民营企业内部控制存在的问题及对策

谢 涛

（云南宣威磷电有限责任公司，云南 曲靖 655411）

内部控制，是指企业通过制定一系列的政策、制度、流程，对企业经营活动中的各项事务和作业进行约束和规范，使企业按照标准化的管控模式进行经营管理活动，防止风险意外发生并降低风险发生时带来的损失。由此可见，内部控制在企业管理中发挥着不可替代的作用。

一、民营企业内部控制的重要性

（一）有利于企业经营效率和效果的提高

建立有效的企业内部控制，可以从企业层面和业务层面对企业存在和面临的风险进行分析，确定企业存在的重点风险管控区域和关键风险点，并采取相应的控制措施，开展相关的控制活动，防范和降低风险的发生。企业可以采取不相容职务分离等一系列内部控制活动，协调各部门、各岗位人员积极配合，统一步调，实现对企业经营活动中各项业务和事项的有效控制，促进企业经营效率的提高，以期达到最佳的经营效果。

（二）有利于企业经营活动合法合规和资产安全

企业经营目标的实现，需要有效地协调组织企业内外部资源，组织协调资源必须制定相关的政策、计划和程序作为抓手。这些都需要通过内部控制措施的落实来实现，以此来监督企业运营，并根据风险情况适时调整相关内部控制管控措施，以保障企业生产经营活动的正常开展。同时，良好的内部控制，可以保证企业在相关法律法规和企业内部制度的约束下有序运营，确保企业资产的安全完整，并可促使企业合理配置资产，避免资产损失浪费、使用效率低下。

（三）有利于提高财务信息质量

企业内部控制和企业经营信息是密不可分的，企业决策依据所掌握的各种经营信息，而企业经营信息的获取受制于企业内部控制执行情况，企业的信息沟通渠道越顺畅，信息的质量价值就越高。内部控制是企业信息沟通的桥梁和渠道，没有良好的内部控制就不能保证所获取信息的质量。财务信息作为企业决策信息的一部分，其信息来源也依靠内部控制系统来提供及时、可靠、相关的信息，从而保障财务信息的真实、可靠、完整。

（四）促进企业战略目标的实现

企业战略目标的实现，需要企业实施战略管理手段，对企业拥有或掌握的资源进行组织、整合以及利用，而战略实施和战略控制都需要依托内部控制的有效运行来实施和实现，内部控制正是实现企业战略管理的最基本手段。有效的内部控制管理，可以使得企业高效地进行资源整合，提升战略管理水平，促进企业实现战略发展目标。

二、民营企业内部控制存在的常见问题

（一）公司治理结构不完善

现代企业需要建立相互制衡的组织机构，明确决策机构、执行机构和监督机构各自的职责权限，规范议事规则，以解决公司股权分散、所有权和经营权分离的问题。民营企业由于股权私有，老板从自身角度考虑，很难主动将经营权交给他人，这是大多数中小民营企业的通病。即便企业由小做大，甚至成为上市公众公司，民营企业的老板（或控股股东）也不愿意放弃手中的经营权，为了躲避监管，常常寻找信得过的人员作为董监高层成员，以达到自己完全控制公司经营权的目的，企业内部控制的分工和制衡机制往往流于形式。

（二）权限和职责分配不匹配

企业应设置内部管理机构，明确各个管理岗位的职责及权限，并落实到具体相关执行人员。现实中，大多数民营企业关键管理人员的权责不是以岗位划分，而是以与企业老板的关系亲疏远近划分。属于老板信任的人，不在其位也可以谋其政；名义上在其位的，如果不是老板的亲信，说话的分量不一定重，当然决策的权力影响也相对较弱。还有一些老板，实行所谓的“驭人术”，对同一事项的决策权分给不同的下属同时行使，以保证自己的管理权威。这些做法都大大地损害了内部控制对管理职责的要求，给企业的管理造成不同程度的危害。

（三）人力资源政策存在问题

企业的人力资源政策应当有利于企业的可持续发展，包括员工的聘用、薪酬、晋升等一系列政策。员工的选择要以德为先，同时要具备与其工作岗位相适应的工作能力，即德才兼备是选拔员工的最重要标准。然而民营企业老板多从自身喜好提拔员工，首要的标准是对自己绝对忠诚的人，而个人品质和工作能力并不是排在第一位的要素，这就会导致一些工作能力一般（甚至很差）而善于揣摩老板心思的一些人，围绕在老板身边，以老板的喜好而非企业的发展给老板献计献策，博取老板的信任，作为自己的晋升途径。更有甚者，表面上逢迎老板，暗地里为自己的私利，做一些损害公司利益的事情，这样的例子在民营企业比比皆是。

另一方面，民营企业老板用人的范围多限制在家族亲友故旧中，有明显的地域圈子，企业发展壮大后，出于管理需要，会引进一些外部人才。但很多民营企业走不出地域团体的圈子，往往抱团排挤外来人才，工作上对其使绊子、消极配合是常见的现象。结果是导致外来人才的流失，人员流动频繁，不利于企业的稳定和发展。有时候从民营企业的外来人才数量可以看出企业大致的管理水平，如果企业管理会议上说普通话的人多了，企业基本上处在高速发展期；反之，会议室都是操着方言的本地人，则这个企业基本不会有太大的发展空间，这是一个很有意思的现象。

还有民企老板认为一些社会不良风气无法改变，允许员工收受供应商或者客户的好处，以节省企业的员工成本支出，殊不知这样给企业带来更坏的影响，容易形成营私舞弊的经营环境，给广大员工造成更大的伤害。以上这些问题都不利于民营企业对人才的吸引和挽留，不利于形成良好的企业文化氛围，不利于促进企业良性发展。

（四）授权审批和不相容职务分离等内部控制活动执行不到位

授权审批和不相容职务分离制度是企业内部控制最有效的措施之一，企业应严格执行这两项制度，以防止错误和舞弊行为的发生。而民营企业老板多以人治而非法治对下属授权办事，对自己信任的人可以让其对同一业务一包到底，特别是对下属公司，往往给下属公司负责人特别大的授权，缺乏集体决策制度。对基本应有的权力制衡，老板出于自己对用人的把握而忽略了制度的约束，导致一些不相容职务行为活动的发生，比如常见的一些购销业务和工程业务，供应商、客户或承包商的信用考察和合同谈判都由一个人经办，也没有必要的稽核检查，很容易导致营私舞弊行为的发生。

（五）缺乏完善的绩效考评机制

完善的绩效考评，有利于企业激励与约束员工按照考核导向行动，促进企业经营者和员工共同努力，改进企业经营管理，提高企业经营绩效。民营企业的考核机制大多不健全，具体反映在绩效考评目标针对性不强、可操作性不大，考评标准随意性较大，很难形成客观公正的考核结果，导致奖惩措施失调，失去绩效考核的意义。例如，考核目标往往集中在利润等盈利结果上，不能有效分解影响利润的关键因素，把可控因素作为关键考核指标。面对经营结果，反映不出经营者和员工的经营能力和业绩，混淆可控因素和非可控因素对考核目标的影响。另外，老板在考评时还掺杂个人感情因素，多以对人的信任程度而非考核标准作为考评的依据，使得绩效考核的客观性、公正性更加失衡。

（六）反舞弊机制不完善

舞弊是企业需要重点控制的领域之一，企业应建立反舞弊制度，规范处理舞弊案件的程序，防范、惩罚营私舞弊行为。民营企业的反舞弊机制很难起到较大的作用，原因多与老板的“人治”思维有关，一方面易舞弊领域的关键人员多为老板的亲朋故旧等所谓的亲信人员，在接受舞弊事实时要先过老板的“忠诚度”判断这一关，如果老板认为某个员工对自己是忠诚的，则不太容易接受其舞弊的现实；二是在处理舞弊行为时，感情因素起决定作用，很多情况下是大事化小、小事化了，很少按照企业内控制度进行处罚。民营企业老板更喜欢用员工互相制衡而非制度制约的方式，来减少舞弊行为的发生，这样不可能产生良好的反舞弊效果。

（七）内部监督缺失

企业内部控制活动的执行是否遵循内控制度，以及内部控制实施情况如何，需要进行监督检查，并据以评价内部控制的效果，这是企业内部监督的作用。通过内部监督可以发现内部控制缺陷，促使企业及时改进内控措施，可以说内部监督是内部控制措施实施的重要保证。内部监督缺失是民营企业的普遍现象，中小民营企业就不必说了，即使一些上市公众公司，内部控制和内部监督也多流于形式，难以对企业生产经营活动中存在的风险进行有效的防范，失去内部监督的效力。

三、民营企业内部控制常见问题的对策

（一）加强内控制度建设，培养形成良好的内部控制氛围

明确岗位职责和权责分配，明晰管理边界，不搞人员制衡的游戏，形成重大事项集体决策制度。充分发挥内部审计的作用，成立内部控制职能部门，沟通协调企业各部门在内部控制中发挥应有的作用。形成有吸引力的人力资源政策，选拔德才兼备的优秀人才，保证关键岗位人员具备与之相应的工作能力，形成良好的企业文化氛围。

（二）加强内部控制制度建设，保证内部控制措施真正落实

对民营企业容易出现问题的内部控制环节，比如授权审批和不相容职务相分离等环节，要按照内部控制制度规范的要求，严格按照内部控制流程执行。内部控制的岗位设置要合理，职责权限要相互制约、相互监督，杜绝个人权利独大的现象，对于企业重大的业务或者事项，要实行集体决策的制度。对于考核控制等环节，要按规范的要求建立科学的考评制度，考核目标要具有针对性和可操作性，评价指标和标准要科学、合理，形成的评价结果要客观，严格按照考评结果制定奖惩措施，将绩效考评结果作为员工薪酬和职务升迁的重要依据，杜绝个人感情因素对考评的影响，使考评效果产生积极的影响。

（三）加强内部控制的信息与沟通，建立有效的反舞弊机制。

民营企业要建立信息沟通制度，可以运用信息技术加强内部控制，使之与内部控制流程有机结合，从而实现对业务和事项的自动控制，减少乃至消除人为操作行为。要根据企业经营业务特点，梳理和明确企业反舞弊工作的重要范围、节点，规范舞弊案件的防范和处理程序。对于发现的舞弊行为，要毫不犹豫地坚决予以打击，严厉惩戒，处理上不能掺杂人情因素，以保证反舞弊制度的严肃性，杜绝舞弊行为的发生。另外，针对民营企业关键岗位管理人员长期不变的现象，加强轮岗制的建设也是反舞弊的有效措施之一。

（四）加强民营企业的内部监督，形成有效的风险监督体系

民营企业应建立内部控制监督机制，充分发挥内部监督的作用。发现内部控制活动中存在的缺陷，以及如何改进和完善内部控制管理，即如何评价企业内部控制是否发挥应有的作用，是民营企业管理的薄弱环节，鲜有民营企业能建立起比较完善的内部监督体系。民营企业应加强内部监督的建设，合理设置内部监督部门，规范内部监督的流程，保证内部监督工作的有效开展。民营企业还应制定内部缺陷认定标准，对内控设计和运营情况进行定期和不定期的检查和评价，及时发现企业管理中存在的风险，并采取措施进行相应的风险应对。

（五）强化外部约束，促进企业加强内部控制建设

由于民营企业的所有权私有属性，以及人性对权力的控制欲望，很难寄希望民营企业老板主动接受产权与经营权分离的管理模式，这就需要外部力量来强制推行。对于那些主观上不愿意接受内部控制制度约束的民营企业老板，特别是上市公司的老板，要按照相关法律法规的要求，加强对企业及其主要管理人的监管。对于违反公司治理而引起的重大违法行为，要加大处罚力度，要形成一定的震慑力，促使产权和经营权的分离，真正实现公司代理制度，促进企业依法加强内部控制建设。

（六）提高民营企业管理者素质，提升民营企业管理水平

加强和引导民营企业提高管理水平，特别是管理者管理素质的提高，要使其管理思维提高到新境界，充分意识到分权治理的优势所在，主动实现从人治到法治的转变，管理要从纯粹的人管人到制度约束人；同时提升自身格局，摒弃用人唯亲的小团体思维，培养不拘一格用人才的博大胸怀。另外还要加强业绩考核力度，保证考核激励的公平、公正，形成引进和留住外来优秀人才的强大吸引力，以提升企业管理水平，实现公司战略目标。

四、结束语

民营企业主要在企业治理结构、权责分配、人力资源政策、授权审批和不相容职务分离、绩效考评机制、反舞弊机制、内部监督等环节容易存在一些问题，这些问题形成的原因有的是由企业主要管理者个人的主观因素造成的，也有的是由企业管理能力不足等客观因素造成的，这就需要民营企业主要管理人员改变管理思维模式，加强企业内部控制建设，积极接受外部监督，不断加强自身修养，努力提升企业治理水平。