多维成本管控模式的构建与实施

李增LI Zeng

（焦作煤业（集团）集团有限责任公司赵固一矿，焦作 454000）

0 引言

成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学、合理。它对于促进企业节支降耗，加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。

1 赵固一矿加强成本管理的背景

受新冠疫情影响，全球经济增长势头下滑，煤炭行业也面临诸多困难和挑战。当前焦煤集团正处于转型发展的关键时期，赵固一矿作为公司主力生产矿井，要在激烈的市场竞争中求得生存与发展，必须紧随企业内外部环境的变化，不断创新成本管理和有效控制成本，提高企业竞争力和经济效益，才能在激烈的市场竞争中处于较为有利的地位。

2 赵固一矿加强成本管控的意义

2.1 可以达到降本增效的目的

企业成本管理是每一个企业经常谈论的主题。加强企业成本管理可以有效地提高企业效益，同时降低企业费用支出，强化企业自身竞争优势。赵固一矿通过加强成本管控，可以把成本控制在合理水平之内，促进各生产部门正常运转，节约成本费用。

2.2 可以提高赵固一矿的经营管理水平

企业成本管理作为现代企业管理的一个重要和基础内容，是企业管理系统的关键，是管理中不可或缺的重要部分，如何正确运用和分析现代成本管理方法提升经营管理成效，是成本管理的出发点和落脚点。通过加强成本管控，有利于促进赵固一矿经营管理水平更上一层楼。

2.3 可以提升材料、设备的周转效率

材料和设备投入是赵固一矿成本投入中的关键一环，是成本管理工作的重要内容，加强生产过程中材料、设备管理工作，可以提高设备运行效率，降低生产耗能，减少设备维修费用，有利于创造出更多的经济效益，提升材料和设备的使用效率。

2.4 实现赵固一矿生产组织创新能力质的改变

实现了经营观念由“被动”转向“主动”，发展模式由“粗放”转向“精细”的转变，随着成本管控的不断推进，增强了基层单位生产经营工作的积极性，消除了“等、靠、要”思想，由被动安排工作变为主动开展工作，提升了工作效率和质量。奠定了赵固一矿高质量发展的坚实基础。

3 赵固一矿成本管理过程中存在的问题

3.1 生产环节不重视成本管理

以往在实际生产经营过程中，存在着生产效率不高和各个环节管理执行力不强的现象，而产生这种现象的最根本原因就是管理方式过于粗放，在实际生产经营中无法做到有效管理，这种粗放式管理一定程度上严重制约了赵固一矿生产经营效率的提高。在我们寻求高效发展过程中，以下这些问题需要提高成本管控：物资出入管理、招投标采购管理、外委工程施工管理、周转性材料流动管理、非生产费用支出管理、车辆运行维修管理，通过实施多层次、多维度考核管控，能够极大地提升各部门机构的管理执行力，进一步规范赵固一矿经济运行秩序，堵塞生产经营中可能存在的漏洞，促进矿井快速高效发展。

3.2 经营环节不重视成本管理

成本管控必须有充分的制度提供保障，建立完善可行的成本管控机制是避免管理低效的必要前提。赵固一矿在以往生产过程中，已经建立起了各项行之有效的成本管理制度，管理人对成本管理的重要性已经有了全面的认识，但是在基层区队、班组、岗位上还没有充足的认识。成本控制制度建设不到位，把成本管理仅仅视为财务、供应、计划、调度等部门的工作，成本管理未形成上挂下联的系统机制，为此，加强基层管理人员和职工的成本管理教育就变的日益紧迫，建立多层次多维度成本考核机制，加强考核措施，充分调动广大员工的积极性，更好满足基层单位生产管理的需要。

3.3 内部机制不重视成本管理

目前赵固一矿在成本管理中的措施多种多样，当前正在实施的主要有“两化两法”，即矿井契约化管理体系、内部市场化管理体系、全面预算管理办法和作业成本管理办法。在实际经营管理中，这些成本管理机制的主要目标均是实现成本降低，但各项机制的侧重点及措施均不相同，而且侧重点相差很大，各项机制措施各具特色，各有利弊，单独平行执行，未能形成深度融合。

基于以上问题的客观存在，迫切需要我们根据实际情况创新出更适合发展的成本管控体系，走可持续发展道路，多维成本管控模式就应运而生。

4 多维成本管控模式的构建与实施

多维成本管控模式以强化考核措施为理念，以现场成本管理环节为切入点，将预算目标根据矿井实际作业情况分解到实处，从根本上改进成本管控质量，降低成本消耗，实现“两化两法”管理目标，即矿井契约化和内部市场化管理体系，全面预算管理办法和作业成本法。通过科学统筹管理将各项管控机制有效结合，充分发挥各项制度优势，实现内部市场化、作业成本法、全面预算与成本管控的高效深度融合。

4.1 建立多维成本管控体系

主要包括两个部分。

多层次管理考核。管理机构多层次设立考核标准，对班子成员实行契约化百分制考核，月度考核结果与月度绩效工资挂钩兑现，年度考核结果与年度契约化特殊贡献奖挂钩兑现；副总师实行分管包保成本指标考核；对责任科室部门实行指标考核和管理考核，月度兑现；承担成本管理提升项目的，实行项目考核，实现矿井成本管。

多维度管控考核。从成本指标、管理积分、现场管理等多维度成本管理考核。设置成本考核基数，实行分系统、分科室、分区队划块包干指标考核机制；建立成本管理积分考核机制，实行管理积分考核，对成本管控出现不到位、典型问题的进行积分考核；实行现场考核，对区队成本管理的现场考核，不定期开展现场成本检查，根据现场检查结果对责任单位成本管控进行现场考核。

图1 多维度成本管理体系

4.2 积极宣传并建立成本管理领导小组

积极宣传，广泛动员。矿成本管理领导小组多次通过企业微信、广播大屏、OA 平台等手段进行宣传动员，多次召开科室、区队、班组长和管理人员工作推进会，充分发挥各种宣传途径，让每一位职工都能够知道矿井多维成本管理方案的现实意义和重要性，特别是生产一线的区队成本管理的必要性、紧迫性和重大意义。把区队利益与企业的利益有机地结合起来，实现企业健康发展，职工受益。同时加强组织机构建设。成立成本管理领导小组，从管理机构的设置、成本预算分解、成本指标管理、管理实施范围、成本管理重点及专项提升、成本考核与奖惩等多个方面实施管控，有力支撑了成本管控工作的开展。

图2 成本管理领导小组

4.3 多维成本计划分解

成本计划多层次分解，明确责任部门。根据赵固一矿下发的年度生产经营计划，矿井进行内部编制，首先对全年成本预算总额进行分解，由各级管理责任主体承包管控，各级管理层按照成本预算分管额度进行逐月控制，完成矿井成本指标分解。通过多层次考核机制实施，实现矿井成本管控纵向到底，成本管理全员覆盖。

确立科学的定额体系：①对所有生产材料、电费、租赁费、修理费等按年度指标分解后实行专业连责考核。②对大型材料、材料配件及费用等主要管理（消耗）单位按年度计划指标连责考核。具体包括电缆、钢丝绳、皮带机配件、运输皮带、油脂乳化液、木材等。③对采掘、辅助区队及各专业班组实行定额、限额管理及考核。④对采煤队实行吨煤综合单价承包、掘进队实行延米进尺考核，每月由人力资源科依据月度工程量进行核算，测算出工资单价，形成综合单价，企管科负责测算材料考核，报人力资源科，进行单月工资核算。

4.4 多维管控模式的实施

通过梳理赵固一矿成本管理的短板，实施成本管理专项提升，拟定五项成本管理重点，按照项目管理模式，明确管理提升目标、明确责任部门和责任人、明确时间节点、明确考核奖惩标准。

①推行用户制管理，实施电力成本极限压缩。加强电力成本管理。目标是建立电力消耗精细管控体系，实现电力费用总额同比降低5%。建立完善电力费用计量体系，实现电力消耗实时统计；完善电力消耗定额体系，实现作业头面标准配置；建立以直接单位吨煤延米对标考核、排水电费百米扬程吨耗对标考核、电力用户限额环比考核为核心的电力核算机制，实现电力消耗极限压缩；完善电力消耗分析体系，实现电力消耗动态峰值预警系统。

根据月度生产经营计划月度电费预算指标和月底矿井实际消耗电费，核算电费总指标的节超情况，按照“收入-支出”模式核算电费总指标节超，结果纳入月度市场化考核。

②推行零基预算，严控化学注浆料投入。推行零基预算，严控化学注浆料投入。明确牵头部门，建立使用者差额买单机制，项目目标是严控化学注浆料投入总额不超1000 万元，建立“使用者无条件买单”管理共识，消除对化学注浆料依赖的惯性思维。

③实行“一账双查”，规范周转性材料管理。加强全部周转材料的清查、建账管理，做到账实两清、周转有序。一是规范周转材料管理，管好和盘活周转材料，减少浪费，降低生产成本，提升管理水平，制定下发了相应的管理办法，成立了领导小组。二是根据管理办法制定区队周转材料管理实施细则，建立周转材料明细台账、周转材料管理档案资料、建立周转材料目录清单，将在施工过程中重复多次使用，保持其基本形态不变的材料和设备纳入周转材料管理目录清单。并按要求定期及时上报台账报表资料。三是规范管控流程。周转材料由物资管理中心和财务部门建实物帐和资金帐进行管理。物资管理中心负责周转材料的收入、领出、退库、库存、报废等数量情况，财务帐反映材料和设备的购入、摊销情况，出售、内部转移等活动引起的价值增减变动情况进行控制和管理。四是狠抓井下物资的现场管理，组织相关科室对周转材料进行定期盘点，并每天深入井下现场进行检查，责任单位可依据井下材料考核管理办法进行罚款。

④鼓励材料、设备回收复用。加强井下材料回收力度，实现“能回尽回、能修尽修、能用尽用”，加强区队自修项目能力。

⑤打造成本精细化标杆区队，实现井下现场成本精细管理水平快速提升。基本消除井下现场材料乱扔乱放、跑冒滴漏现象。

4.5 多维成本管控模式的考核

①对班子成员实行契约化百分制考核，月度考核结果与月度绩效工资挂钩兑现，年度考核结果与年度契约化特殊贡献奖挂钩。

②对区队管理人员主要考核材料费指标，实行指标考核、现场考核、管理积分考核，月度兑现。根据矿井生产实际设置奖罚基数，实行分系统、分科室、分区队划块包干指标考核机制；对区队成本管理的现场考核，不定期开展现场成本检查，根据现场检查结果对责任单位成本管控进行现场考核。通过多维度考核机制实施，实现矿井成本管控横向到边，成本管理全方位覆盖。

③强化预算管理。对目标成本实行预算管理，实行预算差异率考核。

④强化成本考核组管理。对成本管理办公室副组长、成本管理人员实行月度考核，月度兑现。按照各自部门分管指标完成情况进行考核。完成月度指标按基数奖励，完不成按基数进行罚款。

⑤加强基层单位内部核算管理。各基层单位按照当月生产经营计划要求制定内部材料管理、费用分配和考核奖惩制度，遵循内部市场交易规则，各种材料消耗要与实际工作量挂钩考核。充分体现多劳多得，使不同工作岗位上的职工都有明确的费用指标和计算方法。通过区队核算、班班核算、班组核算，实现区队核算的规范化和精细化，提升区队的算账意识和算账能力。

5 多维成本管控模式在赵固一矿的实际应用

赵固一矿2022 年在全矿推行了多维成本管控模式，在保证正常安全经营生产的前提下，实现了管理创新和矿井节支降耗以及经济效益的双提升。

5.1 实现了赵固一矿生产经营理念和效益的全面提升

矿井从过去重生产、轻质量、轻经营快速转变为现在的生产经营两手抓，管生产管技术管业务同时管经营、管成本、重效益。矿井各级管理人员及职工积极参与成本管控，不断提高了各级管理人员的“算账搞生产、算账搞经营”意识和能力。

5.2 实现了矿井现场成本管控能力的显著提升

2022 年成本小组持续加大对地面、井下各类材料现场检查力度，开展材料现场开展井下材料现场专项检查128 次，共查问题476 条，责任追究138 人次，累计处罚18483 元。通过持续现场成本管控，快速提升各级管理人员的成本管控意识，现场成本浪费现象显著下降。

5.3 多维成本管控保证了赵固一矿总体目标的实现

赵固一矿为了在市场竞争中求得生存与发展，制定了降低成本增加效益的年度目标。总目标是结果导向，多维成本管控模式是实施手段，在总目标的指引下，通过多维成本管控模式在全矿的推广实施，保证了总体目标的超额实现。2022 年降低各项成本总计3558.72 万元，利润较同期有较大幅度增加，利润全年计划3.104 亿元，实际完成6.08 亿元，超计划2.98 亿元。

通过多层次多维度成本管控体系极限压缩成本，充分挖掘内部潜力；强化了材料修旧复用、二次利用流转管理，提高了材料使用效率。与计划目标成本比较，2022 年原煤制造成本降低10.2 元/吨。区队材料总费用降2502 万元。租赁费和修理费降低467.83 万元，注浆加固料全年消耗1350万元，较去年同期减少365.63 万元。修旧利废方面，全年修旧利废1823.26 余万元，降本增效管控效果提升显著。

表1 2022 年多维成本管控实际应用成果

6 结束语

赵固一矿要实现节支降耗，就要在成本管理方面下真功夫，加强成本管理，优化成本结构，坚持可持续发展，应用先进的成本管理理念和手段，提高企业的现代化管理水平，实现企业效益和员工收入的双向提高，为社会创造更大的效益和价值，让员工有更多的获得感和幸福感。