做好成本费用控制以推进企业提质增效的建议

赵红云

（新疆信息产业有限责任公司，新疆 乌鲁木齐 830000）

对于企业管理而言，成本费用控制是永恒的主题。尤其是现行经济发展的压力，企业面临着各项发展中的挑战，加强成本费用控制已成为提高企业经济效益、增强竞争力的重要手段。与此同时，成本费用控制也是降低企业经营风险的有效对策，亟须加以研究。

一、成本费用控制分析概述

（一）成本费用控制的内涵

成本费用控制是指在企业经营活动中按照预算及考核目标设定的任务，在规范成本费用列支中，进行成本费用计划管控、财务核算、结果分析及业绩考核的管理过程。它是对企业的各项资源耗费过程进行监督并及时纠正偏差的举措，最终实现企业以花费最少的资源来实现最大的经济效益，促进企业经济效益达到预定的指标范围，进而优化企业各项资源投入，全力推动企业提质增效工作的落地。

（二）成本费用控制的基本类型

目前，企业成本费用控制主要可以划分为事前、事中和事后控制三种类型。事前主要是坚持价值引领，科学设定评价标准，以效率效益为核心，围绕市场开拓成效、内部挖潜增效、资源统筹增效、精益管理增效、经营风险防范等方面设定评价指标，引导全员树牢经营意识、效益意识，强化风险防范，促进融合发展；事中主要是坚持动态管控，加大月度、季度考核兑现频次，通过将过程奖励与结果奖励相结合，月度考核任务进展、季度通报整体排名、年度评价效益贡献，及时评估阶段性成效，强化过程管控与动态纠偏，推动成本费用控制及提质增效工作月月有进展、季季有实效、全年有突破；事后控制主要是坚持结果导向，向量化评价工作要成效。设立突出贡献奖励，聚焦开源增收、节支降耗、资源盘活、风险防范等推动企业经营效益提升、财务状况稳健的重点工作任务，以工作成效为标准，量化考评、落实责任，有效发挥考核“指挥棒”作用，推动企业经营稳中求进。

（三）成本费用控制的基本原则

1.集约管控原则

企业的生产经营阶段就是成本费用的生成过程，要精准控制企业成本费用，就需要将综合计划管理、全面财务预算管理融入企业生产经营的全过程，实现成本费用管控全流程覆盖。加强成本费用集中管控，增强成本费用统一调控能力，深化、细化成本费用管控过程，消除和减少经营管理中无价值活动，充分挖掘和利用资源，实现企业全面、精准的成本费用管控。

2.业财融合原则

企业的成本费用控制是由各部门及员工来共同完成的。财务作为成本费用控制归属管理部门，应通过标准化、规范化工作，将财务管理活动延伸至企业生产经营中的每个角落，紧密结合“财务运筹”和“业务运营”，实现有效的“筹营”融合。业财融合要求财务从服务于业务转向财务参与业务，形成财务促进业务发展、业务促进财务管理水平提升的“双向融合”。财务通过向业务部门学习，可以了解技术业务过程，主动参与成本、技术决策后制定出行之有效的成本费用控制方法。同时，借助前端业务部门的协同配合，能够将财务制定的成本费用控制措施在实践工作中加以验证，提出可行性建议并不断修改完善。企业只有实现业财融合，才能做好成本费用的有效控制。

3.成本效益原则

注重“投入产出”效率，努力做到以较少的成本费用付出，创造尽可能多的使用价值，实现成本费用价值最大化，为企业赢取更多的经济利益。这里所说的以较少的成本费用付出并不等于“节约”“节省”，如果增加了一定的成本费用，但能使企业获取更好的收益，如引进新设备短期内要增加大额开支，高于使用原有设备当年的维修费用，但从长远来看，如果在购置新设备后的持续几年内，用于维修原有设备的费用高于新购置所需开支，则一般会选择引进新设备，节省维修成本费用并提高设备运行效率，从而提升企业的综合收益。

4.标准应用原则

为适应企业经营发展的新形势、新要求，进一步提升成本费用控制的科学化和精益化水平，提升成本费用控制体系的针对性和适用性，按照“统一标准、分类核定、分级应用、动态优化”的原则，逐步构建一套契合现代企业发展理念、符合企业经营特质、满足企业运营需要的全面预算管理体系。以价值创造为核心、以深化应用为基础、以提升效益为目标，推进预算标准成本管理，将标准成本定位于直接成本、财务费用、折旧摊销、可控费用，按照现行政策规定、行业标准、企业管理要求，加快建立统一的成本费用标准体系，统一成本费用控制框架与标准，发挥标准成本在成本费用管控方面的标杆、引领作用，以标准成本为重要参照，对企业价值形成的全过程进行管控。

5.依法合规原则

严格落实国家财经法规和企业内控制度，规范有序发生成本费用。建立健全成本费用预决算管理、绩效考核和监督评价制度，完善成本费用控制的良性循环和持续改进。确保每一分钱都用在“刀刃上”，必须支出的成本费用要依法合规花好、花足，可花可不花的费用坚决不花，促进成本费用管控意识、效益意识和风险意识持续提升。

（四）加强成本费用控制的现实意义

1.加强成本费用控制是企业经营发展之本

企业是以盈利为目的的，成本费用是递减利润的主要因素，降低企业运营的各类支出，可扩大企业经营效益。企业在持续发展过程中，若仅关注如何提高业务量、如何优化企业的生产经营结构，对成本费用的控制有所忽视，会不断压制企业的利润，使企业面临经营困局，难以应对激烈的市场竞争，不利于企业的长远发展。企业在现行收入规模受限情况下就必须要控制成本费用，提高企业的盈利水平，以提升企业整体效益。

2.加强成本费用控制是企业增强竞争力之源

企业要开疆拓土、抢占市场份额、在市场上占有主动权，价格是影响其市场竞争力的主要因素，而成本费用又是控制价格的关键点。企业要想实现高质量的发展，离不开成本管理体系的保障功能，企业需要不断引进新的成本管理控制理念和方法，提升企业管理的凝聚力，降低成本费用，提高企业整体利润和经营效益，助力企业提升市场竞争力。

3.加强成本费用控制是企业防控风险之道

近年来，企业规范化管理水平得到显著提升，但在成本管理上仍然存在风险。企业要以会计规范为原则，落实成本费用的源头管理，制定成本费用的列支规范，对成本费用从核算范围、监管要求、易错易混淆内容等方面进行细致梳理，对科目核算提出规范性指导意见，用足用好成本费用，减少浪费，落实好依法治企和依法理财的工作要求，既可以降低企业经营风险，也可以防范腐败现象的滋生。

二、成本费用过程控制中存在的问题

（一）在机制层面缺乏完善的内控体系

目前，部分企业在业务管理流程以及业务产业链上下游形成的延伸业务等重点成本费用管控区域，未实行全过程成本费用管理。特别是对“三公经费”等重要敏感类支出未进行管控，多渠道列支成本费用。未将项目概预算管理与成本费用预算控制有机结合起来，未严格按照项目概预算列支项目成本，超计划、超概算列支，由于未合法、合规、真实、准确列支各项成本费用，擅自扩大费用开支标准和范围，弄虚作假、乱挤乱摊成本费用，容易在机制方面出现不合规的现象。

（二）在组织层面缺乏有效的合作联动

部分企业成本费用控制权仍然局限在单一部门内部，未合理有效分化至业务实施部门。财务部门缺乏对业务的充分了解，对于成本费用形成的过程及需要管控的步骤不清晰、不知晓。对生产经营中的成本费用异动原因无法进行精确地查找和动态分析；业务实施部门未充分认清当前经营环境存在的不确定因素，未发挥自身的资源优势对影响企业经营效益的成本费用因素进行研究，未深入查找经营中的短板，未有的放矢、精准施策，造成信息不对称。管控形同虚设，财务监督苍白无力，部门之间的管理壁垒凸显，在组织层面也缺乏成本费用控制的合作联动机制。

（三）在执行层面缺乏同步的目标定位

企业的业务部门是企业业绩考核目标直接承担部门，其更加关注目标的完成情况，更会关注绩效考核结果。为了实现考核目标，在生产经营过程中就可能存在不择手段完成目标的行为，给企业的经营发展带来不确定的风险；财务部门若不提前介入成本费用管控过程，事后通过业务提供的各类票据进行核算，企业的经营风险就无法预控。

（四）在人力资源配置层面缺乏激励机制

企业内部的部分员工学习能力不强，存在沿用经验主义进行成本费用控制的现象，主动进行成本费用控制的意识欠缺，开展成本费用控制工作动力不足；部分干部缺乏成本费用控制及提质增效工作一盘棋的思想；薪酬分配和绩效管理的杠杆作用不明显，激励机制不完善；各层面均存在不同程度地对成本费用控制及提质增效的制度理解不到位、执行不到位，工作效率层层衰减等问题。

三、优化成本费用控制促进企业提质增效的举措

（一）做好各环节的成本费用管控工作

1.从合同的签订阶段做好管控工作

企业为认真贯彻国家“稳增长”的工作要求，有效落实企业加强成本费用管控、实现提质增效的工作部署，应以经营业务的起点合同签订做起，进行成本费用管控工作。首先签订合同时要充分考虑合同的价款的列示方式，将合同总金额与不含税金额分别进行列示，通过分别列示降低印花税缴纳的基数，合理降低企业的税金。与此同时，对于不同交易类型的合同，应分别依据业务实质分不同税率签订，避免发生因合同签订不清晰而产生税率就高导致企业多交税金；企业应采取有力措施开拓市场，做好拓展外部市场的实施方案，加大资金回收，确保颗粒归仓。另外，通过积极争取措施，主动利用银行承兑汇票降低资金成本，推迟贷款，有效降低资金成本，提高经营效益。

2.从项目实施阶段做好管控工作

在项目实施阶段，加强对物资及服务采购成本形成过程的控制，对物资应坚持“先利库、后采购”，合理利用现有库存物资，盘活存量，减少库存物资积压，减少资金沉淀，节约成本费用支出。对服务应加强服务分包管理，通过合格供应商名录选择供应商，结合业主的实际需求开展针对性的服务，以提质增效为主线，全面推进运维标准化，压降运维成本。积极做好标准成本的测算，对于实际支出超出标准成本的费用，严格控制到标准成本范围之内。在经营管理过程中引入机器人技术，将重复性强的工作规范化，提高工作效率，防范人工操作风险，减低人工成本。在整个项目实施阶段，财务应严格项目审查，坚持过程实时控制、结果实时监督，从源头提升成本费用控制质量，确保项目发生的各类支出符合企业各项财经法规及阶段发展需要。

3.从项目结束阶段做好管控工作

项目结束后，企业应开展项目后评估工作，强化项目的价值创造、综合收益反映。定期开展经营成果竞赛，将成本费用管控工作融入企业日常，强化内控评价与风险评估，严格考核与问责，建立健全成本费用管控的长效机制，提升企业发展质效。

（二）完善成本费用控制体系

企业要立足现代企业战略目标，就需建立健全高效协同、防范有力的成本费用控制体系，旨在防范和控制纯粹风险及可能给企业造成的损失，并通过控制成本费用的风险来创造企业价值。企业的成本费用报销工作常会碰上与社会情理相冲突的事项，企业自身利益应被维护，但财务人员遵守的是法则，为了打破这种被动局面，企业的内控制度就应先行，财务部与业务部门共同修订完善成本精细化管控的各项规章制度，明确各层级及各层级部门之间的责任权限，共同制定实施方案以落实责任。同时做好制度的培训宣贯工作，加强员工对制度的理解，确保将成本费用风险控制在与企业战略目标相适应范围内，保证各项决策部署得到有效执行，促进企业战略目标的实现。

（三）树立全员成本费用管控目标

由于成本费用核算的准确性和及时性对于业务实施部门人员的报工质量依赖性很大，财务部门应主动出击，将成本费用核算的规则和流程采用浅显明白的文字向业务实施部门进行培训讲解，同时财务部门也应主动了解业务实施部门的工作流程和操作步骤，评估各流程、步骤对成本费用控制的影响，明确业务部门、财务部门的角色和职责，建立协同管控机制，做好工作衔接，边实践、边总结，完善成本费用管控过程跟踪，正视存在的问题及短板。寻求新突破，将成本费用管控、提质增效作为战略性举措、长期性任务，助力新发展格局。

（四）推进控员增效

企业应精准分析企业人员用工规划，制定关键岗位人员轮岗计划，提高人员的有序流动和调配，提升人岗匹配度，有效盘活人力资源。严格执行各类人员的薪酬计划，优化人员薪酬结构和分配，加强绩效结果与部门收入的融合，坚持以核心业务和重要价值创造为导向，发挥薪酬分配和考核结果联动机制，将薪酬分配向价值高、能力强、业绩优的部门和员工倾斜，提升人工成本使用效率。大力弘扬劳模精神、工匠精神，推动建设具有高素质、高水平、领导能力强、执行能力强的干部队伍，以队伍高素质、高技能保障公司工作高质量、高效率发展。

四、结束语

综上所述，企业成本费用控制是一项系统性的过程，在当前形势下，只有成本优势、价格优势的企业在接下来的竞争中才会抢占先机，赢得生存空间。企业应激发全员、全过程的成本费用管控，推动提质增效持续发力，促进企业发展再上新台阶。