制造企业成本管理中存在的问题及对策分析

李 妍

（兰州真空设备有限责任公司，兰州 730000）

当前，企业要想在同行业的众多其他企业中脱颖而出，就必须突破传统思维，打破甚至是颠覆固有模式，在适应新经济环境的同时树立起以成本优势确立市场地位的观念。企业应主动把握市场脉搏，以优化成本投入、改进成本模式、规避成本风险为目的，采用适应企业实际情况的方法，系统、全面、多角度地实施全过程下的成本控制，增强成本理念的日常宣贯，促进企业经营模式的整体优化，达到降本增效的目的，稳固企业市场竞争优势。

一、制造企业成本管理的重要性

（一）制造企业成本管理是企业向国际化、专业化发展的需要

随着世界经济一体化的加快，全球性竞争愈演愈烈，制造企业最终走向国际化、专业化是未来的必然趋势。在这种情况下，制造企业的目标便是生存与发展，而支持其实现所需的“动力和血液”，必然就是实现企业价值最大化。只有在获得低成本优势的前提下，企业才有可能获得较大的市场份额，为获取更大的利润赢得有效竞争力，为企业走向专业化及国际化舞台奠定基础。

（二）制造企业成本管理是企业取得竞争优势的根本方法

当下的经济环境对企业的要求已不仅只是求生存，还要求企业具有规模效应，确保企业充满活力，呈现出持续性的发展态势。其中，是否能有效降低企业产品价格，是决定竞争力的一项重要标志。简单地说，同一种产品只要进入市场，那么在质量、性能等技术指标相同的情况下，谁的价格具有优势，谁就获得市场话语权，赢得市场占有率，确立竞争优势。

（三）制造企业成本管理是促进业财融合、实现降本增效的途径

当前企业需主动适应市场发展趋势，在企业的制度及成本核算方式方面主动寻求新的方向及方法，重视市场价格对于企业产品的影响，系统策划，多措并举，从源头做起，将设计方案作为成本控制的重心和关键，重点强化技术经济性分析与审查，做好原材料采购及外协加工等重点生产环节的成本控制。同时，要主动向管理会计方向靠拢，强化业财融合经营意识，将成本管理理念、方法与产品生产流程紧密结合，将企业生产环节的全要素有机结合，实现技术的整体优化和成本管理的全局统筹[1-2]。

二、制造企业成本管理存在的问题

根据制造企业目前的生产经营状况及实际的生产组织特点，大多数制造企业采用的主要模式是ETO、MTO、ATO与MTS（按单设计、按单生产、按单装配和库存生产）。根据以上生产组织模式的特点不难发现，生产经营过程一般均是围绕事前、事中、事后三个重要的时间点进行成本控制管理，同时结合企业战略目标，密切关注整个企业的全价值链、全生命周期。但是，在实际生产经营过程中，部分制造企业在成本管理方面还存在以下问题。

（一）成本管理者实施主体不明确、缺乏成本战略导向性

在当今市场经济体制下，企业早已成为市场经济的主体，也就必须承担自负盈亏的经营成果。在市场导向下，企业的经营管理者掌握着企业经营决策的命脉，但是仍有部分企业的管理者对自己所扮演的角色认识不足、定位不准，依然抱着旧理念不撒手。面对这种情况，需要反思战略成本管理实施的主体到底应该由谁来承担。目前，大多数制造企业实施主体依然是由财务人员来主导，而真正可以做出决策的管理者并不参与成本管理全过程，致使制造企业的成本管理存在一种特有现象，就是做出决策的人不参与成本管理，而参与成本管理的人不参加决策，最终导致企业成本控制游离于企业经营管理之外。这就是实施主体的导向性不明确，从而造成成本控制的执行与监督效率双重低下。

（二）成本管理的意识不强、理念落后，缺乏统一

当前，部分制造企业自上而下成本意识淡薄，并且因循守旧，管理层之间对成本的认识甚至也无法达成一致。在这种情况下，旧的生产经营模式必然造成企业成本管理制度、考核指标老旧过时，这类企业往往为了达到成本控制的目的，不是压缩采购成本就是降低质量要求，而这一系列方式最终造成的结果就是产品质量无法保证，企业品牌价值直线下降，甚至被市场遗弃，造成无法挽回的后果。此外，还有一部分企业对于成本控制仅仅关注成本发生的个别节点，缺乏对产品生产全过程的统筹与规划，存在“短视”行为。这类企业往往难以保持企业的长远利益，造成企业整体竞争优势及总体经济效益时刻处于“过山车”状态。

（三）成本管理忽略事前环节，造成成本源头控制缺失

落后的成本管理理念往往过分强调在生产过程中材料的耗费。一方面，忽视了产品进入市场前的市场调研，也没有了解市场客户对产品的偏好和真实需求，造成产品设计脱离市场及客户需求，反复修改设计及工艺，增加了设计成本；另一方面，也忽视了市场上成熟的竞争对手及其产品，缺乏对于其优劣势的研究与分析，新品开发过于盲目。这种理念人为分割了设计环节、采购环节、生产环节和销售环节，无法通过各个环节的相互联系而形成统一的成本管理体系，难以核算产品在生命周期中发生的总成本，往往造成投入成本高于预期，企业利润空间大幅压缩，价格控制权丧失。

（四）成本管理模式粗放，数据及核算不精细，分析手段单一

在粗放的管理体制下，制度的更新、完善及管理方式的系统性完全跟不上经济发展的速度，从而无法适应新环境，无法解决新问题。同时，一部分制造企业虽然已经在生产经营中尝试使用新的成本管理模式，但是效果并不理想，究其原因就是企业缺乏对新成本管理模式的深入研究，并且脱离企业自身实际情况，盲目地效仿其“形”而不知其“义”，必然导致目标无法实现。

工艺复杂、工序种类繁多、生产流程长是制造型企业特有的产业特点，这一特点必然决定了其成本控制的复杂程度。因此，要获得更加准确、完整、翔实的成本数据，必须做好数据记录。但是，面对依然落后的制造企业现代化生产管理手段这一现实，要获得实际操作中的精确记录，几乎无法实现，从而造成后续成本核算基础数据失真，完整性及准确性不高，也就必然导致成本管理和经营决策存在偏差，战略成本管理难以持续。

从成本分析数据来看，部分制造企业仅仅是针对财务层面的成本数据进行分析，且成本分析方法较为单一，并未做到深入的“业财融合”，去挖掘数据背后的原因，提出对业务有实质性帮助的改进措施。这样必然很难为企业管理层提供有效的决策依据，甚至有可能因为片面的数据分析导致经营决策失误。

（五）成本绩效考核制度不完善，具备专业成本管理知识的人才数量不足、水平不高

首先，对于部分制造企业来说，成本管理的理念在员工层面的认知度很低，成本考核的目标也没有落实到各相关岗位，造成企业员工对成本考核的参与性、积极性不高。负责考核的部门也无法提供实质性的规范文件用以支持成本考核，最终导致成本考核流于形式。

其次，由于目前制造企业参与成本管理的人员依然是以财务人员为主，如果财务人员没有过硬的专业技能、成本意识不强，缺乏管理会计的思维，同时又缺乏沟通与服务的主动性，必然导致构建的业财融合管理模式对成本管控不得力，成本核算不精准，管理水平低下[3-4]。

三、加强制造企业成本管理的对策

（一）树立成本管理理念，健全创新企业成本管理体系

在现代企业管理中，制造企业必须提高全员成本管理意识，同时增强成本管理的战略地位。制造企业大多属于传统行业，竞争压力日益增大，因此应该使全体员工牢固树立过“紧日子”思想，增强全员成本意识，加强理念宣贯和舆论引导，营造节约成本氛围，明确降本增效导向。制造企业要持续稳定的发展，就要勇于不断创新成本管理观念，对成本管理的重要性不可抱有轻视的态度，要足以重视其所蕴含的“力量”，要将其作为经营管理的核心任务，因为只有成本有效降低企业才会有充盈的“血液”供养，未来企业的发展之路才会走得更稳、更远、更长久。

（二）确立源头控制，成本前移的成本管理新模式

设计阶段是实现成本控制管理的重中之重，也是源头。

首先，可以通过完善及优化产品的设计，以市场需求为导向，以顾客认可的价格、质量、功能需求等因素为出发点，根据成本配合产品的概念构思进行产品方案设计，并按产品层次分解成本，以达到最优资源配置，从而降低材料成本。在生产加工制造过程中，根据实际操作中遇到的问题，及时向技术工艺部门提出，通过技术及工艺人员的及时介入，在不影响零部件性能的前提下，对部分零部件加工工艺进行优化，提出技术指标，对降低人工成本、提高生产效率有显著效果。

其次，产品标准化即不同型号产品的相同功能配件尽量采用通用件，只对涉及品种差异性的配件采用不同的配件，通用件的采用可以大幅降低类似批产项目的资源耗费，降低材料成本。另外，在产品设计及工艺方面，要提倡模块化的设计思维，在新产品开发时优先考虑优化或者提升企业已经再生产过程中成熟的设计成果，这样做不仅能够减少设计的差错率，还可以大大缩短设计的时效。

最后，做好制度建设工作和人员能力提升工作，尤其是技术及工艺，作为成本管控的首要环节，制度的补充及完善显得尤为重要。要定期针对新技术、新工艺组织技术工艺人员参加培训学习，使他们开阔眼界，培养创新型人才。

（三）规范基础数据，完善成本核算及分析方法，加快企业信息化建设

首先，成本核算基础数据的准确性是成本管理的源头，材料、人工和制造费用是成本的重要组成部分，直接关系到成本的真实性，应有效提升大量基础管理工作。例如：在以提高工艺技术为基础的条件下，逐步优化制定标准材料消耗用量，促进各车间提升原材料使用的经济性，在此基础上修订材料定额管理办法，通过管理办法节约用料；提高技术人员对于市场产品需求的敏感度，提高技术、工艺水平，从根本上解决产品技术指标落后、缺乏市场竞争力、产品内在价值偏低、市场可替代性强等因素；加强工时定额制定的科学性，修订落后目前实际生产力的定额数据，消除各车间、各型号、各工种之间的差异，加强公平竞争氛围，提高工人劳动积极性，鼓励工人提高生产效率，增大产出等；结合成本超支和节约情况，从整个生产过程的各个层面分析原因，找到痛点，压实责任。

其次，企业不仅要对研发过程预测与决策进行管理，还要对生产制造、采购、销售、物流、售后等全过程进行管控，因为只有“算得准”才能“管得住”。所以，企业必须结合自身实际情况，采用先进的成本核算方法，围绕各类实际业务建立多维的核算体系，算准、算细企业的各项成本。

最后，加快提高制造企业信息化管理水平也是一项刻不容缓的工作，因为在现代企业经营模式下，信息化程度的高低也是制约企业战略成本管理实施的重要环节。所以，制造企业必须逐步建立不仅涉及生产领域，而且延伸到企业整个业务模块的信息化数据平台，通过平台全面梳理成本基础数据，对数据进行整理、甄别，做到多维度、全方位地进行分析和考核，为企业管理者的成本决策提供有效的依据。

（四）完善成本管理的绩效考核及加快人才队伍建设

成本控制是否有效，必须通过成本考核予以确认。所谓成本管理的绩效考核，就是全面总结成本计划执行情况，通过执行揭示影响成本变动的原因及程度，通过分析来评价企业成本管理工作成效，并根据结果予以奖罚。当然，奖罚不是目的，最终目的是根据原因分析来揭示现象本质，改进成本管理方法，不断优化成本构成，有效降低企业成本。同时，为了更好地促进企业稳步发展，还需要不断完善和优化企业内部管理制度及流程，充分调动企业员工的积极主动性、创造性，对为企业“降本增效”提出建设性意见，有助于发挥和体现员工的职业贡献价值。此外，在人才队伍建设方面，还要根据企业自身的情况，及时调整人才培养策略，朝着成本管理现代化人才专业队伍的方向努力，只有思想、人才、方法、手段、组织5 个方面配套并加强相互协作、达到步调一致，战略成本管理的最终实现才不再是“空中楼阁”，而是最终实现的基石[5]。

结 语

纵观企业经营管理不难发现，成本管理是其中最为重要的一个环节。要将企业做大、做强，就必须重视企业成本控制及管理的各个方面。作为市场经济主体的制造业企业，必须有战略成本管理理念，从整体、部分甚至是每一道工序来考虑企业的成本构成及优势，在总结自身的成本管理经验的基础上自主更新成本控制及管理制度，时刻做到坚持以企业发展为原则，以“因地制宜”为导向，有效降低企业整体经营成本，扩大企业利润空间，提高企业创新能力，增强企业核心竞争力，为制造企业的长期稳定发展提供动力。