业财融合在制造企业财务管理转型中的应用分析

徐宁宁

（华美节能科技集团有限公司，廊坊 065900）

引 言

过去，制造企业的财务管理工作主要是事后核算，而业务与财务之间的融合程度不高。然而，随着信息技术的发展和市场环境的变化，财务管理的角色正在发生重大变革，从事后核算向事前预测、决策支持等前瞻性角色转变。在这一过程中，业财融合作为一种新的管理理念，正在引起越来越多的关注。

一、业财融合及财务管理转型的概述

（一）业财融合的概念

业财融合是一种新兴的管理模式，其通过将企业业务与财务管理相融合，实现信息共享、资源共享和决策共享。在这种模式下，财务与业务不再是孤立的两个部分，而是相互依赖、相互促进的有机整体。业财融合的核心目标是通过深度的融合使财务管理能够更好地服务于企业业务，提升企业的经营效率和竞争力。同时，业财融合也强调了财务工作的前瞻性，即通过对企业业务的深入理解和精准预测，为企业决策提供有效支持，这与财务管理转型的目标，即从传统的事后核算向事前决策支持的转变是一致的[1]。因此，业财融合可以看作推动财务管理转型的重要途径，特别是在制造企业中，由于其生产流程复杂、业务环节多，业财融合的实施更能起到提升财务管理效率和改善决策质量的效果。

（二）财务管理转型的概念

财务管理转型的核心在于从被动的、事后的财务管理模式转向主动的、前瞻的财务管理模式。传统财务管理侧重于事后核算和财务监控，而转型后的财务管理则更加重视预测分析、风险管理和决策支持，这种转型不仅涉及财务管理工作内容的变化，也涉及财务人员角色的转变。在转型后的财务管理模式中，财务人员不再是单纯的数字记录者，而是企业决策的合作伙伴，其工作重点从事后核算转向事前预测和决策支持。特别是在制造企业中，财务管理的转型能够帮助企业更好地应对市场环境的变化，提升企业的竞争力，而业财融合的实践无疑为财务管理转型提供了有效的支持和推动力。

二、业财融合在制造企业财务管理转型中应用面临的困境——以A 企业为例

（一）A 企业概况

A 企业的总部位于中国京津冀地区和环渤海经济圈的中心地带，是一家综合性企业集团，涵盖研发、生产和销售等多个领域。该企业由8 家公司组成，拥有9 个产业园区，分布在河北、四川、广东、江西和广西等地。A 企业专注于生产橡塑绝热保温材料、离心玻璃棉、挤塑聚苯乙烯保温板（XPS）等绝热节能产品，在绝热节能行业中享有盛誉。A 企业以其一流的生产技术和产业优势在全球节能环保的倡导下独树一帜。其产品以卓越的品质、完善的服务、便捷的交通和高效及时的物流系统而闻名。在全国各省、自治区和直辖市，A 企业的产品广泛应用，并远销欧美、非洲和东南亚等国家和地区。此外，A 企业的产品还在一些著名建筑和重点工程中得到广泛应用，如北京奥运会主体育场（“鸟巢”）、首都国际机场3 号航站楼、国家大剧院、北京大兴国际机场、北京城市副中心、京津高铁、上海世博园、雄安新区市民服务中心和雄安站等。这些项目都是国内外知名的建筑和重大工程，A 企业的产品为其提供了可靠的绝热节能解决方案。A 企业凭借其技术实力和市场影响力，在绝热节能领域取得了显著的成就，其不仅为中国的建筑行业和重点工程提供了高品质的绝热节能产品，也为全球的节能环保事业做出了积极的贡献。

（二）业财融合在A 企业财务管理转型中应用的重要性

在制造业中，业财融合在财务管理转型中的应用具有重要意义[2]。

其一，由于A 企业的生产流程复杂，业务环节众多，业财融合可以通过整合财务与业务信息，减少信息孤岛，从而提高财务管理的效率。在这种融合模式下，财务管理人员能够获取到更全面、更深入的业务信息，为企业决策提供更精准的支持。

其二，业财融合能够促进财务管理的前瞻性。通过对业务信息的深入理解和精准预测，财务管理人员可以提前发现潜在的风险，为A 企业的决策提供前瞻性的建议，从而帮助企业做到以预防为主，避免决策失误。

其三，业财融合有助于提升财务管理的战略地位。在业财融合模式下，财务管理不再是企业运营的附属部门，而是企业战略决策的重要参与者。这种角色转变使得财务管理更能体现其价值，从而提升A 企业的整体竞争力。

他把儿子从梦中唤醒，他告诉他得意的宣传工作：东村那个寡妇怎样把孩子送回娘家预备去投义勇军；小伙子们怎样准备集合。老头子好像已在衙门里做了官员一样，摇摇摆摆着他讲话时的姿势，摇摇摆摆着他自己的心情，他整个的灵魂在阔步！

其四，业财融合为财务管理的技术创新提供了可能。在业财融合模式下，A 企业可以引入更多的先进技术，如大数据、人工智能等，以实现财务管理的自动化、智能化，从而提升财务管理的效率和质量。

三、业财融合在制造企业财务管理转型中应用所面临的困境

（一）财务工作仍处于事后核算阶段

传统的财务管理模式主要侧重于事后的账务处理和财务报告，但在当前的经济环境下，这种模式已经难以满足企业的需求。在现代企业管理中，财务管理的作用不仅是记录和报告，更重要的是参与决策、预测未来，为企业的运营和发展提供决策支持。然而，A 企业的财务工作仍然停留在事后核算阶段，在一定程度上限制了业财融合的持续发展。事后核算的模式使A 企业的财务工作无法及时反映市场变化，对企业运营的影响和风险难以预测，而这种延后的反映和预测对于企业的决策制定和运营管理也是一个巨大的障碍。基于上述现状，A 企业在面临市场变化时，财务部门无法提供及时有效的支持，无法为企业的决策提供足够的信息支持。

（二）现有组织结构不利于业财融合

一方面，传统组织结构通常是按功能划分，每个部门各司其职，相互之间的信息交流和协作较少，这对于业财融合的要求，即财务和业务的深度整合形成了明显的障碍。具体来说，在A 企业很长一段的发展过程中，财务部门往往是独立于其他业务部门的，其主要职责是进行财务核算和监控，而与生产、销售等业务部门的交互较少，这一点在企业的组织架构及流程设计中有清晰的体现。组织结构使财务部门很难获取到实时、全面的业务信息，同样，业务部门也无法充分理解和利用财务信息进行决策，严重影响了业财融合的效果。

另一方面，在A 企业现有的组织结构中，决策权力过于集中，不利于业财融合的实施。在这样的组织结构下，大部分的决策都由高层领导或者功能部门经理做出，缺乏足够的参与和协商机制，不但限制了财务管理的角色转变，也财务和业务的整合变得困难。此外，如果A 企业内部存在严重的部门隔阂，或者强调个人主义而忽视团队合作，那么财务和业务的融合就很难实现。因此，A 企业现有的组织结构和文化不仅影响了业财融合的实施，也在一定程度上制约了制造企业财务管理的转型。

（三）企业业务与财务的矛盾突出

在A 企业的财务管理转型过程中，企业业务与财务之间的矛盾突出是一个重大的困境。

一方面，业务部门对财务数据的需求与财务部门的提供之间存在差距。在日常运营中，业务部门需要依赖财务数据来进行决策和评估，如销售报告、库存报告、成本分析报告等。然而，财务部门的数据提供往往滞后于业务部门的需求，或者数据的细致程度和分析深度无法满足业务部门的要求，导致业务部门无法及时准确地获取财务信息，从而影响其业务决策和运营效率。

另一方面，财务部门的预算控制和业务部门的发展需求之间存在冲突。财务部门为了控制成本和风险，会对业务部门的预算进行严格的控制。然而，业务部门为了实现业绩目标和市场拓展，需要更多的资源和投入，这也导致财务部门和业务部门之间存在预算分配的冲突，从而影响企业的内部协调和整体效益。

（四）业财融合保障工作不到位

业财融合所涉及的内容包括财务和业务的深度整合，对财务管理模式、财务信息系统、财务人员素质等多个方面的调整和优化，这需要公司在各个层级和部门都有充分的认识和给予支持。然而，由于各种因素，如对业财融合理念的理解不足，或者对财务工作的专业性和复杂性的忽视等，A 企业在业财融合保障工作上存在明显的短板。其表现在多个方面。例如：财务和业务部门之间的信息孤岛现象严重，限制了业财融合的深度和广度；财务管理信息系统的功能和性能无法满足业财融合的需求，影响了财务工作的效率和质量；财务人员的专业素质和业务理解能力无法满足业财融合的要求，影响了财务部门在企业运营和决策中的作用；等等。

四、业财融合在A 企业财务管理转型中应用的优化建议

（一）通过组织变革实施业财融合

首先，企业可以通过调整组织架构来推动业财融合，包括重新划分部门职能，建立跨部门的协作机制，确保财务部门和业务部门能够密切协作。例如，A 企业可以设置专门的业财融合小组，由业务部门和财务部门的代表组成，负责协调两个部门的工作，解决业务和财务之间的冲突，推动业财融合的实施。

其次，A 企业需要优化工作流程，确保财务信息能够流动到每一个决策环节中，需要企业改进信息收集、处理和传递的方式，建立快速、准确的信息反馈系统。对于财务部门来说，需要更深入地了解业务流程，以便更准确地进行财务分析和预测。对于业务部门来说，需要学习和理解财务知识，以便更好地利用财务信息进行决策。

最后，A 企业需要创建支持业财融合的组织文化，包括鼓励跨部门的沟通和协作，培养员工的团队合作精神，以及提升员工对业财融合重要性的认识。

（二）统一业财工作目标

首先，在战略发展规划中，A 企业需要确保对企业的长期和短期目标有明确的定义和理解[4]。A 企业需要将战略规划细化为各种目标，并将这些目标分解成可行的任务，再将任务分配给各个部门，包括业务部门和财务部门。同时，要确保所有部门都能明白自己的工作如何与公司总体的战略目标相对应。这不仅可以提高各部门对工作责任的认识，也可以提高其对共享目标的认同感。

其次，为了保证业务部门和财务部门能够有效地协调目标，A 企业需要建立强大而有效的跨部门沟通平台，该平台应该包括定期的会议、工作小组及在线协作工具等，帮助各部门更好地理解彼此的目标和任务，从而有助于解决可能出现的冲突，加强团队之间的协作。

最后，A 企业需要实施一个公平且激励人心的绩效评估系统，准确地评估各部门和团队对整体企业目标的贡献，包括定期的评估、反馈及嘉奖机制，不仅可以提高员工的积极性，也可以帮助企业更好地管理和激励员工。

（三）强调财务前瞻性作用发挥

财务前瞻性作用是指财务部门不仅满足于提供历史数据分析，而是积极预测未来的财务态势，为公司的战略决策提供数据支持。

首先，A 企业应将前瞻性财务管理融入企业战略中，将财务数据分析与未来的业务发展趋势相结合，为企业决策提供有力的数据支持。例如，通过对市场趋势、客户需求、供应链状况等因素的深入分析，财务部门可以预测未来的收入、成本和利润趋势，从而帮助企业制定更具前瞻性的战略计划。

其次，A 企业可以定期举办财务与非财务部门的联席会议，让财务部门及早地了解到业务部门的计划和预期。与此同时，业务部门也能理解到财务预测的重要性。通过这种方式，财务部门能够在企业决策中发挥更大的作用，提高企业整体的运营效率。此外，A 企业还需建立有效的财务预测系统，包括预测模型的建立、数据的收集处理、预测结果的分析及呈现等环节，通过这个系统，财务部门可以更准确地预测未来的财务状况，为企业决策提供更为精确的数据支持。

（四）做好业财融合保障工作

在A 企业的财务管理转型过程中，做好业财融合的保障工作极其重要，包括确保有足够的资源、合适的技术和有效的沟通机制来支持业财融合的实施。

首先，A 企业需要识别并聘用具有业务和财务双重背景的人才，或对现有员工进行充分的培训，以确保他们具备进行业财融合所需的知识和技能。

其次，A 企业需要引入先进的财务管理系统和工具，以提高财务数据的处理速度和准确性。此外，利用大数据分析、人工智能等新技术，可以帮助A 企业更好地进行财务预测和决策，从而提高业财融合的效率。

再次，A 企业应该建立定期的跨部门会议，以便财务部门和业务部门可以共享信息，协调工作，解决可能出现的冲突。

最后，为了做好业财融合的保障工作，需要建立风险管理机制，及时发现并处理可能对业财融合带来的风险，确保财务管理转型稳定进行。

结 语

综上所述，业财融合在制造企业财务管理转型中具有至关重要的作用。从组织变革实施业财融合到统一业财工作目标，每一个环节都是实现业财融合、推动财务管理转型的关键步骤。对于制造企业而言，业财融合不仅是一种新的管理模式，更是一种新的竞争优势。只有坚持业财融合，制造企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，从而实现企业的长期发展。