实体书店重启：从用户价值入手重塑渠道价值

文｜飏帆

实体书店不存在破局和突围，最好的选择是融入。

三年来，虽然形势变幻，但一众实体书店仍在持续经营并有所发展。

“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，同一个市场，同一个赛道，躺平或等待都不会增加生存的机会，唯有努力向前。绝大多数行业都很难，但“韧性”会发挥作用，经济是有韧性的，企业也是有韧性的，而人更是有韧性的。奔流向海的大江小河，比拼的不是速度和声势，而是源源不断、持久不息的流量。

面对未来的不确定性，实体书店需要正视自身、化解意外，努力寻找确定性，并且成为确定性。正如刘润老师所说：要相信进化的力量。

书店重做对实体书店的启发

书业人士徐智明在2020 年初正式提出了“书店重做”的观点：未来书店的核心价值，在于成为消费者的“学习场”，服务于消费者的终身学习。即实体书店在保持现有的图书、非书业务的基础上，打造“学习付费”的新业务。这种学习包括听课式学习、互动式学习、教练式学习、自学习。实体书店在营业时间内，全天候为消费者提供多样化的、收费的学习场景，让消费者将线下付费学习的消费活动与书店紧密关联起来。

紧接着就是形势变幻的三年，但书店“重做”这个观点的前瞻性仍毋庸置疑。在这三年间也已经被一些实体书店或者文化服务商所借鉴，并应用在项目定位和运营中。行业中曾经也有其他一些提示性的观点，比如2019 年北京开卷阅读“X”论坛上提出的“实体书店的盛夏思维”等。

距离2016 年的指导意见出台也不过才两个三年时间，但市场已经不会给予实体书店更多的时间机会了。书店重做是对实体书店从转变定位中获取新的经营思维的一种善意提醒。

从产品思维到消费者思维

西西弗全国第380店，大连第7店

实体书店需要放下传统的产品思维

实体书店是图书的分销渠道而非生产渠道，传统的产品思维主要体现在图书采购上。这是实体书店的业务工作之一，行业人士更喜欢用选品这个词，就像把书店的经营者称为主理人一样。

新开书店的图书选品大致流程是：根据书店的自身定位，在分析判断当地大致消费者需求的基础上，由选品人员根据过往经验和个人喜好，参考一部分同类书店或同城书店的库存或销售数据，结合供应商的可供图书产品信息综合得来。如果没有明确的数据支撑，比如潜在消费者、消费需求等，图书选品的过程其实相当于“盲选”。

书店的选品无法完全标准化，这无可厚非。但这几乎已是其他商业零售业的标准配置了，甚至已经达到“机器智能决策+人工辅助判断”的程度。不能说因为实体书店这个行业还不能完全做到，就忽视技术的力量而突出人的作用。选品对书店的销售有促进作用，但不能决定书店的销售，因为已是买方市场。图书只有通过销售才能兑现其商品价值，否则永远只是图书。

实体书店的产品思维还有一些误区：将图书选品作为评价书店档次的默认指标之一。评价书店的档次和水平，不仅体现在空间硬件方面，还体现为书店的选品怎样、图书品种怎样，而不是与书店的销售业绩挂钩。

又比如，有些关于书店的宣传报道，包括部分书店的自媒体，用藏书量来形容书店的图书品种之丰富。藏书量用于图书馆或者家庭是合适的，因为这是由所有权决定的。而放在书店书架上的图书，只要不是书店买断的，并不能称之为书店的资产。实体书店的产品价值体现为交付，而不是展陈。

消费者思维就是为用户带来价值

在20 世纪五六十年代，全国新华书店系统曾有一句口号，“为读者找好书，为好书找读者”。短短一句话，实际上已经体现了新华书店曾经的产品思维和消费者思维，即使那时还处于计划经济时代。

现在的实体书店，整天都要考虑消费者在哪里，想着如何把图书和非书商品卖给这些消费者，为了把商品销售出去，还需要提供附加服务。简单理解就是用户、产品和服务。

从书店自己的角度出发，很容易被产品思维引导。因为选品好所以书好，应该有人买，这是卖方思维。但从消费者角度出发，促使书店必须反向考虑问题，万一消费者并不需要“阳春白雪”呢，这就是买方思维。因此，实体书店需要从消费者角度出发，定义并展示书店能够给消费者带来的价值，并且努力实现这些价值。用互联网企业比较喜欢使用的一个词语来说，这就是“用户价值”。

有观点认为，用户价值有三个层次：

第一层次是交换价值。商户将商品售卖给消费者，消费者支付费用，实现了商品所有权的转移，这个层次的消费者是个体。

第二层次是互动价值。商户通过各种努力，形成了一部分固定消费者，这些消费者产生复购行为，同时还能影响到其他潜在人群，形成带有结构特征的消费者群。

第三个层次是资产价值。当消费者群累积到一定数量，会发生质变，为商户带来各种附加效应，这将成为商户拥有的“资产”。

如果上述的定义描述对实体书店有些宏观，那么可以复习一下消费者购买决策的过程，包括五个环节：需求识别→收集信息→方案评估→购买决策→购后行为。也有理论表述为四个环节：吸引→询问→购买→复购。实体书店需要对这些过程持续施加影响，才能促成消费者的有效购买。消费者购买过程中的心理感受将决定是否未来还会复购。北京布衣书局的胡同老师说，为什么布衣书局不惜成本要把快递给消费者的书包装得非常好，因为消费者拿到和拆开时的感受是不一样的。至少，这也是用户价值的一种体现。

实体书店的用户价值定义

实体书店的用户价值可以从产品价值和情绪价值两个方面来描述。

产品价值

首先是满足消费者必需的产品。比如说一瓶矿泉水，在大型超市售价1 元，在便利店售价1.5 元，在黄山山顶可能是5 元甚至更多。这就是在一定场景中，解决了消费者在特定时间、某个方面的需求，这种需求的解决以购买为标志。类似场景，在实体书店可以体现为特定类别的图书，比如中小学教材教辅等读物。当然，这些产品在书店所占的比重是毕竟只是小部分。

另一种是激发或引导消费者的需求并予以满足。要有这样的认识，绝大多数消费者花费时间去书店，是存在需求的，因为时间对很多人而言也是成本。这种需求体现为购物。如果书店常年摆着的商品都是不做变化的，这种需求不太容易被激发。O2O 也是可以重点考虑的一个消费场景。从线下引流到线上，也可以从线上引流到线下，典型如微信朋友圈售卖。体现为空间占用，在书店学习、交流甚至办公，逛累了到书店坐一会，想坐着看书，等等。有免费的空间更好，没有免费的空间付费也行。也许单独收费，也许是一杯咖啡。体现为社交，参加书店组织的自己感兴趣的各类活动，或者到书店开展活动，因为书店有资源、有空间，更重要的是有类似爱好的人。

实体书店基于消费者产品价值的运营活动，围绕必需品和延伸品来展开，必需品重点考虑库存问题，而延伸品重点考虑场景问题。这些在为消费者带来价值的同时，也能为实体书店带来价值。

情绪价值

消费者通过实体书店的线下空间内的活动，和线上与书店店员的沟通互动，得到了情感上的满足，体现为愉悦感和认同感。

愉悦感与价格、空间、服务有关。比价并追求更低价格永远是消费者的天性。书店需要考虑产品组合和价格策略，降低消费者比价的心理预期。实体书店的价格无法做到最低，但至少可以做到友好。空间不仅仅在于美，而是需要给消费者安排合适的空间，让消费者能够进入并且停留，从空间中感受愉悦。服务体现为服务设施和服务内容，前者靠硬件实现，后者靠资源和人实现。

情绪价值也体现为认同感。认同感基于沟通，但裂变的力量很大，也是前文所提及的用户价值中的“资产价值”。认同感体现为书店需要利用一切机会进行有效沟通，包括每一次咨询过程、每一次购买过程、每一次闲聊过程、每一次消费者留言并回复的过程。体现为组织有价值的活动，这是最有力量的推手。活动的策划和组织基于消费者维度，多做“拉”的活动，而非“推”的活动。

也许从某一天开始，实体书店的日常表达语境变成“我们为消费者做了什么”“我们为消费者带来了什么价值”“消费者在书店得到了什么”，而不是“我们打造了什么”“我们做了什么”。消费者只会关心他们想要关心的。实体书店需要准确认识用户价值，进而重新定义渠道价值。实体书店成为消费者的朋友，那么供应商自然会和你成为朋友。小米公司和罗永浩都说：交个朋友。

将用户价值体现在未来的实体书店中

在政策、市场、行业、书店四种力量的作用下，未来的实体书店将“从定义用户价值出发，服务一个群体、用好两个抓手、落实三项功能、探索六种店型，重塑渠道价值”。实体书店需要识别消费者，并服务消费者，为“真正的消费者”这一群体提供服务，创造用户价值。

一个消费者群体

国际标准化组织（ISO）认为：消费者是以个人消费为目的而购买使用商品和服务的个体社会成员。但我们更倾向于用经济学中关于需求的解释来定义实体书店的消费者：实体书店的消费者，是在一定时间和空间范围中，具有图书及相关文化消费意愿，拥有支付能力并且愿意实施购买行为的这部分人群。实体书店的消费者是书店能够影响到他们，并且促成他们实施消费行为的这部分人群。

两个抓手：线上渠道和线下渠道

实体书店需要坚守线下渠道、挖掘现有潜力，线下渠道也就是当地市场。也需要借力线上渠道、开辟新的市场，互联网的趋势无可阻挡，新的市场空间也在互联网。实体书店与消费者面对面的场景，曾经是线下，未来也包括线上。

部分实体书店和个人通过不断实践，已经在直播带货、个人荐书、团购图书等方面获得成功，显示出使用线上渠道的能力，为行业其他书店提供了有效实践。

对于具备一定规模的实体书店，可以考虑如何将O2O 运营真正落到实处。O2O 是实体书店的运营模式选择问题，首先基于自身的认识，其次才是资源配置和能力储备。线下仍然是有形的实体书店空间，但线上可以与各类网络渠道连接。只要具备通过引流转化为销售的能力，利益的再分配是现有的技术手段可以解决的。

三项功能：展示、销售、服务

实体书店应摒除传统的“卖场思维”，以促进销售为导向，做好图书的展示及引流工作。改进图书展示的陈列方式，提高书店空间的利用效率，充分放大线下空间的体验优势，这是电商渠道永远无法取代的。

赋予实体书店销售功能新的定义，有赖于出版供应商对分销渠道的重新定位。供应商在确定分销渠道成员的基础上，明确分销渠道成员的目标任务，做好渠道利益的再分配工作，这也是线下向线上引流的动力源泉。供应商对于合作的分销渠道成员，线上线下销售价格应趋于平衡，减少消费者的比价行为，促进线下成交。实体书店作为线下分销渠道成员，可以满足消费者的即时购买需求，也可以通过样本及电子目录的展示向供应商的电商渠道进行引流。供应商根据其电商渠道的销售数据，按照引流的数据来源进行一定程度的返利，这可以视作线下分销渠道的渠道费用，从而提高实体书店的销售积极性。

如能解决上述问题，实体书店可以将经营重点放在全力识别、开发并维护消费者上，通过各种服务手段去影响消费者，并争取形成消费黏性。拥有稳定且不断增长的消费客群，实体书店的渠道价值也将不断得到巩固，最后实现与出版供应商的共赢局面。

六种店型

回顾近三十年来实体书店店面发展的历程，充分借鉴现代零售商业店面的发展路径及经验教训，实体书店店型的迭代和演化将不断清晰，从而提高市场匹配度，提升市场表现力，增强生存能力。

品牌形象店。以展示企业形象、提供产品体验为主要目的，兼顾销售、服务功能的综合型书店。这类书店有其背后的生存模式，不管市场如何变化，不会影响其继续开店并提供服务的能力。比如，新华书店的实体门店，出版社自有品牌的书店，其他市场主体开设的类似功能的书店。

付费会员制店。通过收取会员费，为特定的消费人群提供独特价值的服务及产品的书店。付费的目的在于识别出这部分消费群体，并且根据这部分群体的需求提供产品和服务。书店的付费会员，需求可能不仅体现在产品方面，也包括空间需求和独特服务需求。甚至是可能将自身资源反向带进实体书店，这也是共享书店的一种形式。

载体店。开设在载体中的书店，如商业综合体、文旅景区、各类学校载体、医院、办公楼等。开店的形式包括实体书店主动的市场化拓展和因载体的需求提供定制服务，目前这两种形式在市场上均已呈现。

专业店。比如销售专门类别图书、形成固有风格、拥有稳定消费者群体的书店，如学术书店。比如服务特定消费人群、售卖特定商品的书店，如文教书店、儿童书店等，这些书店的消费者群体具备持续供给的能力。专业店需要开设在目标消费者比较集中的区域，这一点始终没有变化。

社区（便利店）。是采用便利店经营思维的实体书店，而不仅仅是开设在社区周边的书店。书店提供消费者必需的或复购率高的图书产品，满足消费者的即时购买需求，或通过配送体系能够快速响应和满足消费者需求。此类书店也提供经过挑选的延伸产品，或者提供一定的空间用于短时间停留，如咖啡场景、办公场景等。

旧书店。提供二手图书（个人）、库存图书（机构）回收及销售的书店。闲鱼平台是循环经济重要的观察窗口，图书阅读完毕后的存放，对消费者而言是个现实问题，市场存在这种针对图书回收及处置的明确需求。早在2018 年初，豆瓣分享过一个实体书店用户的调研信息，用户们最关注的实体书店模式是旧书店。二手书流转通道在未来将具备更大的市场空间。

各种包含图书的文化空间，不是以销售图书为经营内容（如提供借阅、现场阅读等其他服务），不以图书、文化产品、相关服务的销售为主要收入来源，不应定义为书店。这类文化空间会有自己独特的发展和进化模式，市场机制同样会起作用。

实体书店行业已经不需要从定义和数量上进行扩容，行业重启的过程，也正是真正走向高质量发展阶段的过程。

互联网时代下融入实体零售的未来书店

图书作为人类知识的有型载体，其实体形态诞生于复制的需求，在交换和占有的需求推动下，实体书店的雏形出现。图书的出版、制作、销售主体在历史演变的过程中曾经分分合合，包括实体书店曾经发挥过重要作用。但总体而言，当知识储存载体电子化、阅读工具及阅读行为电子化、销售渠道电商化以后，实体书店的功能逐渐趋弱已是历史趋势。实体书店因需求诞生，但也可能因缺乏需求而被淘汰，行业所有的努力都是力图避免这种情况的发生。

实体书店不存在破局， 2022 年和以往年份一样，形势永远在变化和发展之中。实体书店始终处于解决一个问题又一个问题的路上，始终身在“局”中。实体书店不存在突围，没有方向的盲目突围必然会失败。只有看清形势，找准自己的问题点，发现市场的机会点，突围才有成功的机会。当然，突围之后，也可能会陷入新的“包围”之中。

实体书店最好的选择是融入，融入互联网时代，融入现代实体零售，顺应时代的潮流，进入趋势的蓝海。实体书店的文化属性和商业属性并不矛盾。站在商业的角度，文化是一种竞争武器，文化加持下的差异化本身就是一种力量。站在文化的角度，文化中蕴含的商业机会，必须具有商业视角来发现和把握。

2023 年，实体书店又站在一个时间窗口。善用政策的力量，尊重市场的力量，凝聚行业的力量，坚信自己的力量，推动实体书店行业从2023 年开始，再次扬帆启航。■