程模型拟合指数(N=243)

模型A检验了领导——下属价值观一致性到工作绩效的直接影响路径，具有良好的模型拟合指数(χ2=1748.23，df=1150，CFI=0.977，TLI=0.975，RMSEA=0.046，SRMR=0.069)。结果表明，领导—下属价值观一致性能够显著影响员工任务绩效与组织公民行为水平；领导下属价值观一致性解释了20%的任务绩效变动与7.9%的组织公民行为变动。

3）在进行植物造景时，主要应用的生态理念是营造一个理想景地。此时，最重要的设计就是植物的应用和选择，同时这也是生态环境建设的关键要素[6]。在此次的城市湿地公园景观设计项目中，主要应用的是比较适宜的乡土植物，形成“四季有景、三季有花”的公园景观。

模型B在模型A的基础上加入了假设的中介变量，同样呈现出良好的模型拟合指数(χ2=1819.71，df=1135，CFI=0.974，TLI=0.972，RMSEA=0.050，SRMR=0.065)。结果表明，从自变量到因变量的直接路径依然显著，意味着部分中介效应存在的可能性。为了尽可能严谨地确定最终模型，本研究仍然选择对完全中介模型和部分中介模型均进行检验。

完全中介模型和部分中介模型均具有良好的模型适配度(见表2)。基于以下三点考虑，本研究最终选择了部分中介模型。首先，在检验包含所有直接路径假设的模型B中，自变量到因变量的直接路径仍然显著，证明了完全中介的不可能性。其次，部分中介模型的拟合指标和卡方值略优于完全中介模型，说明部分中介模型与理论模型更符合。另外，在组织心理学等社会科学学科的研究中，每一现象通常有多个中介变量能够给予解释，很难同时囊括所有有效的中介变量。在部分中介模型中，拟合指数为χ2=1819.71,df=1135，CFI=0.974，TLI=0.972，RMSEA=0.050，SRMR=0.065；领导——下属价值观一致性解释了27.9%的任务绩效波动和15.1%的组织公民行为波动。

2.直接效应检验

领导——下属价值观一致性与员工任务绩效水平(β=-0.81，p<0.05)及组织公民行为(β=-0.78，p<0.05)具有显著关系，但并非为假设的正相关关系，假设H1a和H1b仅得到部分支持。尽管领导—下属价值观一致性与任务绩效之间存在显著直接效应，但其并非与下述领导——下属价值观一致性同领导认同和情感信任、领导认同和情感信任同任务绩效之间关联同号，故预示了除中介效应之外遮掩效应存在的可能性。

领导——下属价值观一致性与三个中介变量，即领导认同(β=0.28，p<0.001)、认知信任(β=0.59，p<0.001)和情感信任(β=0.42，p<0.001)，均存在显著正相关关系。由此，假设H2、H5和H6得到支持。

对于任务绩效水平，领导认同(β=0.50，p<0.05)与情感信任(β=0.61，p<0.05)对任务绩效均有显著正向影响，而认知信任(β=0.46，p>0.05)对任务绩效的正向影响不显著。由此，H3a和H8a得到支持，而H7a未得到支持。对于组织公民行为，领导认同(β=0.09，p>0.05)、认知信任(β=0.65，p>0.05)和情感信任(β=0.42，p>0.05)与组织公民行为均不存在显著相关。由此，H3b、H7b和H8b未得到支持。

3.间接效应检验

部分中介模型中，领导认同在领导——下属价值观一致性与员工任务绩效的关联中发挥显著的间接作用(β=0.13，p<0.05)；同时，情感信任在领导——下属价值观一致性与员工任务绩效的关联中也具有显著的间接影响(β=0.26，p<0.05)。

实证结果显示领导——下属价值观一致性与员工任务绩效的直接效应与间接效应异号，符合温忠麟等指出的间接效应(ab)符号与直接效应(c’)的符号相反而出现效应被遮掩的情况[24]，即领导认同和情感信任在领导——下属价值观一致性与任务绩效的关联中发挥了显著的遮掩效应而非中介效应。由此，H4a和H10a得到部分支持。

同时，由于认知信任与任务绩效之间无显著关联，故认知信任并不能发挥显著中介效应(β=0.27，p>0.05)。由此，假设H9a未得到支持。同理，由于领导认同、情感信任、认知信任与组织公民行为之间不存在显著直接影响，故领导认同(β=0.02,p>0.05)、情感信任(β=0.18,p>0.05)、认知信任(β=0.38,p>0.05)并不能发挥显著的中介效应。由此，假设H4b、H9b和H10b未得到支持。

图注：*p<0.05,**p<0.01，PPSVC表示领导——下属价值观一致性，Lead表示领导认同，Cotr表示认知信任，Aftr表示情感信任，TP表示任务绩效水平，CP表示组织公民行为。图2 部分中介模型检验结果

五、讨论

首先，本研究通过对领导——下属价值观一致性与多维度员工绩效之间直接效应的检验，发现感知到更高水平领导——下属价值观一致性的员工反而表现出较低水平的任务绩效水平与较少的公民绩效行为。此外，本研究通过构建以领导认同、认知信任与情感信任为中介变量的理论模型，探索了领导——下属价值观一致性对员工绩效的影响机制，研究发现领导认同与情感信任在领导——下属价值观一致性与任务绩效水平的关系中发挥遮掩效应，即其会强化领导——下属价值观一致性对任务绩效水平的负向影响；研究假设的中介效应均不存在。以下将具体探讨上述研究发现的理论意义与实践意义。

(一)理论意义

第一，本研究丰富了在中国情境下领导——下属匹配领域和价值观一致性领域的认识，为澄清领导——下属价值观一致性与绩效之间的关系提供了本土实证证据。同时，本研究首次将领导——下属价值观一致性对多维工作绩效的影响放在一个模型中进行实证检验。研究发现员工感知到的领导——下属价值观一致性确实能够预测员工的任务绩效和组织公民行为，且对任务绩效的影响力较大。上述结论证实了人与环境匹配(特别是价值观一致性)能够影响个体行为反应的基础理论观点。特别是在集体文化背景下，领导——下属交互充分，价值观一致性水平更可能影响工作绩效。

本研究与既往学者的研究都共同指明了领导——下属价值观一致性会对绩效行为起负面作用[29]，颠覆了一直以来志同道合才能成大事的本土大众观念。

对于任务绩效水平，一方面，由于高领导——下属价值观一致性的感知水平使员工夸大领导——成员关系的感知质量，并认为工作错误或低质量绩效不会对其工作安全和工作关系产生负面影响，因而工作投入不高；另一方面，价值观一致性意味着相似的认知过程和问题解决风格，局限了解决工作问题的思路，从而抑制任务绩效水平。

对于组织公民行为，Varghese发现个人与组织价值观一致性可以促进组织公民行为[3]12，但我们发现领导——下属价值观一致性会阻碍组织公民行为，未来值得进一步思考不同类型的价值观一致性对工作绩效的影响差异。

第二，本研究回应了Gonzalez的号召，即在研究领导——下属价值观一致性对员工绩效的影响时，探究领导认同的潜在中介作用[10]12。首先，基于相似性吸引范式，本研究同Anders F.Marstand(2018)都发现感知到的领导——下属价值观一致性促进领导认同过程[7]12。再者，与认同理论相吻合，本研究发现具有较高领导者认同的员工会致力于实现领导者的目标、激发额外努力，从而达到高水平的任务绩效。但由于对领导的认同不能迁移至所有组织环境主体，故领导认同不能够影响组织公民行为。有趣的是，领导认同在领导—下属价值观一致性与任务绩效的关联中起负向遮掩效应而非中介效应。表明了在领导——下属价值观一致性与任务绩效的负向关系中，领导认同会强化原有的负向影响。

第三，本研究回应了Legood的号召，首次探索了认知信任和情感信任是否在领导——下属价值观一致性与工作绩效关系中起中介作用[12]24。相似性吸引范式指出相似可以提高人际吸引力和对领导者的胜任力、可预测性和可靠性的盲眼效应，据此，本研究发现领导——下属价值观一致性会增强下属对领导者的情感信任和认知信任。同时，基于社会交换理论发现情感信任作为一种灵活的人际义务能够提高任务绩效水平；但由于对领导者的情感信任可能不等于对组织或同事的情感信任，故员工对领导的情感信任不会对其组织公民行为产生影响。此外，可能由于认知信任是情感信任的前因变量，故其不会对公民绩效产生直接影响。

与领导认同一致，情感信任在领导——下属价值观一致性与任务绩效的关联中起负向遮掩效应，假设的中介效应不成立。这表明在情感信任在上下级互动关系中会强化领导——下属价值观一致性对任务绩效行为的不利影响，即领导——下属价值观一致性通过领导认同和情感信任的提高而降低了员工的任务绩效水平。而同样可能是由于认知信任是情感信任的前因变量，故其并没有起到任何中介作用。未来研究可进一步构建“领导——下属价值观一致性——认知信任——情感信任——员工绩效”的链式中介模型，以深入探究二维信任在领导——下属价值观一致性与员工绩效之间的作用机制。

(二)实践意义

1. 警惕“志同道合”的主观判断

基于本研究对当下本土情境的考察,第一,倾向认为“道不同不相为谋”适用于各类员工关系是不可取的;第二,在西方国家情境下所发现的经验,即领导——下属价值观一致性对员工绩效的正面作用,在中国情境下可能水土不服。既有的传统观念和经验证据可能会在一定程度上误导实践(如:企业在人才选用时可能会追求与其部门主管拥有相似价值观的候选人;培养上下级之间相似的价值观等)。结合本研究结论，管理者应警惕领导——下属价值观一致性的“阴暗面”，盲目追求高水平的领导——下属价值观一致性可能会带来群体思维、搞小团体、缺乏创新的问题，从而削弱组织在当前VUCA时代的竞争力。

因此,组织管理和人力资源管理人士应该认识到领导——下属价值观一致性对员工任务绩效和组织公民行为的影响，调整人员人员甄选与招聘流程以规避其负面效应。

2.精确发挥价值观一致性的正面作用

组织管理层及人力资源管理者应在客观认知价值观一致性与员工绩效行为间关系的基础上，精确发挥各类型价值观一致性的正面作用。具体来说，避免领导——下属价值观一致性对员工绩效行为的负面影响,但不意味着组织中不需要任何类型的价值观一致性。根据本研究及既往研究成果来看，管理人员应当发挥个人与组织价值观一致性、个人-工作价值观一致性的积极作用,将其纳入到人员选聘的考量标准之中和企业文化管理的范畴之内。

3.建设价值观多元化的企业文化氛围

长期来看，领导——下属价值观一致性对员工绩效的不利影响会通过领导认同和情感信任的提高而加剧。基于本研究中的遮掩效应，组织管理者应该培养一种价值多元化的企业文化(例如，鼓励员工积极探索不同的观点，或按部门定期组织头脑风暴活动)来抵消领导—下属价值观一致性的长期不利影响。