房地产企业财务风险分析与管控

任中路 成都棠湖屋业发展有限公司

一、引言

近两年来，房地产开发投资总体减缓、房地产市场不景气、销售呈下降趋势、库存逐步增加、销售回款缓慢、大量债务陆续到期，特别是需要固定偿还金融机构贷款本息，财务风险陡增，资金链发生断裂的风险增大，甚至不少房地产企业（以下简称：企业）开始爆雷或直接宣告破产。因此，财务风险是企业必须引起高度重视的重大战略问题，这不仅影响到资金链可持续性和充足性，还会直接威胁企业生存和可持续发展。

二、企业财务风险原因分析

对企业而言，财务风险主要是内部原因引起的。内部原因引起的财务风险，按照财务管理内容可以分为筹资活动引起的财务风险、投资活动引起的财务风险、营运活动引起的财务风险和收益分配活动引起的财务风险。

（一）筹资活动引起的财务风险

进行项目投资开发，其资金占用都比较大，特别是同时进行多个项目开发的，资金占用会更大，仅依靠自身内部积累是不够的。对外发行股票、债券或向金融机构借款。能够对外发行股票、债券筹资满足项目开发的企业毕竟是少数，而对于大部分企业来说，主要向金融机构借款来满足需要。国家“三道红线”政策的实施，使筹资变得更加不容易。特别是大部分中小企业筹资变得更加困难。为了筹集资金，不得不向金融机构支付高额的筹资成本。一旦遇到宏观政策调整、市场不景气，企业资金回流将遭受重大影响和承受更大的财务风险，甚至引起资金链断裂。

（二）投资活动引起的财务风险

一般说来，项目投资活动是严格按照财务风险管控体系要求来进行的。而现实中，特别是中小企业根本就没有按照财务风险管控体系要求来进行，或根本就没有财务风险管控体系来规范企业投资活动。反之，如果市场环境、融资环境发生变化、宏观政策发生调整，不仅项目投资实际收益达不到预期收益，而且还会带来相当严重的财务风险。如果应对措施不当或不及时，很可能会引起资金链断裂甚至走向破产。

（三）营运活动引起的财务风险

营运活动引起的财务风险主要是项目开发建设和销售活动引起的财务风险。项目开发建设是对项目开发成本进行全面预算、动态控制和协调管理，将项目成本控制在投资预估算成本范围内。严格控制项目开发建设成本，将项目开发建设引起的财务风险因素扼杀在萌芽之中。积极有效的销售政策是管控企业财务风险的重要手段。在销售活动中，如果没有制定出灵活高效的营销手段和营销措施，或销售过程中过于死板，将影响项目正常销售、资金回流、金融机构借款本息偿还，导致财务风险增加，影响企业发展。

（四）收益分配活动引起的财务风险

收益分配活动引起的财务风险主要是指因收益分配活动没有考虑投资战略和筹资战略引起的。制定收益分配方案要充分考虑投资战略和筹资战略，坚持长远发展、保障股东权益。根据战略规划、项目投资、需要偿还的债务、资金充足性等内部因素，同时考虑宏观经济形势、融资环境的可能变化等外部因素，制定出符合自身实际的收益分配方案。需要注意的是，不合理的收益分配方案不仅会影响股东的信心，还会对企业正常经营和规模扩张带来不利影响和增大财务风险。

三、企业财务风险管控

（一）树立财务风险管理理念，建立健全财务风险管控体系

为了使财务风险管控工作切实有效，应建立健全财务风险管控体系，该体系至少应包括：财务风险管理理念、组织职能体系、制度体系。财务风险管理理念，要求企业上至高层管理人员下至基层员工，全面树立财务风险管理理念，形成财务风险管理文化。财务风险组织职能体系，主要包括规范的法人治理结构、职能部门、项目单位组织机构及相关职责等。应在董事会下设战略风险管理委员会，全面负责组织领导财务风险管控工作，对董事会负责，同时设置四道防线。项目单位财务部门（或融资部门）和该部门负责人是财务风险管控的第一道防线；企业相关职能部门和内部审计部门是财务风险管控的第二道防线；董事会下设的审计委员会和战略风险管理委员会是财务风险管控的第三道防线；董事会是财务风险管控的第四道防线。制度体系，应建立健全能涵盖主要环节的财务风险管理制度体系，该制度体系应包括财务风险监测预警、识别与评估、报告、应急处理、决策、评价、考核制度等。

各职能部门及相关人员，在监测预警过程中发现认为比较重要的事件，很可能影响财务风险的，应及时向上级部门报告；或接到下级职能部门所反映的事件，很可能影响财务风险的，应及时向上级部门报告；发现特别重大的事件，基本上能够确定影响财务风险的，可以直接向企业战略风险委员会或董事会报告。

为了有效调动各职能部门及相关人员积极性，战略风险管理委员会应根据各职能部门工作职责设置相应的考核指标，并纳入部门和个人绩效管理，应定期对各职能部门和相关人员的财务风险管控实施情况和有效性进行考核，并将考核结果及时报送战略风险管理委员会和薪酬考核委员会，作为部门和个人奖惩的依据。至少在每年末对当年财务风险管控体系实施情况进行有效性评价，评价是否存在重大缺陷、有效，并同时进行改进完善。

（二）科学规范企业项目投资决策，积极主动实施项目预算管理

为了有效规避项目投资所引起的财务风险，投资部门在众多拟投资项目中进行严格审查、筛选，从中选出盈利预测较好的拟投资项目进行内部投资立项工作。组织内部专业团队或委托专业中介机构再次进行市场调研、评估拟项目投资价值和可能遇到的风险，特别是财务风险，出具详尽的市场调研报告，提交战略投资委员会，由战略投资委员会组织专业团队、高层管理人员、各职能部门负责人、外部专家组成的项目投资决策会，进行项目投资论证和决策。经投资决策会通过的拟项目投资，经董事会审议表决通过后报股东大会审议批准并授权管理团队进行项目投资后续管理。

为了有效控制项目投资成本和管控财务风险，需要对项目投资进行全面预算管理。预算管理委员会全面负责组织领导项目投资成本预估算和成本管理工作。项目投资预估总成本由预算管理委员会审核通过后报经董事会审议，最后报股东会审议批准。对项目单位各职能部门和员工实行岗位成本责任制，将职能部门职责和员工岗位职责与项目预估总成本相联接，将项目预估成本分解至各职能部门和个人，作为考核和奖惩的直接依据。

在项目投资管理过程中，需要特别关注项目投资设计、招投标、建设过程中签证变更、成本动态更新、工程验收竣工结算。项目投资设计不仅是项目投资成本控制的关键，也是整个项目成本控制和财务风险管理最重要的环节，项目设计基本上决定了项目投资成本的75%左右。应对项目设计方案进行公开招标，同时需要与中标设计单位沟通实施项目限额设计，确保所选择的设计方案投资概算不超过项目投资预估算金额，在此基础上确定施工图设计，在保证使用功能的前提下，严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，以保证项目预估总投资额不被突破。设计部门作为项目技术责任部门应保证设计单位在各设计阶段各个节点限额成本都得到落实。项目招投标，就是要求对工程金额大且对项目有重大影响的项目宜采用公开招标方式，确保选择一些实力强、技术水平高的企业成为中标单位，不仅可以有效进行成本控制，还可以降低财务风险；对于小项目，也可以采取邀请招投标的方式，选择信誉好的优秀施工单位，保证工程质量。项目中发生的属于预算内的签证、变更，经项目单位职能部门、专业工程师、设计单位、项目单位负责人审核确认后，报预算管理委员会审批；属于预算外和超预算且重要、非正常的例外事项，经预算管理委员会和董事会审议后，送交股东会批准，调整项目预算。项目单位财务部及相关职能部门及时将增加的预算成本录入动态成本台账中，按月和季度对成本变动情况进行汇总分析，发现异常及时分析原因并提出拟解决方案上报项目成本管理部和预算管理委员会，根据审批意见进行处理，让项目成本时刻处于控制范围内。项目竣工验收结算，是项目成本控制和管控财务风险最不可忽视的环节，需要组织经验丰富的项目结算团队对施工单位报送工程结算资料严格仔细审核，确保项目最终结算成本不得超过项目成本预算总额。结算完成后，计算项目实际成本与预算成本的差异，按照职能部门职责和员工岗位成本责任制进行奖惩，同时更新项目投资成本数据库，为以后项目开发提供借鉴。

（三）全面加强资金管理，严格控制财务风险

为了有效管控财务风险，需要全面加强项目单位资金管理、设置符合实际需要的财务风险预警指标、建立健全担保和反担保制度。

全面加强项目单位资金管理，就是要求企业财务部将所属项目单位销售收入统一集中在企业财务部门，其所有支出审批权限集中在企业财务部。企业财务部负责对项目单位财务部门设置、人员配备和日常业务进行垂直领导管理，所属项目单位财务部定期将项目单位销售收入中非限制资金转入企业财务部指定的银行账户中。对企业财务部下拨资金，项目单位财务部根据年初资金支付预算、相关工程款项审批手续完备情况进行款项和日常费用支付，当月末将资金收付情况汇总并上报企业财务部。

可以将现金比率、资产负债率、现金利息保障倍数[即（非限制货币金+交易性金融资产）/应付利息）]等指标设置为财务风险预警指标并设置其警戒值，根据内外部环境变化进行适时调整。项目单位财务部每月根据财务报表数据计算预警指标值，如果预警指标实际数值超过了警戒值，应仔细分析查找原因，提出应对措施及时上报企业财务部，企业财务部汇总所属项目单位财务风险预警指标超出警戒值的事项，汇报战略风险管理委员会，并根据其审批意见进行处理。

企业及所属项目单位的担保事项均由战略风险管理委员会审核批准。经办人在其职责范围内，按照审批意见办理担保业务，严禁未经批准的其他无关部门和人员办理担保业务。除战略风险管理委员会批准的担保对象外，其他任何部门和个人均不得以企业名义为企业客户、合作伙伴、项目单位之间提供任何担保。为了降低被担保对象给企业带来连带财务风险，担保企业要求被担保单位和被担保单位的实际控制人或大股东同时为企业提供反担保。

（四）积极拓宽筹资渠道，探索多元化筹资方式，保持合理优化的资本结构

为了管控财务风险，需要制定切实有效的营销政策加大库存去化、资金回笼，同时向外部负债和权益融资、对不具有成长性、营利性的非核心业务和非战略资产进行剥离、出售、战略合并重组等方式，及时解决资金短缺和化解财务风险。

项目销售部门需要根据董事会审议批准的销售政策，积极灵活运用各种营销手段加大营销推广，或聘请专业营销机构团队协助库存去化。项目销售部门根据最新市场行情、宏观调控政策走势，积极主动提出应对方案及时上报项目单位负责人，经战略风险管理委员会审核后，报送董事会审议批准。或战略风险委员会结合当前最新市场行情、融资政策、经济形势走向及时调整销售政策，经董事会审批后及时下达给销售部门执行。

除了少数龙头企业能够通过发行股票或债券进行筹资外，大部分企业基本上只能向金融机构借款。如果借款不能满足资金需要的，考虑引入合格战略投资者或与企业有投资关联的所有公司“捆绑”在一起向金融机构申请集团授信贷款。在引入前需要对其进行全面深入详细评估，尤其要考虑与企业自身的治理规则、战略管理观念、企业资源整合、运营与管理方法、企业文化契合等各方面的互补性，以避免“引狼入室”[1]。如果能基本确定取得集团授信贷款的情况下，由集团控股公司或控股母公司对所取得信贷资金进行统一管理，根据事前签订的资金使用协议分配使用信款资金，按照资金使用单位使用额度和金融机构贷款利率收取资金利息和应归还的本金，然后由集团控股公司或控股母公司统一向金融机构归还利息和本金。

对不具有成长性、营利性差的非核心业务和非战略资产进行剥离、出售，收回资金，补充企业资金的不足。同时可以考虑与资金实力强劲、财务状况良好的大型企业进行战略合作，引进先进管理经验和资金，降低企业财务风险。

（五）制定并执行科学合理的税收筹划方案，全面管控财务风险

企业所涉及的税种多、计算复杂、税负相对较重，加强税收风险管理也是进行财务风险管控的重要内容。加强税收风险管控的最好办法就是制定并执行科学合理的税收筹划方案。在制定和执行税收筹划方案时，始终坚持守法、事前周密筹划、成本效益、时效性、风险与收益均衡原则[2]。

为了确保税收筹划有效开展，应成立董事长或总经理为组长、总会计师（或财务总监或分管财务副总经理）为副组长、副总经理、部门负责人、税收中介或税收顾问为成员的税收筹划工作领导小组，全面领导协调税收筹划工作。应定期举行税收筹划领导小组工作会，讨论、决定税收筹划方案、各职能部门工作协同、税收筹工作划进度和需要解决的各种问题。

在执行过程中需要特别注意：随时关注税收政策变化，如果变化影响方案的，需要及时更新；需要注意与管理层和业务职能部门的协同配合；税收筹划方案严格按照税收政策来设定，满足企业所在地税收机关执法部门相关标准，经常与税收机关进行有效沟通，避免被认定为违法行为和出现税收风险[3]。

四、结论

综上，为了有效管控财务风险，企业可以借鉴以上提出的财务风险管控措施，同时根据外部环境和自身实际情况，制定出财务风险管控措施并落到实处。随着最新市场行情、宏观政策调控趋势和融资政策可能变化等因素适时调整，积极主动管控财务风险，使企业稳健经营、财务状况保持健康良好和可持续长远发展。