外资企业成本管理的应用分析

王 芳

（上好佳（中国）有限公司，上海 200122）

一、前言

当前，无论什么企业，都应当将成本控制工作作为企业管理的重点，进而确保自身在市场之中的竞争力，实现长足发展。外资企业在当前的市场环境之中，为谋求发展，必然需要思考成本管理工作在企业之中的应用情况，并思考改善对策。

二、外资企业成本管理综述

1.成本管理概述

成本管理的主要内容为，企业根据既定的战略规划与相应的管理目标，在产品生产以及企业日常运营过程中，实施全方位的监督管控，确保生产成本以及运营成本在预估范围之内，并且在发生差异时，及时发现成本动因以及相关流程对其进行改善，确保预算成本目标得以顺利实现。因此，成本管理是一项由企业自主的、有目标、有方向的管理活动，是当代企业管理工作中的核心环节，从某种程度上说，是企业长远发展的重要因素。

2.外资企业成本管理工作特征

（1）客户需求导向性

当代企业同过往企业的最大不同点在于，当代企业更多的是通过给顾客提供产品，创造相应的价值。同时，外资公司成本管理工作中也应当贯彻这一思想，即借助成本管控来推动产品顾客价值的提升，即用更低的成本做出更好的产品，提升顾客的满意度。

（2）全面成本控制

企业在开展成本管理工作时，其关键一点就是做到全面覆盖，将企业所有会产生成本的工作环节都加入到成本管控当中，例如从普通原材料的采购，到产品销售所花费的广告、管理费用等，都应当实现严密、细致的管控。

（3）全员参与

企业成本管理工作绝不可能仅靠几个人或几个部门就能做好的，而是需要公司全员参与到其中，各方互相配合，不仅是财务人员，管理人员、业务人员都应当积极配合相关工作的开展，如此才能提升成本管控的有效性。

（4）价值链管理

成本管理工作绝不是简单的削减费用，而是在确保质量稳定性和服务优质的基础上，进行价值链的优化，更为直观地说，就是企业需要通过成本管理去审视自身产业链的合理性，选取性价比更高的供应商以及合作伙伴，从而提供更好的产品。

3.外资企业成本管理工作意义分析

外资企业成本管理工作的开展首要意义即降低成本，也是其工作目的之一，成本管理工作的开展能够帮助企业梳理生产运营过程中的成本动因，即产生成本的关键因素，针对这些关键因素或关键工作环节开展进一步流程优化，实现成本的削减以及产品经济效益的提升。

其次，成本管理作为一项专业性极强的管理工作，其推进必然会直接或间接地提升财务人员工作难度，倒逼其不断进行自我发展与学习，在对外招聘时，人力部门也会将相关专业能力作为重要考量因素之一，从而起到提升企业财务人员工作水平，培养人才的作用。

最后，成本管理工作带来的成本降低与经济效益的提升必然会提升企业的价值，并且会反映到企业的产品之中，因此企业就能够用更好的产品提供给客户，并且运用创造出的新价值回馈社会，带来一定的社会效益。

三、外资企业成本管理应用现状与问题分析

1.对于成本管理存在认识误区

企业高层管理者对于成本管理工作是否有一个正确的认知，关乎着该企业相关工作的开展是否顺利与有效。当前，在一些外资企业当中，存在一个非常显著的问题，即一些高层管理者对于成本管理工作的理解过于片面，仍然将相关工作理解为简单的节流、削减成本，进而导致产品质量下降，引发员工不满。另一方面，由于高层管理者的不重视，导致下属各部门中层管理者对于成本管理工作配合意愿较低，认为相关工作的开展会妨碍其正常运营，形成恶性反馈，给成本管理工作带来极大难度。

该问题的主要成因在于，企业高层没有对成本管理工作进行一个认真、全面的了解与思考，也没有树立一个学习意识，导致成本管理工作较其他管理工作优先级较低，从而造成当前局面。

2.成本控制制度不健全

当前，一些外资企业已经初步建立了成本管理控制制度，有了相应的细则，但是一个显著问题就是其控制制度并不健全，存在诸多漏洞，例如成本管控的后续执行监控不到位，成本管控制度没有落到实处，甚至一些制度同实际工作存在极大程度的脱节，无法对企业生产运营工作产生指导作用，导致在执行过程中，由于制度的不合实际，出现了生产人员与业务人员不按照制度指导进行工作，给企业带来极大潜在风险。

究其原因，根源在于企业的成本预算制定得并不精细，预算管理制度并不完善，缺乏一套完善的成本预算管理方案，相关人员只是根据企业销售情况以及上一生产期相关资料，进行估算，缺乏针对物料消耗以及成本动因的深度考察，导致所编制出来的预算十分粗糙，大幅度高估或者低估了企业成本，这就会造成两个极端，一是由于预算的高估导致大量不必要的成本浪费，二是由于低估而造成的生产资源不足，进而影响产品质量，二者都会造成十分严重的预算弹性，影响成本管理工作的开展。

3.成本管理方式落后

企业各项运营工作都需要将讲究方式方法，成本管理工作亦是如此，由于企业在发展过程中会不断地推出新产品与新服务，所产生的成本类别也会越来越繁杂，成本定性也将越来越困难，成本动因也会随之不断增长，因此企业在开展成本管理时必然需要注重方式方法，过时的管理方法往往难以产生理想的效果。目前有许多外资企业的成本管理方式方法存在过时的情况，其最为显著的两个问题就是缺乏对于事前成本的控制以及成本管理控制工作的信息化程度并不高。首先，当前一些企业的成本管理控制工作十分孤立，详细来说就是成本管理工作停留在会计凭证、账表层面，仅仅是发现某项成本在某一生产期间发生了大幅度的变化，便要求相关生产部门进行工作流程改进，而没有结合财务分析工作，分析成本变动原因，例如产品的生产成本变动原因有人工费用、效率、原材料费用等影响因素，应该进行全方位的考量，而不只是单单关注其中某一点，否则就会造成工作偏离目标。其次，当前绝大多数外资企业已经实现了会计电算化，即能够通过ERP软件进行财务工作，但是也仅仅只是停留在简单的基础性的工作之上，没有将其中成本控制模块的功能发挥出来，很凸显的问题就是不能够实现将成本控制与财务分析、管控、资金预测等工作相结合，成本管理模块功能没有发挥到最大，进而导致成本管控工作无法为业务的开展提供有效支撑，没有实现对于生产以及业务开展的事前控制效果，导致业财融合程度较低。

4.成本执行考察机制不完善

成本管理制度的有效执行离不开完善、有力的执行机制，否则将会使得制度缺乏强制性，难以形成规范效益，降低成本控制带来的积极效应。当前一些外资企业内部就存在成本管理执行机制不完善的情况，导致相关制度缺乏效力，使得成本管理失效，造成大量成本浪费的情况。

究其原因，一方面是企业内部的组织架构不全。首先，一些外资企业，尤其是中小外资企业内部缺乏一支专业的成本执行考察队伍，大多执行考察工作的人员是由财务部门人员兼职负责，这就导致一些财务人员的工作量加大；其次，个别财务人员专业能力不够，无法有效考察执行情况，更为重要的是财务部门缺乏一定的独立性，往往会受到来自生产和业务部门的压力，使得执行考察缺乏力度。另一方面，一些企业成本执行考察工作纯粹是为了考察而考察，没有后续跟进工作，并且同绩效考核工作存在一定的脱节，即成本管理制度的执行情况不会对相关人员的奖金等实际利益产生影响，该问题的产生就造成一些生产与业务部门没有将成本管理制度的执行当作一回事，甚至个别人员存在事不关己高高挂起的心态，该怎样还是怎样，即便多次考察不合格，工作仍然为我行我素，随意性极强，造成了大量成本浪费，影响企业经济效益。

5.缺乏成本管理人员

当前，摆在一些外资企业面前的一个老大难问题就是缺乏相应的成本管理人员，人才结构存在单一化的问题，导致即便想要开展相关工作，也找不到合适人选作为领头人，大多财务人员只能够进行基础财务工作或者进行财务分析等，而缺乏成本管理能力，人才结构十分单一。这主要是因为企业长期不重视财务人员的教育与培养，导致财务人员专业能力长期得不到提升，也缺乏相应激励机制推动其进行知识更新学习，从而造成当前局面。而且大部分外资企业部门的技术力量配置较弱，单纯把财务的作用局限在收入、支出和出报表的工作上，对于成本管理工作没有较高的要求，所以在招聘中对应聘者的业务水平没有做到严格把关，不足以达到企业财务管理的需要。除此之外，外资企业缺少既有业务管理能力又熟悉财务成本管理的综合型人才，致使企业内部的财务控制显得力不从心。

四、加强外资企业成本管理应用效果路径探讨

1.树立正确认识，明确工作重要性

对于绝大多数企业而言，成本管理工作的第一步并不是大刀阔斧进行改革，而是从树立正确认识开始，从管理层开始，逐步加强完善对于成本管控工作的认识与理解，进而提升相关工作的优先级，在企业内部打下坚实的管理基础。

首先，企业管理者应当组织中高层管理人员，共同学习成本管理工作相关知识，从管培生当中挑选优秀、学习能力强的人员组成进修小组，给予一定教育资源，派遣其外出至当地财经大学、优秀企业进行学习进修，并要求其面对管理层进行学习汇报，分享所学习的成本管理知识与理念，并在会上探讨相关知识能否应用于企业之中，待其成熟之后，任命其到相应成本管理岗位上进行成本管理，从而提升企业对于成本管理工作的认识。另一方面，企业应当提升成本管理工作的优先级，在每一季度、半年、年末召开成本管理总结会议，分析上期相关工作开展情况与存在的问题，并将成本管理工作作为一项优先管理工作进行开展，以此提升企业整体人员对于成本管理工作的重视程度。

2.完善成本管理制度，加强预算控制作用

企业的成本管理离不开预算管理，预算是成本管理的基础，因此企业要想推进成本管理工作，预算管理必然是重点环节之一。

首先，预算管理的起点是编制工作，如上文所说，当前一些企业的成本预算编制十分粗糙，同实际工作存在脱节。基于此，企业预算管理改进必然是从编制工作入手，企业在年初编制成本预算时，可以从财务部门内部抽调一支预算编制小组。为确保预算编制的合理性，每个生产部门以及业务部门都应当填写生产资料需求表，并且做到层层审批上报，以此来保障预算编制的准确性与真实性。

其次，要构建起完善的成本管理制度，将自身企业的发展需要与国家政府出台的相关政策充分地融合起来，制定合理且科学的管理制度，并将成本管理工作日常化，贯彻落实到员工的日常工作中去，保证员工的工作都符合企业管理制度的要求。同时，成本管理制度的设定要具有前瞻性，与企业的整体发展战略紧密结合，在活动开展前要严格审核成本预算与活动流程，将活动目标合理化，以此来降低不必要的支出。还要组成成立一个专门的监管小组，对成本管理工作的流程进行严格的监管把控，及时发现工作中隐藏的风险，并从根本上解决问题，以此提高企业成本管理的水平，促进企业健康长远的发展。

3.利用财务信息系统，实现业财融合与事前控制

信息的掌握是企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟的关键所在。随着时代的不断进步，传统的财务管理模式已然被淘汰，无法满足现代外资企业发展的需要，这就使得部分企业选择建立新型的财务信息系统，完善业财融合的服务机制，推动企业向更高水平发展。首先，在企业业务活动的全过程中融入信息共享的工作理念，利用大数据智能化的网络系统，将繁杂庞大的财务数据、预算信息、成本核算等相关数据纳入网络管理平台，通过智能化的管理，对数据进行收集、整理、加工、分析等程序，解放人工，使得财务人员能更加专注于制定战略政策、预测分析成本的工作中。其次，更加有效地实现财务的分工，使得财务人员能够更加专注于业务的风险管控与成本管理工作，便于他们做好事前预测、事中控制、事后分析工作，更好地实现业财融合。帮助企业实现资源与信息的共享，同时也方便财务人员的成本管理工作，提高服务质量与效率。

4.构建组织架构，建立成本执行考察奖惩机制

想要有效地在企业中实行成本管理，构建一个合理的组织架构，建立起健全的成本执行考察奖惩机制尤为重要。众所周知，成本管理工作已然遍及到各大企业的内部管理中，任何一位员工的工作质量都会间接影响到公司的总体水平，因此，应该建立起科学合理的业务处理程序，规范员工日常操作行为，根据企业整体的组织结构，按照部门职能的划分或是责任的分配设定合理的绩效指标。并将绩效考察机制与奖惩制度完善起来，坚持财务指标与非财务指标的考核同时进行，坚持考核过程中的透明性与公开性原则，避免考评过程中的暗箱操作，保证绩效考核工作的公平性与公正性。对于业务能力精湛、工作表现突出优异的员工给予适当的奖励并委以重任，鼓励更多的员工充分参与到工作中来，同时严惩工作中出现不良行为的员工，以示警戒，努力营造一个“能者上、平者让、庸者下”的用人环境，进一步提高企业的发展水平。

5.加强内部人员教育，注重人才培养与引进

人才团队的建设，很大程度上关乎着企业的未来发展，因此，加强内部财务人员的教育，注重人才培养与引进已经成了刻不容缓的事情。对于外资企业来说，想要做好成本管理工作，首先就要提高财务人员的专业能力，一要加强其思想政治教育，提高他们的思想道德素质与职业素养；二要对已招聘的入职人员进行再教育，鼓励他们继续学习，深入研究成本管理的专业知识并熟练掌握相关的法律法规，努力向通晓财务业务、熟悉成本管理的综合型的专业人才靠近，对于学历较低的财务人员可以进行在职培训或会计考试等途径进一步提高学历；三是企业要严格把控应聘人员的专业素质能力，有计划地提高企业入职门槛，做好人才的引进储备工作，制定新型合理的人才优惠政策，尽可能改进人才的工资待遇，合理引进业务能力好、综合素质能力强且工作态度积极的会计人才，为企业的财务管理注入新鲜血液；四是建立良好的学习机制，在公司上下营造一个良好的学习氛围，企业可以不定期开展成本管理培训，形成稳健良好的培养与运用机制，动员企业全体财务人员参与到学习当中，并结合其培训的考评结果，组建企业成本管理强有力的后备军。

五、结语

综上所述，市场竞争日益激烈，营商环境日新月异，外资企业在此背景之下想要获得更好的发展，必然需要强化自身成本管理，提升产品价值与经济效益。外资企业应当针对现有问题，深入分析其成因，从而能够针对性的开展相关工作，推动成本管理的开展，获得长久而稳定的发展。