全面预算管理应用效果提升分析

付佳

摘 要：此次从预算管理机制和关键流程切入，讨论了如何“从业务出发”真正提升企业整体预算管理效果，并以预算会审会为对象进行了情景模拟分析，探讨了罗伯特议事规则和超越预算理念的融合应用对提升全面预算管理效用的实践意义。

关键词：业务导向；作业单元；预算文化；罗伯特议事规则；超越预算

中图分类号：F23     文献标识码：A      doi：10.19311/j.cnki.16723198.2023.13.043

全面预算管理是加强企业基础管理的重要抓手，烟草商业企业亦在不断推动从传统的财务预算到真正全面预算管理的转变。“业务导向”的全员预算文化正在走进每个企业基层员工的视野，这是一个逐步认知的过程，不可否认的是，在企业预算管理实践中仍然存在许多现实困境。

1 预算陷阱

预算陷阱，即有些“看上去很美”的预算管理职能在实际操作中未能发挥效用，反而催生了“诱导撒谎”“信息失真”“盲目趋利”等情况的产生，损害了企业的股东价值。

1.1 预算分析是数字游戏

通常情况下，预算分析名义上是预算管理办公室在做。但实际上往往成为财务部门的事，大部分企业的预算分析依旧以财务指标为主，缺少深入业务执行情况的分析。从预算分析的目的来说，仅仅以横纵向比较的数字分析为主，预算分析难以很好为战略决策提供支持性信息，难以真正的服务于经营管理。一方面，预算分析主体应是预算执行部门。另一方面，预算分析内容应结合经济运行分析，深入业务层面的相应作业单元。

1.2 预算考核与预算执行率挂钩

预算评价考核中应用预算执行率的指标是企业常见的做法。但实际上，单纯的预算执行率考核存在片面性，有时会偏离对企业价值的衡量。例如，企业综合费用的超支与经营收入与利润提升并存时，从预算执行率管控角度看并不允许发生的超额开支实际上却能增加企业价值。脱离业务实际、过于强调预算执行率的考核还容易造成“宽留窄用”“突击花钱”“被迫开支”等现象，与经营管理战略背道而驰。

1.3 实际值已接近理论值

在企业对成本费用指标实行定额、定量管理的过程中，部分指标的预算编制已经接近理论值，如车辆运行费用中的临时路桥费，部分单位通过严格管控车辆使用大幅缩减了该项支出，并按出车频率和路桥收费标准估算该指标。假定企业预算编制遵从信息真实、实事求是原则，在“不突破定额标准上限”的原则下，预算责任单位结合自身管理水平实际。据实上报预算，预算数已接近理论值，并在编制预算时按此上报，但在执行率考核上则并不占优。在此情况下，应考虑预算执行率评价的合理性。在经过预算责任主体的努力，相关管理工作已达到较高水平，再行提升空间已较小时，预算考核指标可以鼓励“稳定性”，而非横向比较执行率的指标，“一刀切”的进行预算评价。

2 全面预算管理流程重点分析

2.1 预算目标

预算目标要与业务目标相一致，要體现出与企业战略的深度连接，而非简单的“成本费用控制”。只有明确了预算目标和业务战略之间的关系，并充分的、灵活的运用在预算编制、审核、执行、控制、分析和评价的过程中，在工作职责中划分业务战略经营责任，在资源配置中区分战略重要性等，才能更好的发挥预算管理的实际效用。

2.2 预算组织与职责

企业应考虑预算管理委员会的组成是否充足是否合理。如业务部门负责人是否应纳入预算管理委员会的问题，应从实现归口职能、促进综合平衡和注重工作效率等多个方面进行考虑；预算管理在决策过程中是否能以变通多样的形式听取基层意见、是否能在统一业务战略的前提下合理统筹，化资源争夺为综合平衡。

2.3 预算编制

预算流程要以业务计划为起点，所有部门应先有业务计划，后编制预算。出发点应是结合当年政策形势和工作重点拟定的业务计划，而非去年同期的预算数据。各业务部门以业务计划和预算沟通为基础，分步骤逐级编制并上报预算，财务部门对此进行汇总。

2.4 预算审批与下达

预算审批的过程是预算管理中的重要沟通环节。通过审核环节，各单位和部门之间可以增进相互了解，并各自实现“充分的意见表达”。企业应考虑该环节工作是否建立在充分沟通的基础上，是否最终仅体现的是“领导者意志”。作为降低各责任主体、作业单元间信息不对称的途径，审批中亦需要谨慎权衡决策的合理性，处理好“集权”和“分权”，“民主”与“集中”的关系，并通过“联席会议”“重要性分级审批”等方式创新性的提升审批效率。

2.5 预算执行与控制

预算的执行和控制是将预算方案落地的过程。从业务导向的角度上说，企业应重视预算执行情况的业务源头，而非单纯的关注成本费用耗用、预算执行率等数据。预算控制应结合“刚性”和“柔性”控制，恰当平衡预算执行和业务执行之间的关系，提高决策和执行效率。

3 预算管理提升主要方向

一个真正“业务导向”的全面预算管理体系是面向市场、面向客户、面向作业、面向资源的全员预算管理体系，与之相应的“业务导向”的预算文化能渗透到每个管理动作中。本文仅就制度和规则两个“方法论”问题的提升方向进行简述。

3.1 优化各作业单元的预算实施细则

依据“所有的预算管理动作都应以业务工作为起点”的原则，企业应深入各工作流程的作业单元实施全面预算管理。各业务部门可参照学习教材中相关实施细则、应用指引和表格，比对预算编制、预算沟通、执行和分析等预算管理工作的流程，在深化学习、仔细领会、自我评估的基础上进行自我提升，参考课题先进经验的现有蓝本，形成或完善各单位各自的预算管理工作实施细则。

3.2 优化各责任主体的沟通议事规则

在各项预算沟通中，面临决策和表决时可选择适用规范的议事规则。可以充分参考体现民主表决、权力制衡的罗伯特议事规则，即美国国会开会规则，包括“多数原则”“辩论原则”“当事人除外”等根本规则。就像一部设计良好的机器一样，能够有条不紊地让各种意见得以表达，求同存异，然后按照规则表决。这种规则及所设计的操作程序，既保障了民主，也保障了效率。例如，在预算管理委员会、各项工作联席会等场合决策时实行“三分之二”多数表决通过原则等，通过“辩论权”和“发言权”的赋予，使得与会成员的意见得到充分体现，尝试打破常规会议中“领导者意志决定”的潜规则。

4 以预算会审为例的情景模拟

为充分体现归口部门的预算管理职能，简化审批流程，增强纵深沟通，烟草商业企业A公司已采取“分级会审”的审批流程。在预算编制工作中应用归口集中原则，由归口部门各自开展所辖指标的预算审批后，再由烟草商业企业A公司预算管理委员会对各归口部门进行会审审议。在目前这种审批流程的基础上，以“业务导向”的思路进一步提升预算管理水平，笔者从会审前、会审时、会审后三个时期为基点，建议从以下几个方面进行思考（如图2）。

图2 开展预算会审工作思路

4.1 归口部门拟适用罗伯特议事规则组织开展会审前沟通会

归口部门对二级单位开展预算会审沟通会，是以业务语言进行的深入基层的沟通，使得归口审核部门更理解业务需求，也能增进平行部门间的了解。归口部门基于管理要求和纵深了解，完成对相应业务流程、作业单元的资源配置预判。为增强决策的合理性，有效避免预算会审变成“分粮票的吵架会”。在资源有限的情况下，预算分配的矛盾会随之激化，此时，公平公正而民主高效的议事规则就显得尤为重要。基于平级交流的会审前沟通可以选择性适用罗伯特议事规则。通过参考罗伯特议事规则，对其“多数原则”“辩论原则”“拆分议题”等方式方法进行适用性改良，在权力制衡、公正平等的基础上，保证基层业务需求的最大化满足，保证“民主”和“效率”并重，从根本意义上体现了全面预算管理的“业务导向”思路。

4.2 预算管理委员会成员参与预算分级会审

预算管理委员会可设常务委员和委员，选择性吸纳业务归口部门负责人，对预算编制试行分级会审。即对重点控制类费用与日常性费用分开审批，在重点控制费用审批和预算平衡决策中，预算委员会成员应全员参与。

4.3 预算会审决策紧紧围绕业务发展

当实现预算平衡目标越来越困难的时候，预算平衡将会成为会审决策中的一大难题。预算会审决策资源配置的依据需要紧紧围绕企业战略、业务目标，紧密结合实际业务流程、作业单元；杜绝“只谈数字，不谈业务”；杜绝“只谈增加，不谈减少”；以统筹业务战略的高度，考虑企业生产经营实际需求区分轻重缓急；不拘泥于一个项目指标、不拘泥于一个归口部门，不同指标不同归口之间的预算可以协同做出调整，最终服从于企业战略。

4.4 归口管理部门充分发挥管控、分析、评价职能

在业务战略导向下的全面预算管理中，预算编制、审批、执行、控制、分析、评价全流程以业务部门（含归口部门）为主。在预算管控、分析和评价环节，执行部门、归口部门应基于业务展开分析评价，进而指导管理工作。

4.5 引用超越预算理念进行预算评价

超越预算，是一种建立在连续计划基础上，将绩效考评与预算目标值适度分离，鼓励绩效最大化的业务创新，运用综合业绩评价的管理理念。标志着管理会计从“控制型导向”逐步转换为“价值创造型导向”的发展方向。基于预算陷阱、信息黑箱等管理缺陷，预算考评工作应适当更多的融入柔性、灵活的考评机制，应不限于单一的预算执行率数据。引入超越预算理念，将预算管理工作由“控制型导向”转变为“价值创造型的业务导向”，一方面，拟用“同期占比增减幅度”等柔性指标部分替代预算执行率的刚性指标；另一方面，可引入更多的综合业绩评价指标和管理工具，以表彰创新和进步，最终服务于企业价值最大化。

5 结束语

在“业务导向”的全面预算管理思路下，企业应认真、系统地评估现阶段自身预算管理是否已经做到了“以业务计划为起点”“以作业单元为基点”“以业务语言为介质”“以业务部门为主体”，各项预算工作流程是否完整、科学。企业预算管理工作应做到全面、审慎、可持续，自上而下的充分重视每年度预算管理评估，结合历年数据进行动态差异分析等，从中发现全面预算管理工作中的具体问题和不足，指导全面预算管理工作的推动方向。

參考文献

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