新形势下业财融合在企业财务管理中的应用

陆敏

摘要：在企业追求科学化管理和大数据信息井喷的今天，管理会计正是由于在加强企业内部各项管理和提高企业综合效益的作用不断凸显，因此企业在深化改革进程中，对管理会计体系的构建越来越重视。管理会计是企业会计分支，是从传统的会计中分离出来的，是企业有机融合财务和业务活动的最佳载体，它通过经济信息的收集对企业进行预测，通过经营业务的控制进一步改善企业管理，同时为企业制定计划和决策提供依据。业财融合属于管理会计范畴，是新形势下为财务管理增添的新内涵，是符合大数据时代要求、贯彻国家政策指引的新型财务管理方式。

关键词：深化改革；业财融合；管理会计；运用现状；对策建议

当前，我国正处于经济新常态下“三期叠加”，即增长速度换档期，结构调整阵痛期，前期刺激政策消化期的大环境，企业面临前所未有的大挑战：市场竞爭加剧，利润空间缩小，经营风险增大，专业人才紧缺等。企业必须深化改革，在企业管理方式上做转变，积极采取行之有效的措施充分挖掘管理潜力。本文阐述了新形势下业财融合在企业的财务管理应用中出现的突出问题，并有针对性地提出对策建议。

一、业务财务一体化的内涵

业财融合通俗地说就是财务人员要主动跨出舒适圈，深入了解企业业务，从财务视角认识业务流程，通过了解合同，防范财务风险；业务人员要信任财务，从业务视角理解财务结果导向，把保障利润和保住现金流作为第一要务，防范经营风险。具体是指业务经营工作与财务管理工作互相渗透，运用科学化、信息化手段将两者有机地融合在一起。将财务管理的工作起点融入业务经营工作中，将财务管理流程渗透到业务经营工作流程中，将业务与财务工作从对流层转移到平流层里。二者在生产经营过程中不断磨合，找到相互的切入点，从而达到管理提升、提质增效的目的，形成业务财务一体化的科学管理体系。

二、业财融合在企业管理中的重要作用

企业要在多变复杂的新经济体环境下保生存、求发展，不仅需要有明晰的企业发展战略，还需要各职能部门统一思想、统一目标，并在各自管理的方式方法上创新、求变。目前企业管理提升方面最重要的一项工作就是大力加强管理会计工作，将业务和财务有机融合，通过“业财融合”的方式推动企业更加科学地实现管理升级，增强核心竞争力和价值创造力。业财融合是管理会计的升级产物，它集财务、业务、信息技术为一体，打破传统壁垒，真正让业务和财务之间零隔阂，进一步贯彻国家政策指引的新型财务管理模式。

（一）有助于企业的决策方向更加科学，资源配置更加有效

财务人员把握业务流程的关键控制点，通过对数据的预测分析，给予业务部门相应的反馈和建议，为业务部门提供行动参考，财务职能由原来的事后核算和监督转向事前业务预测与把握，实现账房先生到策略咨询专家的角色转变。业务部门带着经营思维和风险意识去开展业务，与财务部门通力配合，合理合法地运用企业资金，提高企业资金周转率，充分运用有利于企业的金融政策，确保资金链稳固，正确地理解财务结果导向，识别经营风险，提高解决风险的能力。业财融合使财务资金的运用和核算渗入到企业业务经营活动的全过程中，通过信息共享、沟通与反馈，使企业实现精细化、高效率的管理方式。

（二）有助于企业财务管理信息化、智能化，打破传统壁垒

业财融合是一个管理会计范畴的问题，是一个信息集成系统、管理控制系统，也是一个管理创新的系统。业财融合通过对企业内外部各种资源、信息进行高效地收集和科学整合，通过对企业内部运营和外部价值链的一体化、无边界、数字化全覆盖，打破各职能管理的框架，最终达到企业内部沟通高效、组织结构扁平、信息传递极速、风险管控合理的目的。业财融合构建的横向关联、纵向管控的架构打破传统壁垒，充分利用业财数据资源，实现精细化管理和价值最大化，为企业经营管理决策提供全面有效的信息，推动经济持续增长，提升企业价值和竞争力。

（三）有助于企业优化绩效评价体系，发挥绩效管理的价值创造

业财深度融合，要求财务人员必须从财务事后核算参与到业务部门的生产经营中，通过与一线人员的深度沟通，从而获得真实有效的信息反馈，通过分析财务数据与业务流程，发现企业制度、流程和管理中的风险问题，找到原有绩效评价体系中不合理的地方。基于业务实际优化绩效考核体系的原则向管理层提出合理化建议，协同具体业务部门参与相关的后续调整与完善，从而促进整体业绩提升，确保企业战略落地，实现企业价值创造。

三、新形势下业财融合在企业应用的突出问题

（一）公司决策层缺乏管理理念的融合思维

业财融合作为现下最流行的升级版管理会计，大多数企业也只是随大流走形式，狭隘的地认为业财融合就是财务部门和财务人员的事，将业财融合误解为财务就是为业务服务的，从根本上就缺乏对管理理念的融合思维。目前，大多企业的组织架构多为两种，一种是以业务为导向，决策层只关注业务能为企业抢占多少市场、能完成多少年度经营目标、能为企业创造多少利润，造就了业务部门一门独大的管理漏洞，忽视了财务管理在风险控制上的作用，弱化了财务在控制与监督上的防御机制功能，这势必给企业埋下决策风险；一种是以管理为导向，各项管理程序严格，防御机制过强，风险担当能力弱，经营项目过审复杂繁琐，决策层反复讨论，经常造成错失良机情况，久而久之造成企业运营乏力的现象。

（二）业务经营与财务管理融合基础薄弱

在实际工作当中，企业要做项目，会需要很多的部门来配合，比如说财务、采购、销售、研发等等，这些从各个部门抽调出来的精英，都希望在一个项目组中好好协作，目标一致地把项目做好。但是在实际操作过程中，我们会发现，每一个部门所负责的领域是比较专业的，彼此在理解上、认知上就会造成极大的差异，彼此在协作上会产生非常大的困难，这是融合基础薄弱的原因。企业在经营管理过程中，各部门往往会为本部门的考核目标、经营任务考虑，在责任和义务方面多会相互推卸，造成融合难的情况。例如，在销售业务中，应收账款无法按期收回，企业大量资金被占用，形成企业债权包袱，考核时财务部指责业务部未做好客户尽职调查，业务部指责财务部未做好催款工作。

企业财务数据与业务数据融合在一起时，数据普遍出现“三不”，即数据不及时、数据不连贯、数据不准确，这也是融合基础薄弱的原因。“三不”具体表现在：

第一，数据不及时，易造成财务数据与业务数据不匹配。比如开展贸易时业务部门必须按企业相关管理办法，向财务部提供购买合同、入库单、运输凭证、结算方式、进项发票等，但实际工作中往往差强人意。业务人员不及时跟单，应该按时递交给财务的成本核算单据不全，当贸易业务完成时财务部数据只有收入，成本无法精确核算只能用合同价格进行暂估，收入与成本数据不匹配，造成会计信息质量不符。

第二，数据不连贯，易造成财务与业务的数据被人为的割裂，比如企业财务部与业务部门对“收入”的理解，财务讲的是“不含税收入”，而业务部门讲的是“含税收入”，最后人为的造成在“收入”数据统计口径上的不一致，容易导致企业决策层对相关业务的错误判断。

第三，数据不准确，财务是数据的接收部门，业务给什么数据，财务就呈现什么结果，比如决策层需要财务部预测下一季度的营业收入、利润总额、经营利润等数据，业务部门不按市场当期及预期判断，闭门造车拍脑袋报數据给财务，财务根据质量不高的基础数据做出的预测报表，容易导致数据结果偏差，形成无效数据，不仅容易造成多部门的无用功，降低工作效率，也可能因此误导决策层的判断错失良机或造成损失。

（三）企业信息化水平不高，人员素质参差不齐，参与业财融合的难度大

随着全球经济一体化发展，企业的经营业务范围在不断扩大，对员工整体素质也是要求与时俱进。目前企业财务人员多为传统财务会计，她们将大部分精力放在事后的记账核算上，脱离企业的实际业务管理，对企业生产经营业务不甚了解。而传统会计若要成为复合型人才的管理会计，她们必须要克服工作量大、工作难度高以及随之带来的畏难情绪等困难。由于目前大多数企业缺乏系统的指导，且管理会计信息化水平满足不了管理需要，进而造成人力资源配置不合理，复合型人才缺乏，人员素质参差不齐，参与业财融合的难度大等现象。

（四）全面预算制定、执行与业务实际需求脱节

全面预算在企业战略规划和绩效管理之间，起到中枢神经的作用，是绩效管理的基础和依据。绩效管理通过考评与激励政策，调动企业员工的积极性、主动性和创造性，促进预算目标的达成，是全面预算有效执行的保障。目前实行全面预算的企业，一般有两种做法：一是各业务部门根据上年实际数据编报部门下年预算数，财务部门根据企业下年经营目标对部门预报预算数进行调整，但由于业务部门为轻松完成下年任务，找各种理由诉苦，以市场大环境差难拓展为借口尽可能地报小部门预算数，这既不利于激励和挖掘企业内部潜力，也不利于企业整体战略部署。二是财务部门既不对市场经济大环境进行实地调研，也不对业务部门实际经营情况进行深入了解，仅仅根据上年业务部门的财务数据就为其制定了下一年的经营指标，根据预算的工作要求业务部门哪怕不满也要硬着头皮对经营指标进行分解和制定执行计划，这不仅不能达到预算的预期效果，更为业财融合制造了更多的阻碍。以上两种做法都不科学，最终使得预算不能在企业管理中发挥导向作用。

四、 新形势下业财融合在企业应用的相关建议

（一）管理创新，让业财融合推动管理会计落地

管理创新是企业发展的持续动力，将创新落到实处，实现知行合一，做到持续推进，把握节奏，基于流程全面落实。新形势下业财融合要在企业中真正落地，企业决策层必须跳出固化思维，创建核心思想，通过管理创新理念进行顶层设计与规划，用统筹的眼光来看待和推动框架体系的变革。

例如，华为自2007年起开始IFS变革，从基础核算、财务管理演变为价值管理，尽管变革过程并不轻松，但几年后此项变革为华为带来了可观的收益、夯实了逆势增长的基础，现在华为的财务管理正是其核心竞争力之一。

（二）实现数据信息共享，加强各部门与财务部门的沟通

财务与业务的融合使财务工作人员发现报表数据背后隐藏的业务逻辑，了解企业的业务经营流程与资产配置要求，围绕业务部门的经营目标进行价值分析与管理控制，提升企业价值和竞争力。企业不仅要加大信息平台建设，构建统一的会计核算体系，即统一流程、统一制度、统一IT、统一编码，整合企业内部外部的资源，使财务管理为业务活动提供高效优质的服务。还要通过有效地沟通将各部门与财务部门的误解和障碍得以化解和排除，比如开展部门间的沟通协调会，大家开诚布公地列出对方的问题，通过相互讨论与思想碰撞找到解决问题的办法，进而将各部门与财务部门统一在一条战线上。由此，那条分割了财务活动与业务活动的“三八线”被擦掉，内部各自为营、单打独斗的旧格局被打破，优秀的财务管理得以纵向贯穿到一线，融入项目和业务中为业务赋能，最终构建一个业务人员懂财务，财务人员懂业务的强固混凝土体系。

（三）财务部门组织架构变革，体现财务管控价值

当下企业对财务部门提出的期望越来越高，为实现从“核算财务”向“业务财务”及“战略财务”的转型，可根据岗位定位不同，将财务部门组织架构重新细化，分为管理会计组和核算会计组。管理会计组定位在财务管控和支持业务上，根据业务不同，下设财务BP岗位，每个BP对接N个业务或产品线，实现财务对业务全过程、全要素、全范围的管理。核算会计组定位在资金管理和会计核算上，根据标准化的财务流程规范会计核算行为，确保会计核算质量，降低会计核算成本，认真履行信息提供和服务支持的职责。

（四）加强全面预算管理和绩效管理组织体系建设和融合，有效整合企业资源

企业各个部门都要认识到全面预算体系与绩效管理的关系，作为企业内部管理的重要手段，两者是相互促进，相辅相成的，并且要注重两者的有效融合。一是建立科学合理的考核指标，制定有效的激励手段。兼顾“可执行性”与“挑战性”，兼顾财务指标和非财务指标。二是促进内部管理职能的融合，通过开展内训，强化各职能部门对两者关系的理解，打通传统壁垒，让财务部与各职能部门一同参与到预算管理和绩效管理过程中。三是运用增量绩效管理，将员工收入与绩效挂钩；运用弹性预算进行预算差异分析，有的放矢地做到明晰责任、精准考核。

（五）传统会计要加快转型步伐

随着全球经济一体化发展，信息大数据时代的到来，传统的财务会计终究会被财务机器人、财务共享、ERP系统取代，财务人员必须认清生存的现状，加快转型的步伐，真正成为能为企业创造价值的人才。例如，企业在项目管理中，财务人员不能只是发挥传统会计中的测算职能，即财务计划和分析，这势必容易被人取代。我们要做的是转变思维，正确的地用行动去诠释“价值”二字，实施业财融合很好的做到需要财务人员深入到业务一线了解业务内容，通过财税政策找风险补漏洞，将内部控制和风险管理要求融入业务活动中。从一名专业人才转变成一名业务里最懂财务的，财务里最懂业务的通才，从控风险和促增长方面提建议，加强各项管理工作，运用计划、控制、预测、决策手段，调节、引导企业各部门相互协调，相互促进。

五、结语

业财融合是新形势下企业管理升级的必然趋势，是符合时代要求、贯彻国家政策指引的新型财务管理方式，它对外满足企业扩张，对内实现企业内控，在企业实现扩张和内控的和谐统一的同时，还保证了企业效率效益稳健增长。业财一体为业务和价值“赋能”，从业务前端开始，形成全体系的变革，为企业带来更多的盈利价值，让企业真正成为具有长久生命力的企业。变革道路终究不是平坦的，当站在前进道路的十字路口时，始终保持初心，坚定不移地走下去，必能走出一条康庄大道。

参考文献：

[1]林慧.业财融合在企业管理中的应用思考[J].质量与市场，2021（17）：79-81.

[2]吴媛媛.探析基于业财融合的财务转型研究[J].财会学习，2021（22）：39-40.

[3]吴三平.中小企业的业财融合问题[J].财富生活，2021（16）：119-120.

[4]葛增盛.业财融合在企业财务管理中的应用[J].大众投资指南，2021（16）：109-110.

[5]刘露红.企业业财融合优化研究[J].市场周刊，2021，34（08）：96-98.

（作者单位：柳州市物资集团有限责任公司）