好组织，让人舍不得、离不开

马成功

在今天的环境中做文化工作，做的其实不是人文关怀，而是让人更容易出业绩的势能，让人舍不得、离不开的势能，让我们组织不断创造业绩的势能。

有了MVV，就是有企业文化了吗？

使命（Mission）、愿景（Vision）、价值观（Value），统称MVV，是企业文化的三个组成部分。现在，这已经是企业管理的一套标准动作了，但是太多的文化还是无法落地。

好的势能，助力企业长期发展。MVV都是墙上的文化，真正的文化要内化于心。《孙子兵法》中提到，古代打仗时，将军的重点是要找到战略制高点，带领团队从上往下击打敌人。这就是利用“势”而取得成功。那么对于企业来说，这个“势”指什么呢？

好的品牌，就是一个势能；好的雇主形象，也是一个势能。“势能”不仅仅是虚的东西，它能让员工加入我们的组织，让用户客户更愿意和我们合作。因此，企业要把文化做实，做实之后，才能对组织的业绩、对公司的长期发展有更好的帮助。

打造组织的势能，就是打造企业文化。“势”由“人”产生，也由“事”形成了“势”。这个“势”和“人”不一样，也和“事”不一样。在打造势能的过程中，会体现出文化的价值。势能，会让员工持续地打胜仗，并且优秀的员工不愿离开强大的势能。打造超级组织的强韧文化，其实本质就是打造组织的势能。

企业如何做到“求之于势，不责于人”？

在今天的环境中做文化工作，做的其实不是人文关怀，而是让人更容易出业绩的势能，让人舍不得、离不开的势能，让我们组织不断创造业绩的势能。当我们能做到这个层面的时候，其实我们的文化就开始创造价值。

領导力的四个层级。西方的学者通常把领导者的能力段位，分为四个层级：机会主义者、专家、成就者和塑造者。

如果一个管理者天天忙于业务，就还属于前三个层级的管理者。当管理者进入到“塑造者”层级的时候，他已经善于营造势能，打造上下同欲、左右同步的能量，推动业务目标的快速实现，他就开始用文化创造价值了。

无论是从东方还是西方文化来看，我们今天谈到把组织文化打造出来，核心都是看第四个层级的领导者——能不能塑造更好的环境文化氛围。

组织发展的四种状态。1.0组织：内部每个员工都很努力，但是这个团队没有业绩；2.0 组织：大家开始往一个方向走，但产生很多内耗、内卷，组织业绩目标较难实现；3.0组织：基本上做到了“上下同欲、左右同步”的有文化的状态；4.0 组织：企业不光追求“上下同欲”，还追求“内外同欲”。

判断一家公司有没有文化，一看这家公司有没有管理语言，包括有没有内部的话术、有没有土话、有没有大家都懂的内容；二看大家的想法是不是一样的，包括领导与员工的想法是不是一样，各部门的想法是不是一样；三看能不能把组织拧成一个拳头，能拧成拳头，就说明这个组织能够创造一种势能。

很多央企、国企现在被赋予了一个很重要的生态使命，叫“产业链的链长”。链长，是指不光要自己的企业活得好，还要让企业上下游的生态都能活下来、活得好。所以，4.0组织在商业中越来越多，这时候势能又在发挥作用。当每个员工都能成为文化大使，都去团结一切可以团结的力量，就能够推动组织往生态平台产业链链长这个方向走得更好。

他管理和自管理。传统组织通常是“他管理”，不太相信员工会努力工作，所以用各种限制约束，如摄像头、考核等去逼着员工工作。而超级组织是激发型的，相信每个员工内心有能量，希望自己在大的平台中去做更大的事情。因此，超级组织还有两大标签，“员工绽放”和“客户成功”。

举个例子，小米除了手机之外，大部分产品的制作来自400家生态链公司，这些生态链公司没有小米的员工，但是他们做出来的东西长得都像小米，为什么？因为小米用了“八大势能”赋能这些小型的创业公司——“设计团队、品牌热度、用户群、电商平台、供应链、资本、信誉和方法论”。正是这样的一种势能，才让这些小微的创业公司能快速做出爆款商品。

知识萃取和知识传播。怎么去打造势能？第一个方法就是：用鲜活、动态的知识管理，来打造势能。“鲜活”就是在公司里工作的员工，能不能把上周某个区域发生的成功或失败的案例快速调取查阅，而不是只能在内部找到五年前的老资料。“动态”就是能不能够让更多人参与创造，而不是只有几个人梳理知识。换句话说，能不能全员塑造知识在组织中运作的逻辑。当一个组织把势能元素提炼出来的时候，这就说明我们的文化工作有价值。势能落到哪里，哪里就会产生商业价值。

知识在人脑之中是最弱的一种势能。当人在公司的时候才能创造价值，下班之后、离职之后，知识经验、客户的线索随之全都没有了。知识存到电脑里叫知识的萃取。当你把每个员工工作中成功或失败的经验，萃取成文字、图片、PPT，放到电脑里的时候，知识就从隐藏到显性，就有机会被复用。知识存放到云端，就形成组织大脑。当一个组织的大脑越来越有能量的时候，刚入职的员工也能站在公司巨人的肩上去实现业务目标。

当一个企业不断地把好的知识沉淀出来、传播出去的时候，让更多的员工用更好的方法解决问题的时候，这个组织的能量就会越来越大。

PGC 与UGC。当年我在做京东TV 这个产品时，我们鼓励员工工作之余，把工作中的小技巧记录成视频，上传到京东TV 平台上，每月每周打榜，看谁的视频点赞率更多，就可以换到更多礼物。很多员工希望自己能够被更多人点赞，就会精心设计自己的视频。

我们采用两种方式推动视频的生产： 一种是PGC（专业生产内容），就是专业团队扛着摄像机精心摆拍、录制；还有一种是UGC（用户原创内容），就是鼓励员工通过参与各种活动比赛，把知识经验萃取出来。一年间收集了3000多个和工作技巧有关的短视频，吸引了170万人次的点击量。这就是通过势能的打造，能够帮助普通员工创造高的业绩。

探索型工作与OKR。在数字化时代，组织中的工作模式已经跟以前不一样了。我们会发现由外部定目标、按照流程标准化的推算型工作在减少，由员工自己来设定目标的探索型工作越来越多。

什么样的员工敢于定挑战的目标呢？他们通常有两个特征，一是有内驱力，简称野心，二是有非标准化的创新力。一家公司能不能把新业务做好，取决于新业务中的每个人的这两个属性够不够。KPI 是偏推算型的工作模式，而OKR 是偏探索型的工作模式，在今天的组织环境下，越来越多的组织采用两种模式并存的方式。

小前端+ 中后台。“小前端+中后台”这种模式最大的特点是，强连接前端不同兵种之间的协同，中后台和前端密切整合。

现在很多部门在中后台都在推BP（业务伙伴），HR、财务、法务，甚至研发，都有相应的BP 在一线去协同工作，让组织的连接度更多，推动组织更好地协同。现在越来越多的组织在推动这种小组制、铁三角的工作模式，背后就是多兵种互补对方的短板、形成合力的一种高效的工作状态。

打开心力的开关。在海洋里，只要有珊瑚礁的地方，周边鱼就特别多，为什么？因为珊瑚礁创造了一个生态。在组织中要有一种能力，让身边的伙伴离不开你——你能为他们做些什么？当我们每个管理者都这样思考、创造出势能，企业文化就会越来越有魅力和吸引力。

飞将军李广在夜路中误将一块大石头当作猛虎，一箭射中后走近一看才发现是石头，此后再如何射石也射不进去。这个故事告诉我们，在人的身体里有很多种能量。

现在科学家发现至少有三种能量：体力、脑力和心力。拉满弓叫体力，但是决定箭能不能射进石头，是靠强大的内心能量的释放。人在危机时刻会调动求生的本能。这个能量到底能不能出现，跟脑力有关系。脑力是心力的开关，要想激发每个员工战斗的能量，很重要的一点是要创造一种开关。

对于李广来说，他觉得那是石头的时候，我们把它称为叫“石头开关”，对于李广来说能量就出不来；当他认为那是一只猛虎的时候，撬动了“猛虎开关”，从而激发出内心强大的能量。

一个组织在打硬仗的时候必须创造一种势能，而这种势能是通过理性的头脑的开关打开，能让每个员工找到背后的能量。

如何把文化工作由虚做实？

很多企业把文化当作锦上添花的部分，但企业文化在今天的商业环境中已经变成了刚需。

《解密无印良品》。《解密无印良品》的作者松井忠三，曾任无印良品CEO。他表示，这本培训教材支撑了企业十年的高速发展。这个教材是厚达2000页的工作指南，每个月还在更新。

当我们有了铁打的营盘，人走与不走，企业就没有那么纠结了。相反，人会纠结，因为人一离开强大的势能，出去就是孤军奋战。判断一家公司的文化力量到底是否强大，就看这家公司业绩好的员工愿意走还是不愿意走。越优秀的组织，势能越强，优秀员工越舍不得、离不开。

《得到品控手册》。《得到品控手册》每年都会更新，现在已经到8.0 版本了。他们生产音频的操作手册放到网上全网免费，用户可以看到每个音频的开头、话术、串联话术、总结话术、提醒话术。对于用户来说，这些内容不用自己编写了，能踩在前人肩上快速做出更有价值的成果。

亚马逊的办公室生态雨林。亚马逊丛林为什么物种极其复杂，总有新物种出现？其实核心是组织中创造了一种势能，内部存在大量的连接协同。因为密度太大，物种之间的这种连接，从物理连接到化学连接，到分子连接、细胞连接，正是这样的高协同、高密度连接，推动了生态的繁荣。

由此来看，我们搭建的组织，也不能把人和部门太割裂，一定要创造更多的协同和连接，这也是势能的一种展现。

孩子王的育儿顾问。孩子王是南京的一家创业公司，原来是专门做母婴店线下门店连锁加盟模式，在互联网时代用了线上线下混合的模式，推动了组织的改变。改变模式后，整个公司7000 名店员都变成了育儿顾问，不光卖东西，还在社群里回答用户养育孩子过程中的各种问题。

这些问题靠谁来回答？其实是靠势能。在孩子王的组织内部有一个强大的中台，构建了一个智能知识库，一旦群里有人提问题出来，这个库会自动抓取信息，匹配三个答案推给育儿顾问，育儿顾问选择一条复制粘贴发到群里。如果这个知识库不给力，公司会请真正的育儿顾问和育儿专家，24小时在后台写话术，帮着知识库做优化。

IDEO的创新组织模式。IDEO被称为硅谷最创新的公司，也被称为“硅谷的智库”。这家公司是如何推动创新的发生呢？他们的开会模式非常有特色。很多会议非常短平快，经常在开放区域里大家站着围成一圈，每个人用一两分钟表达自己的想法，推动观点更快地流动，形成的观点迅速做出模型。

类似于设计思维中的MVP（最小化可行产品），就是快速低成本地做出一个模型，用搭场景、讲故事、路演的方式去打动投资人，生动地展现流程方式价值。整个工作的氛围像车间一样，看起来有些杂乱，但是让大家在里面能够更高效地沟通、交流、连接、互动。当一个组织能创造这样一种氛围的时候，组织創意就会源源不断地出现。

最后，如何帮助组织在困难时期打造出强韧的文化？借用维珍航空的创始人Richard 的一句话来总结：“栽培员工，让他们强大到足以离开；对他们好，好到让他们想要留下来。”当我们把“势能”越来越“从虚做实”，我们的组织就拥有了更强大的文化。

（作者：小米生态链谷仓学院总顾问、原京东大学执行校长，文章来源：笔记侠公众号）