专用设备制造企业成本管控问题研究

傅泽运

（北京三盈联合石油技术有限公司，北京 100176）

专用设备是指专门针对某一种或一类对象，实现一项或几项功能的设备。采矿、冶金、化工、食品等行业均需用到大量的专用设备，专用设备制造业也因此成为国民经济最核心的基础产业之一。根据《2017年国民经济行业分类》（2019年1月修订版本），专用设备制造业主要可以分为采矿、冶金、建筑专用设备制造（C351）；化工、木材、非金属加工专用设备制造（C352）；食品、饮料、烟草及饲料生产专用设备制造（C353）等九类。2016—2021年专用设备制造业规模以上企业主营业务收入也在逐年上升，2021年中国专用设备制造业规模以上企业营业收入实现36,564亿元，较2020年增长12.8%，达到6年来最大增幅。截至2021年末，A股上市企业共有4684家，其中隶属于专用设备制造业的企业共有320家，占到了A股上市企业总数的6.83%，在众多行业中位居第二。在构建新发展格局的过程中，要不断推动专用设备制造业高质量发展，增强企业市场竞争能力，就必须转变成本管控传统思维，集合企业自身特点不断创新成本管理新模式，实现企业又好又快发展。

一、专用设备制造业成本管控的重要性

（一）成本管控是企业经营管理的重要内容

专用设备制造企业大多是典型的供、产、销一体化经营模式，成本主要包括投融资成本、研发设计成本、生产成本、合同履约成本、销售费用、管理费用等。企业成本从投资设厂开始产生，后续成本发生在产品研发、销售接单、材料采购、组织生产、产品储运、售后服务等各业务环节，每一个环节都会产生资源耗费。专用设备制造业与其他制造业的成本管理区别主要是研发设计成本和生产成本占比相对较高，生产成本中的材料成本占比也相对较高，因此他们也是成本控制的重点。通过成本管控，梳理企业各项业务流程，审视各模块或部门价值，发现问题，解决问题，“去粗取精，去伪存真”，不断整合、优化企业资源，达到人、财、物的最佳配合度，使企业总成本最优，从而提升企业整体经营管理水平。当前国内制造业产能过剩，国外出口受限，专用设备制造企业面临国内外双重压力，要增强企业竞争力，在价格不变甚至下降的条件下，就必须努力降低成本，企业才能生存和发展。

（二）成本管控是战略成本管理落地的需要

企业要从战略角度重新审视成本管理的重要性，通过战略成本管理，做到低成本优势是企业长久发展的基础。专用设备制造业一般是专精特新企业，企业在选择经营战略时，集中化战略和差异化战略往往比较受重视，但这些可能很快会被竞争者模仿，导致无法长久维持这种优势，唯有成本差异化战略是企业苦练“内功”的独特优势，不易被模仿，才是企业发展的内部支撑，三种经营战略有机结合才是专用设备制造业持续健康发展的必由之路。

二、目前专用设备制造业成本管控中的问题

（一）对成本管理的思想认识不足

首先，认为成本管控是生产或财务部门的事情。设备制造企业的生产部门承担了产品制造全过程，生产成本占比大，生产人数占企业总人数高，生产材料由生产部门领用，生产工资和制造费用也是生产部门发生的，因此认为生产部门理所当然要挑成本管理的重担；还有的企业管理者认为财务部门负责成本核算和成本分析，因此成本管控是财务部门的事情。这些观点都是一叶障目，没有看透成本管理本质的表现。其次，认为成本管控就是对生产成本的管控。过去生产力不发达，生产的产品供不应求，企业投入的研发、售后等成本占比较小，传统制造企业大量生产标准化产品，因此生产成本是设备制造企业最大的成本。企业管理者就认为只要把生产成本管好就足够了，殊不知现在已进入新常态。最后，认为成本性态是长期固定的，固定成本无法消减和转化。在管理会计中，成本按形态分为固定成本、变动成本和混合成本。固定成本与产销量无关，不随数量基础、作业基础的成本动因量而变，从而保持相对稳定不变的成本，例如房租和折旧、固定基本工资；变动成本随产销量变动而变动，与成本动因密切正相关，例如材料成本、计件工资；混合成本也叫半变动成本，成本属性介于变动成本和固定成本之间，与产销量不对等正相关，例如修理、仓储费。企业管理者往往认为，固定成本就是一成不变的、不可控的，导致成本决策时畏手畏脚。其实在企业陷入困境时，固定成本也是可以消减以达到断臂求生的目的。

（二）不重视事前预防、事中控制及事后考核

1.成本管控重事后分析，轻事前预防和事中控制

目前相当一部分制造企业通过定期召开的成本分析会进行成本事后分析，分析的内容包括实际数据跟预算标准对比分析、实际数据与企业历史同期进行纵比分析、实际数据与行业标杆或竞争对手数据进行横比分析，通过上述分析找出差异原因，指导下一步成本管理工作等。这些事后经验和教训的总结固然重要，但也是对症下药、亡羊补牢的补救措施。其实战略成本管理要求企业更应该抓好事前预防和事中控制，财务管理的本质是决策和控制，一旦做出错误的战略决策，企业往往会蒙受巨大损失。

2.成本管控绩效考核缺失

企业成本管控一系列方案措施出台后，如果没有配套的成本管理考核体系跟进，成本管理跟责任部门和责任人绩效奖金不挂钩，员工积极性调动不起来，其管理效果必然大打折扣，没有考核的管理活动，很难达成良好的效果。有的制造业企业成本考核指标仅局限于某个部门，例如生产管理部门；有的企业成本考核目标仅限于某个环节，例如生产成本。因为没有达到全公司全员成本管控的考核效果，导致被考核部门有心无力，沟通协调效率低下，同样很难完成既定的考核目标。

三、专用设备制造业成本管控优化措施

（一）改变传统认知，树立成本管控新观念

1.成本管控绝不是设备制造业企业哪一个部门的事情

企业成本管控是一把手牵头工程，各部门全面参与。专用设备制造企业包括设计研发、技术、供应、生产、销售、人力资源、财务、行政等多部门，构成一个统一的组织整体。成本活动会涉及多部门，例如在建立标准生产成本时，要研究确定标准成本的各项系数和单价，就需要相关部门参与：技术部门提供设备物料清单列表、供应部门提供材料价格、人力资源部门提供工时价格等；在建立标准合同履约成本中，物流部门提供每公里承运价格、服务部门提供每台设备安装成本和维保成本；在费用预算管理中，各部门也都要根据全面预算管理要求，编制提报本部门的费用预算。只有在公司重视、各部门全力参与下，成本控制才能真正落地。

2.成本管控也不只是仅对生产成本进行控制

从产品设计、研发、试制，到订单化小批量生产、销售服务都会产生成本。从产品全生命周期看，生产成本只是企业成本的一部分，研发成本和合同履约成本也不能忽视，有的设备寿命到期后甚至还会产生环境成本。因此应该对产品全生命周期成本进行管控，因为生产只是企业产品的中间环节，生产成本也不一定是专用设备制造企业最大的成本组成。成本管理要进行全流程管理，要向前、向后、向内、向外进行纵向和横向扩展和渗透，才能真正实现成本控制目标，达成企业战略和经营目标。

3.企业要辩证看待固定成本和变动成本，减少固定成本支出，或者把固定成本转化为变动成本

如何消减固定成本才是管理者的智慧，例如设备制造业生产工资按保底工资加计件工资形式进行发放，如果提高计件工资单价和计件工资比重，改变工资成本形态，多劳多得，劳动生产率大幅提升，则会稀释单件设备的折旧摊销费，单件设备的生产成本也会降低；销售人员奖金与订单毛利、回款、销售费用支出挂钩，也能变销售固定费用为销售变动费用。成本管控的最终目的是提高企业整体经营效益，在保证产品功能和质量的前提下降低成本固然很好，但成本不变功能增加，或成本增加金额小于产品增值金额同样是值得称赞的事情。

（二）进行战略成本管理，重视事前和事中成本控制

成本是企业战略和目标执行所耗费的资源，因此必须做出正确的战略决策，才能从根本上避免不必要的成本发生。成本管理应该包括三个层级：战略、战术、战斗，其三个层次由高到低，由上到下，由面到点进行全方位立体管控。

例如通过市场调研分析，发现某种专用设备未来5年市场潜力巨大，企业决定投资该产品。自建厂房还是租赁厂房、还是收购类似企业就是一个战略决策过程。企业需要慎重评估，投资方案确定后产生的成本就是沉没成本，如果决策错误，损失往往是亿万级的财富，恒大新能源汽车案例就是佐证，因此企业战略决策才是最重要的成本事前管理；如果企业采取租赁厂房形式进行项目投资，签订租赁合同，进行谈判的过程就是战术管理的过程。了解周边租金成本和出租方背景，做到“知己知彼，百战不殆”“欲擒故纵”，控制好谈判节奏都是很好的战术；战斗的过程就是对合同的条款逐条敲定，从付款周期、付款方式、发票开具等各方面找出成本每个关键控制点。

战略成本管理需要全面审视成本活动，关注事前和事中成本管理，就要向前、向后、向内、向外进行拓展。

向前：专用设备制造企业的研发设计是产品成本管控的起点。研究表明研发设计能决定产品成本的80%左右，因此这一阶段是成本控制的关键环节。通过价值工程分析，立足于通过研发设计来降低生产成本。研发设计人员要打破传统观念束缚，不断学习创新，实现零部件标准化和产品性价比最佳。

向后：合同履约成本和产品使用成本对于专用设备制造企业而言负担较重。虽然生产成本利润率可能比较可观，但大型设备的包装、储运、工程安装、维保、免费升级等成本费用也是很大的支出，把生产成本和合同履约成本合并后的产品毛利率不一定符合管理者预期，降低这些成本，就要做好工程安装及售后管理，严格控制工期。

向内：做好企业内部挖潜，梳理作业流程，有效识别增值作业和非增值作业，减少非增值作业。对这些增值作业进行评判，找出需要重点管控的增值作业，寻找作业效率改进的方法。例如在设备施工安装作业中，要根据订单量判断是否自建施工队伍，找出临界点。订单量低于临界点时可以寻找专业的劳务分包单位，加快资金周转速度，增加企业收益。

向外：要加强与外部合作商的合作。首先把控制材料价格作为重点，使用战略采购管理，做好供应链管理，通过招标、规模化竞价采购等手段降低成本。鼓励供应商通过技术改进降低成本，通过“储物于商”降低企业存储成本；其次要向分包商和承运商要效益，以固定单价形式签约吨公里运输成本和每台套设备安装成本，锁定成本，尽量减少合作商一单一议的报价模式；最后，通过优化用工机制，灵活用工，充分利用外部人力资源提高劳动生产率和人均产值。

战略成本管控是专用设备制造业综合性、持续性的工程。长期在海面上行驶的船只，不论大小，船底都会长满藤壶、苔藓和硅藻。它们都会加重船的吃水，增大船航行的阻力，同时船的速度也变慢了，船的耗油量也增大了。因此每艘船都需要进行定期清理。企业好比船只，运营中会不断出现“藤壶”这种无效成本，企业需要定期审视、清理，降低成本，对没有意义的经济活动进行剥离，轻装上阵。

（三）建立健全成本管控的绩效考核机制

专用设备制造业应建立健全成本绩效管理制度，明确工作目标、职责分工、工作程序和信息报告等内容。成本管理绩效评价的流程一般包括制定绩效计划、实施绩效计划、进行绩效评价、编制绩效评价报告等内容。

1.建立科学的KPI指标

首先企业应建立企业级的成本管控绩效目标，然后根据企业级目标建立各部门承担的成本管理KPI指标。例如对行政管理部门设立费用预算执行率等指标，对研发部门设立有效专利数量、新产品产值及设计降本增效指标，对生产部门设置产量、人均产值、标准成本差异率、一次生产合格率、材料周转率等指标。部门级指标制定后，还可以制定部门各岗位关键绩效指标。

2.实施绩效计划

各类指标名称设置后，绩效管理部门要详细说明指标含义、指标计算方法和指标权重。绩效指标经相关成本管控责任部门和责任人签字后下达执行，绩效管理部门应进行培训，确保被评价对象能了解计划的具体内容和要求。定期记录执行情况，进行差异分析和总结。

3.开展绩效评价，编制评价报告

绩效管理部门定期根据实际完成值情况计算KPI得分情况，并通过专题会议、邮件、面谈等适当形式告知被考核者客观、公正的考核结果，并取得被评价者确认，及时兑现奖惩激励。企业应定期通过总结分析，检查和评估绩效评价和激励管理的实施效果，不断优化考核体系，根据各时间段成本管控的侧重点改进以后的考核工作，最终实现成本管控目标。

四、结束语

专用设备制造企业应紧跟时代发展，转变传统成本管理理念，结合企业的成本管理目标和实际经营情况，采用合适自身的成本管理工具方法或综合使用成本管理组合工具，以实现企业效益最大化目标。