关于职级体系必知的五件事

文/孟庆娇

什么是职级体系？复旦大学管理学院院长陆雄文是这样定义的：所谓职级体系，就是工作的难易程度、责任轻重以及所需的资格条件相同或充分相似的职系的集合。职级体系是现代化公司人力资源管理体系中非常重要的一项内容，它往往和职位体系一起，共同构成一家公司完整的员工晋升体系。那么，一家公司是不是必须建立自己的职级体系呢？这就得具体情况具体分析，首先要厘清建立职级体系是为了解决哪些问题。

建立职级体系的真正目的

如果老板忽然决定要在公司建立职级体系，HR 一定要先厘清一个问题—公司为什么要建立职级体系。是因为百度、阿里巴巴、腾讯这些大厂都有职级体系，所以我们也要有，还是因为建立职级体系意味着管理先进，没有职级体系就表示管理落后？要知道，适合公司当下管理模式的才是最好的。如果感觉现在的管理模式不适应当下的发展需要，那么可能真的需要作出调整了。至于怎么调整、需不需要建立职级体系，还要根据公司业务发展的具体情况而定，不能将调整管理模式简单地跟建立职级体系画等号。

在思考要不要建立职级体系的时候，要先考虑清楚，公司想要通过职级体系实现什么目标；比这更重要的，是要想清楚，哪些问题是职级体系解决不了的。在这两个问题都思考清楚之后再去做决定，才不会因为盲目上马却没能解决一些问题而质疑职级体系的有效性。

那么，公司发展到什么程度需要建立职级体系？通常情况下，公司处于初创期，组织脉络简单清晰，就没有必要折腾；只有规模大且需要制度、流程标准化的公司才有必要建立职级体系。

随着公司业务的发展，人员快速增长，特别是研发团队快速壮大，新进员工跟原班人马相比能力不相上下甚至略差，但是新人的薪资却比老员工明显高出一截，这种情况其实属于正常。因为新招聘人员的薪资水平参照的是地区的行业薪资水准。这还只是问题的初级阶段，也就是我们常说的“薪资倒挂”现象。再发展下去，公司规模壮大，很多员工明确提出了加薪的要求。这时公司就必须面对和解决这个问题了。关键是，给谁加，不给谁加，加多少，必须遵循一定的标准才行。

也就是说，职级体系和职级标准会让晋级和加薪都变得更加透明，而且这是一个双向互动的过程。为什么这么说呢？打个比方，假如员工A 说自己的能力提升了，要求公司给加薪，怎么办？就只凭他一句话就加薪吗？如果有职级体系就好办了，我们可以看看，A 进公司的时候职级是P4，那么他说自己的能力提升了，也就是他觉得自己符合P5 的标准了。公司可以对照P5 的能力标准，如果他确实符合标准，那么这次就给他晋级到P5，薪资也涨到P5 的标准；如果不符合，比如P5 职级要求的两项核心能力他都没能达标，那么他就不能晋级。员工虽然会有些沮丧，但是也必须承认自己的核心能力确实还差一截，只能维持原来的职级不动，加薪也暂时别想，赶紧在做新项目的时候努力提升能力，争取下一次职级调整的时候，自己能达标。

这样一来，职级的晋升和加薪就是透明、双向、互动的。成功晋级的人个人价值被公司充分看见并认可，实至名归；没能晋级的人也了解了自己的不足，有了努力的方向，晋级不成却也心服口服，不会因为暂时没能晋级就消极气馁。这就是明确职级标准的好处。

搭建职级体系要明确路径

●首先进行基础梳理

公司各部门里面有哪些岗位？各个岗位的职责是什么？任职要求有哪些？笔者所在公司在建立职级体系之前，所有的部门都重新梳理明确了部门职责，罗列清楚部门里面有哪些岗位，梳理了每个岗位的岗位说明书。

需要强调一下，如果公司业务处于快速发展变化阶段，岗位职责一时还不确定，可能今天需要做这些工作，下个月就要做另外的工作，这种尚不明确职责的岗位可暂时不列入职级体系的范围，等到其职责相对稳定时再列入也不迟。

在梳理岗位说明书的时候，就把岗位的职责、工作的权限，以及岗位所需的专业知识、技能要求、准入条件等都描述清楚。

有些部门，比如运营部、市场部，其职责一目了然，就是运营岗、市场岗。如果各岗位当中根据能力差异还有其他职责的区分，这就要放到职级体系里统一标准。有些部门的岗位比较多，比如研发工程师、运维工程师、网络工程师、技术支持、测试工程师等，岗位比较相似、相近，尽可能归到一类里面；确实不能归类的就单列。

●明确路径

梳理清楚岗位之后就要明确路径。路径可分为纵、横两个方向。这就好比用经度、纬度定位地球上的某个位置，要通过经度、纬度才能定位到一个点上。同样，任何岗位在岗位图谱上都能找到对应的纵、横坐标点，横向对应职种（分类），纵向对应岗位分级（分层）。找到对应的坐标之后还需要明确不同职种/序列当中不同职级的对应关系。

一是划分职种，即划分职族、职类，也就是对不同性质的工作进行分类（见表1）。

表1 职族、职类分类示例

二是划分职级，即对岗位进行分层（见表2）。

根据各层级的任职资格要求，明确各序列的层级阶梯，设定能达到的层级上限。比如某研发序列，最高职级是首席科学家。笔者所在公司梳理的最高职级是P12，但不是每个序列的人员都能上升到P12，有些序列到P6 就已经达到该序列的上限了，很残酷也很现实（见表2）。

表2 岗位分层划分示例

三是打通不同职类、序列之间的职级对应关系。

不同序列和职类之间的职级呈现怎样的对应关系呢？国内很多公司直接采用粗放型的对应关系，例如A 序列初级和C 序列初级即为一个等级水平。笔者所在的公司基本采用粗放的对应关系。但从精细化管理的角度出发，最好对各序列职级进行岗位称重。

阿里巴巴的职级表划分为P 和M 两个序列（见表3），而且明确P 序列人员主要通过专业贡献带来价值，M 序列人员主要通过整合团队资源拿到结果。P 序列人员的晋升主要看成长能力，M 序列人员的晋升更多是看组织需要。也就是说，在M 序列上晋升，不是看能力是否达标，即便一个员工已经具备经理的能力，但是组织目前还没有相应的职位空缺，那么该员工就只能继续在主管级别上等待。

表3 阿里巴巴集团职级表（部分）

明确了不同序列之间的对应关系，就等于在不同序列之间打通了通道，人才可以在其间灵活流动。但是在具体实施时，不同公司会有一些差异，比如从专业序列向管理序列转，并不是写个申请就可以轻易转过来的，而是要经过评审委员会的评审。而且正如前文所述，即便一个人的能力已经达到上一职级的要求，也要看组织目前有没有岗位空缺。

●确认标准

梳理完各个部门的岗位之后，一些大的门类或者比较集中的岗位就突显出来。接下来就是确认职级标准。

如何给职级标准做定义？一般先定义通用、核心的要素，再定义岗位的标准。

大多数公司在梳理职级标准的过程中，会参考大公司的职级标准，但最终落地时还是以自身的实际情况来看。首先梳理出内部通用的职级标准，这就像是一把尺子，在这个标准之下，所有的岗位都能对照梳理出本岗位对应的要求及相应的标准。

比如P4 职级要求“不需要别人的指导，能独立完成工作”，P5 职级要求“能够基于工作梳理流程，有可复制的经验传授给新人”，P6职级“要有解决复杂问题的能力，能够培训新人，能够由点到面，统观大局”，等等，这些就是通用的职级标准。不同部门、不同岗位基于通用标准再设置具体的岗位标准。

●根据岗位的职级标准进行初套

根据通用的职级标准再演变出岗位职级标准，职级评定小组依据岗位职级标准，把部门里同岗位的人先“套”进去，看看是不是基本能匹配得上。这个步骤通常是私下进行的，不需要跟员工沟通。为的是先校准，检查基于通用职级标准做演变的时候，岗位职级标准的定义有没有问题。

通过这一轮初套、校准，能统计出现有人员大致的职级分布情况。如果初套结果出来，大部分人集中在P7、P8 上，只有个别人分布在P4上，那么这个职级标准恐怕存在问题。正常来说，职级分布应该呈金字塔或椭圆形分布，中层或者基层的人多一些。如果倒过来，越到上面人越多，不用说，这种职级分布一定有问题。

如果不存在上述问题，公司就可以向员工公布岗位的职级标准，各部门要在内部进行宣讲。虽然职级标准已经写得很明白，但是每个人理解下来可能会有差异，所以HR 要以具体的岗位为例，跟员工讲解清楚职级标准到底是什么，怎样才能算具备各职级的胜任能力。宣讲的过程不可或缺，不然容易在套级的结果上出现分歧。只有统一员工对岗位职级标准的理解，接下来的工作才能相对顺利。

内部宣讲结束之后，就要组织职级评定小组进行职级初套。通常P6 以下的由主管和人力资源部一起，跟员工面对面沟通，明确目前承担的工作、员工能力水平、对应的职级标准。基本上经过一轮宣讲之后员工对于自己的职级都能做到心中有数，评定下来不会有大的问题。更高职级的人员则由更高一级的管理人员进行评定。员工要在职级评定表上签字表示对职级评定结果的认可。初定的结果要录入人力资源系统，作为后续职级晋级的依据。

经过上述步骤，职级体系就初步搭建起来了。

职级晋级怎么做

搭建好职级体系，每个人都知道自己的能力处于哪个段位，事情就结束了吗？当然没有。搭建职级体系是为了后续的晋升和加薪，所以更重要的还在于后续的应用，这就需要制定配套的职级晋升机制。

通常，公司需要建立职级管理制度，明确职级评定和晋升的流程，组建评审委员会。有些公司一年两次职级晋升，有些公司一年一次，笔者所在公司就是一年一次，做完职级晋升评定就要制定相应的调薪方案。

职级晋升跟绩效考核搭配使用，效果更佳。很多公司明确规定年终绩效考核在前20%的员工有资格参与晋级，部门主管也可以推荐提名。但是，绩效表现好未必就符合职级晋级标准；绩效表现不达标，则压根没有晋级的资格。

笔者所在公司在第一次组织晋级评定会的时候，很多人就像做年终述职一样，把自己一年来做了哪些工作制成PPT拿出来讲讲。出现这样的情况，是因为初始阶段职级评定、职级标准还没有深入人心，运作一两次之后，大家就会熟悉起来。拿着述职报告来做职级述职肯定不行，那么就当场答辩—假如你是来晋级P7 的，那么过去的一年当中你带过团队吗？做了什么项目？取得了什么成果？没带过团队，那就不符合硬性要求，明确没有晋级的可能。对于这种明显不符合晋级标准的，要直接跟员工沟通清楚，让他不必浪费时间来参加晋级评审会。

还有一种情况也特别需要关注：一个研发人员在职级初定的时候定的是P7，但是在晋级述职的时候，发现他这一年来所做的工作都是P6级别就能承担的。这时，职级评定委员通常会提示他讲讲能体现P7 胜任能力的工作或者项目。如果他确实讲不出来，这就不是职级晋级的问题了，而是要考虑降级了。

关于职级降级的事情还需要特别讲一讲。我们公司在设计职级制度的时候，担心员工在晋级之前很努力，一旦晋级成功就消极怠工。因此公司想做职级降级，专门考察绩效考核排名后10%的人员，如果通不过考察就走降级流程。只要绩效考核一直做，员工起码得努力让自己的绩效稳定保持在前80%才行，不然就会面临降级的风险。这是想要做职级降级的初衷。但经反复研究，认为降级之后随之而来的降薪在操作层面有困难、有风险。职级上不符合某一级别的标准，跟不胜任某一岗位是两回事。比如员工入职的时候岗位是安卓开发工程师，如果因为他不符合P6 的职级标准而把他降到P5是可以的，但不能说他不胜任安卓开发工程师这个岗位，如果员工本人不同意降薪，公司就不能强行降薪。这种情况下，公司能做什么呢？其实，即使不降薪，对于员工来讲，降级已经是很严重的事了，比如一个员工从P7 降到P6，原来他是带团队的，现在就不能带团队了。那么，一方面，公司要跟他讲清楚，他的能力与目前的职级能力存在差距，要想办法补足；另一方面，公司也可以在年终奖上相应做出调整。

两个细节不可忽视

●同职级不同薪酬，要看岗位类别

比如说，P4 同一个职级上的运营专员、市场专员、开发专员，职级能力标准是一样的，都是“能基本胜任自己岗位的工作，不需要别人的指导能独立开展工作”，但由于工作内容不同，其薪酬标准也不同。工资标准遵循市场标准，但运营专员有运营专员的工资标准，开发工程师有开发工程师的工资标准。工作内容、工作性质不同，不能因为职级相同就在薪酬上完全一致。因此，同一职级下的不同岗位，加薪规则也不相同，要根据岗位自身的情况来确定。

●职级标准不宜定得太细太死

在制定职级标准的时候要注意，职级标准不能太细，不能规定得太死。规定太细太死会导致员工只顾着完成规定动作，不利于长远发展。在整个职级标准里有一条暗线，即员工要基于自己的工作进行总结、创新，甚至能够持续不断地传、帮、带。员工基于日常工作可以找出创新点、突破点，可以基于现有流程进行优化，可以基于工作难点找出解决方案……这些都是职级标准所提倡的。一个公司倡导什么，其实都可以通过职级标准明确地表达出来，员工会朝着这个目标去发力。如果规定太死板，不预留一点活动空间，就会抹杀员工的创造力。

制定出来的职级标准，特别是P6 级以上的，会比平时的要求高一些。原本设置职级标准就是为了激发员工的积极性，使他们在现有基础上“跳一跳”，往上一级标准够一够。如果降低标准，大家轻而易举就能符合，那么职级标准也就失去激发人的内在力量的作用了。

●岗位不同，职级上升的路径应有高有低

比如A 岗位现有人员最高职级为P5，但组织有必要把上一级即P6 的职级标准清晰地描述出来，为团队明确持续努力的方向。但这并不是说，公司的最高职级标准为12 级，就要把所有岗位12 级的职级标准都梳理出来。有些岗位差不多到P6 也就够用了，极个别岗位才需要梳理到12 级。

建立职级体系的目的是激发员工不断去提升自己的能力，让他们沿着职级发展的阶梯不断晋级，收获组织的认可和个人成就感。如果用职级标准去为难员工，不让员工升职，那就违背了建立职级体系的初衷了。

职级体系的应用意义

●承接组织能力落地

职级体系承接了完成公司战略的关键组织能力，并且细化到岗位及员工发展的全过程，为组织能力的建立和持续提升提供有效保障。事实上，笔者所在公司在制定职级标准时埋下了暗线，倡导在组织里不断进行传、帮、带，让每个员工都能基于自己的工作有总结、有创新，在员工职级不断上升的同时，组织能力也得到持续的提升和大力发展。

●打通人力资源体系各单元，使其形成串联

组织通过明晰岗位设置基础来强化绩效牵引，树立能力导向理念，解决能力体系与职级、薪酬、绩效体系的匹配问题。职级不是孤立存在的，是与岗位标准、绩效考核联动的，既要求员工有好的绩效表现，又要求员工在日常工作中体现出与职级标准匹配的能力，以配得上相应的薪酬。员工通过能力提升获得更高的绩效，公司收获了绩效表现更好、能力更高的员工，更有可能实现年度目标和公司战略。

●建立人才发展通道

建立与职级序列匹配的评估、考核、晋升机制，缓解员工发展焦虑，为企业储备人才资源。有了职级晋升的规则，就相当于为员工打通了向上发展的通道；不同级别又有各自清晰的岗位职级标准，员工不断积累自己的知识技能，提升能力去实现晋级。员工愿意自动自发地提升能力，企业也不必总去外部寻找人才，可以将自己拥有的人才放到合适的岗位上。

●指导员工个人发展

从员工层面看，了解自己所需具备的知识、技能、素质，保证人才鉴别力，增强了考核对个人发展的指导意义。通过职级的初定，让员工清楚自己目前具备哪些能力、在公司所处的位置，如果想要晋升到更高职级还需要具备哪些能力、达成哪些目标。

说到底，管理工具应当因地、因时、因人制宜，适合的才是好的。职级体系不是为了“有”而建，而是为了解决问题而建。