公立医院集团化管理模式现状分析与实践探讨

张海妍 陈淑婷 孙士伟 周超

[摘要] 随着医改深入进行，公立医院陆续出现“一院多区”集团化发展的趋势。为进一步研究公立医院集团化建设的布局，优化医疗资源配置，国家从政策层面进行决策指导和规范化管理，诸多公立医院在多院区集团化管理上做出有益的探索和实践，相较于“单院区”管理，多院区集团化管理模式面临更多问题和挑战。本文以安徽省某大学附属医院集团为例，介绍该医院集团化发展现状和管理模式的主要做法，阐述集团化医院管理面临的主要问题，积极探讨多院区集团化管理新模式，总结多院区集团化医院实行“人、财、物、信息和业务”五个统一管理模式和“强专科、小综合”的实践做法，分享多院区集团化管理经验，旨在研究集团化管理模式下公立医院发展中的困境和热点问题，以期促进集团化医院的高质量发展。

[关键词] 公立医院；集团化模式；创新管理；高质量发展

[中图分类号] R197. 3      [文献标识码] A      [DOI] 10.3969/j.issn.1673-9701.2023.16.030

近年来，随着医药卫生体制改革的需要，我国公立医院集团化发展模式快速增长，一大批公立医院逐渐发展为一院多区集团化发展格局。据资料显示，复旦大学医院管理研究所发布的《2019年度中国医院排行榜》排名前30的公立医院中有22家设立相应的分院区，规模化集团化管理是深化医疗卫生体制改革的重要内容。集团化发展的目的是促进医疗资源的合理分配，提升医院综合竞争力，实现规模经济，但如果发展战略规划不够科学，不能形成合理的学科布局，未能形成有效的功能互补，将难以创造更高的经济和社会效益。如何加强集团分院区间有效管理、提高管理效率、合理优化人力资源、降低运营成本、提升医疗质量和服务效率已成为多院区集团化医院所迫切需要解决的共性问题[1]。本文以中国科学技术大学附属第一医院集团（以下简称我院）为例，介绍其集团化发展现状和管理模式的主要做法，阐述集团化医院管理面临的主要问题，探讨医院多院区集团化管理新模式及取得的成效，旨在研究集团化管理模式下公立医院发展的困境和热点问题，以期促进集团医院的高质量发展。

1  我院集团化管理模式现状

我院始建于1898年，是一所集医疗、教学、科研、预防、保健、康复、急救为一体的省级大型三级甲等综合性医院，开放床位5450张，集团现有在职职工7000余人。2017年12月通过直属的方式成为中国科学技术大学附属第一医院，由此揭开一院多区集团化发展的新纪元。现由总院（院本部）、南区（安徽省脑科医院、安徽省心血管病医院）、西区（安徽省肿瘤医院）、感染病院（合肥市传染病医院）组成，各院区统一学科规划，职能部门实行扁平化设置和同质化管理。北區于2022年10月开诊试运营，获批国家创伤区域医疗中心和国家紧急救援基地建设项目。与73家县市级医院和社区卫生服务中心组建医疗联合体，全面托管长丰、枞阳、涡阳县人民医院，建立紧密型医联体。共建合肥市望湖城社区医疗服务中心，牵头成立37个专科联盟，组建覆盖省内外60余家医院的远程医疗协作网络。

2  集团化医院管理面临的问题

经过20多年的发展，集团医院在推动产权制度改革、优化资源配置、打造医院品牌效应、提高医院运营效率及在缓解区域患者就诊压力、降低医疗运营成本等方面取得突破性进展，形成高质量发展之路。集团化管理模式被视为现阶段推进公立医院改革的有效方式之一，但在集团化建设过程中，一些问题也逐渐凸显，主要包括以下几个方面。

2. 1  各院区统一行政管理存在问题

相较于单一院区医院，一院多区集团化医院规模更大，在组织结构的管理制度、财务审计的内部控制、材料物流的管理方式、人力资源招聘、医疗市场开拓、经营模式转变等方面面临更多问题。医院规模扩大后，由于管理幅度和管理层次的增加，导致管理资源被层层分散和消耗，影响医疗服务质量和医疗安全等核心工作。大多数医院以兼并重组的方式形成医院集团，由于成员医院都有各自的文化底蕴，重组后易产生文化冲突，需要进一步磨合，短时间内难以形成合力[2]。通过“合作、兼并、联合、集团化”等形式成立的分院区，人、财、物等大规模重组会导致医院行政管理难度加大，在人事制度、收入分配、设备耗材、医疗管理、后勤保障等方面易造成管理混乱。

2. 2  财务收入与绩效管理面临困难

资金需求是集团化医院发展的核心，各院区基础建设的投入及药品耗材、设备购买、人员经费和医教研经费的支出都需要充足的资金保障。由于各院区财政收支来源相对独立，预算与绩效分配难以统一，随着医院规模扩大，产生成本的环节增多，人力、设备、物资配置和流转的复杂性提高，导致成本核算更复杂，各院区的财务难以统一管理[3]。在分级诊疗方面，由于集团各院区的财政来源和行政归属区域不同，导致按病种付费（diagnosis related groups，DRGs）模式及配套报销政策不同，为患者分流和异地转诊带来一定阻力，容易造成病源流失和医院收入减少等现象。此外，各院区因医疗收入与成本支出不同，造成集团内职称或职务相同的职工待遇不统一，职工之间收入差距过大，不利于集团内部的团结，集团内部利益分配机制和绩效管理有待进一步理顺和规范[4-5]。

2. 3  人才与信息资源共享具有难度

集团化统一管理后人力资源进行整合，人员类别增多与职工总数增加，易造成人力资源管理成本及人员信息统计变得更加复杂；人员相互派驻导致职工考勤、信息管理也变得尤为复杂。各院区的专家配备、院区环境、医疗设备、信息化等软硬件存在明显差异，跨区域等因素给各院区信息化共享平台建设、人力资源共享造成一定困难。由于各院区对信息平台建设的投入、人才引育扶持力度不一，造成医疗信息资源和人才资源共享不畅，集团需加大资源整合，多渠道建立健全共享平台，实现信息与人才共享。

3  我院集团化管理的创新模式

为贯彻落实安徽省卫生健康委员会关于我院“一体两翼”集团化发展战略的要求，医院实行集团化建设，按照“人、财、物、信息和业务”五个统一的原则，统筹各院区协调发展，设立唯一法人代表，院本部法人代表兼任分院区法人代表，各分院区发展定位为“强专科、小综合”模式。

3.1  集团化医院打造“五个统一”管理模式

探索实行“人、财、物、信息和业务”五个统一的原则，统一进行人员招聘、学科和亚专科设置，临床医技和行政职能科室实施扁平化和同质化管理模式。①统一组织人事管理。在院本部的统一领导下，坚持责、权、利相统一，实行集团化多院区扁平化管理模式，对行政职能部门进行机构整合，除保留部分业务管理部门及后勤保障部门机构设置，接受总院相应职能部门统一指导，其他部门由总院统一管理，建立“统一招聘、统一培训、统一考核、统一调用、统一任免”的人事管理体制。②统一财务资产管理。院本部对分院区财务实行“统一领导、集中管理、独立核算、统筹发展”的原则，执行统一的财务会计制度、统一的经费预算管理，进一步建立健全成本责任制度，防范财务风险，提高整体运营效率。国有资产实行“统一管理、分级负责、责任到人”的管理体制，各院区资产调配、处置审批和效益分析等统一组织，确保资产安全完整[6]。③统一物资耗材管理。物资采购、后勤保障服务实行“院本部宏观调控、分院区负责管理”的原则，药品、医用耗材、后勤物资等根据相关规定由院本部统一招标采购，固定资产管理根据“统一管理、分级负责”的原则，实行管理责任制和责任追究制，合理、有效地使用资源，实现流程简短、成本降低、节能环保、优质高效的目标，更好地为医院和患者服务。④统一网络信息管理。根据“统一规划、统一管理、分块运维、有效集成”的原则，建立统一的网络信息化管理平台和数据中心，优化业务流程，实现院区间医疗数据共享；建立患者服务系统，统一挂号平台，门诊资源共享；建立统一办公平台，充分运用OA和钉钉办公系统加强总院和分院、分院与分院之间的行政管理沟通，畅通信息传递，促进人员流动，提升管理效能，促进集团化管理的规范化和科学化。⑤统一医疗业务管理。各院区的医疗质量具有均衡性，必须实行医疗技术和医疗服务的同质化[7-8]。医院医疗业务实行一体化管理，临床医技学科与院本部实行医教研同质化发展，统一制定管理制度，分院区的各临床医技科室作为院本部各个临床医技学科的下属病区，统一学科布局，统一制定规划，统一人员管理，统一安排门诊排班。各院区统一开展注册并授予处方章，住院总（科秘书）统一选拔、培训及考核；医疗统计信息由总院统一归集和管理，从而进一步提高医疗服务质量，保障医疗安全。

3.2  分院区实行“强专科，小综合”发展模式

分院区在院本部统一规划下，通过合理布局学科建设，形成错位发展优势，建设高质量学科发展平台以推动医院整体高质量发展[9]。现已形成南区（安徽省脑科医院、安徽省心血管病医院）、西区（安徽省肿瘤医院）、感染病院（合肥市传染病医院）、北区（创伤国家区域医疗诊治中心）等特色发展模式。南區以神经外科、神经内科、心脏大血管外科、心血管内科等学科为主体的发展模式；西区是安徽省唯一的公立三级甲等肿瘤医院，是省级肿瘤专科医院和省癌症防治中心，为全省及周边地区居民提供优质的肿瘤防治健康服务；感染病院区作为集团的传染性疾病诊疗中心，在应对突发重大公共卫生事件中发挥重要作用；北城院区获批国家创伤区域医疗中心和国家紧急救援基地建设项目，各分院区差异化发展，以神经内外科、心脏内外科、肿瘤放化疗、传染性疾病为核心的“强专科，小综合”发展模式逐渐形成[10]。

4  集团化管理的主要成效

实行党委领导下的院长负责制，一套班子，统一决策。党委书记把方向、管大局，院长承担全院管理运营总责，副院长兼任各院区院长，各院区的日常运行和服务实行属地化管理。同时在科室设立党支部，统一遴选科室主任和护士长，中层干部实行竞聘上岗，探索实行职员晋升制度，重点培养“业务+党建”双骨干。在集团党委统一领导下，取得一系列成就。

4. 1  医院集团综合实力稳步提升

①医院集团国考排名连年提升。最新一轮（2021年度）全国三级公立医院绩效考核排名第21位，等级A+；医院连续4年进入“复旦版中国医院排行榜”全国百强，健康管理中心排名全国第2；5个学科进入全国榜单，27个学科进入华东榜单。在2022年自然指数年度榜单中，位列全球医疗机构第45位，中国医疗机构第7位。在中国医学科学院发布的2021年度中国医院科技量值评价结果中综合排名位列86位，共有25个学科进入全国学科榜单TOP100、9个学科进入TOP50、9个学科位列安徽省首位。②国家级科研项目持续突破。近3年，新立项科研课题365项，其中，国家自然科学基金项目164项，资助经费突破1亿元。首次牵头国家重点研发计划专项和国家科技重大专项各1项，主持参与国家重点研发计划项目、中国科学院战略性先导科技专项（B类）等国家级课题近30项。国家自然科学基金先后突破杰出青年科学基金、优秀青年科学基金、重大研究计划，连续3年获批重点项目和区域联合创新基金；近3年SCI论文总数与总影响因子稳步提升，以第一单位在国际期刊发表高质量SCI论文1000余篇；专利数量持续增长，近3年共授权职务专利278项。省科技奖、省医学科技奖获奖项目持续增长，共获省科技奖一等奖5项，省医学科技奖一等奖1项，同时在省科技奖、国际合作奖、科普奖均取得新突破。③各院区医疗服务能力发展良好。各院区功能定位合理，学科稳定良好发展，专科特色更加明显，有效缓解患者看病难、住院难问题，在提升医疗服务能力的同时也为未来预留发展空间[11]。近年来，医院各项业务指标逐年向好，门诊量达到580余万人次/年，出院患者30余万人次/年，开展手术17余万台次/年，平均住院日6.41d。

4. 2  绩效考核方案逐步优化

①实施绩效奖金改革。不断优化薪酬分配体系，引入DRGs，落实分级诊疗定位与绩效分配制度。开展学科（亚专科）收治病种结构、技术难度、疑难危重比例、3级和4级手术占比、低风险病死率、平均住院日等分析，引导学科调结构、强内涵，注重疑难复杂病例，纳入DRGs政策作为绩效分配的依据，充分考虑医院发展实际，人均工资性收入每年增幅约7%。②设置分层分级考核体系。制定外科及有手术操作的科室、内科科室、医技科室考核指标，根据工作量和工作内容各有差异。按照时间顺序制定考核内容，各有侧重：月度考核侧重效率、效益，兼顾质量；季度考核侧重医疗、护理及服务质量；年度考核侧重学科发展、人才培养。医院集团绩效分配从高到低设置4个层级，各个层级单元（科室）内部二次分配，各核算单元根据员工从事岗位、承担责任和风险及工作数量、质量进行单元内部二次分配，形成绩效分配公平性、合理性和可控性。

4. 3  助推公立医院人才高质量发展

①制度先行，出台各类人才管理办法。出台《双聘人才管理办法》，依托墨子论坛，引进海内外高层次人才；出台《高端人才待遇管理办法》，明确人才待遇，激发活力，调动积极性；出台《特聘专家聘任与管理规定》，充分发挥互补优势、提升引才吸引力；出台《引才育才奖评选办法》，调动各方力量挖掘、推荐和培养人才[12-13]。配合大学出台《校院人才特聘专家管理办法》，明确校院人才特聘优先支持领域、资格条件、工作职责。②多形式引进高端人才，不断优化人才队伍。通过人才双聘、特聘等多种形式，多层次引进高端人才，稳步加强人才队伍建设。医院引进双聘专家38人，其中全职在院工作的国家级人才11人。签约海内外特聘专家85名，其中国家级人才56名。为促进集团医院双一流建设，2021年9月集团印发《医师岗位分类考核聘任管理办法》，对医师采取分类培养的模式，分为医疗型、科研型、教学型和复合型四类，设置不同的考核指标，真正做到“术业有专攻”。医院集团内人才引育制度逐步规范，人才结构趋于合理，高质量人才发展格局形成。

5  思考

当前，公立医院集团化发展面临着机遇与挑战，政府层面给予政策支持。国家相关部门已先后出台各类指导性文件，进一步规范医院集团化发展。2021年国务院办公厅《关于推动公立医院高质量发展的意见》要求加快优质医疗资源扩容和區域均衡布局，提质增效转向精细化管理，支持部分实力强大的公立医院适度建设发展多院区。医院集团内各分院区加强协作，建设优势专业专科，形成特色鲜明、专业互补、错位发展的格局，同时要求实现医疗服务质量同质化水平[14]。2022年国家卫生健康委员会《医疗机构设置规划指导原则（2021—2025年）》同样明确支持部分综合实力强的公立医院建设分院区。2022年我院依据《安徽省“十四五”卫生健康规划》要求，完成创伤、神经系统等领域国家区域医疗中心建设项目的申报，努力建设一批国内领先的临床中心和特色学科，打造具有国家级水平的临床重点专科，推动集团化医院高质量发展。

综上，集团化医院发展体现医疗卫生改革的持续推进，是时代发展的必然产物。一方面广大人民群众就医需求不断攀升，另一方面公立医院在原址上规模扩张受限，带来优质医疗资源紧缺、患者就医难等问题，从而给公立医院集团化发展带来强大的驱动力[15]。在国家“继续巩固、强化、壮大公立医院发展”政策指引下，公立医院高质量发展逐步走上正轨，医院集团化发展道路扬帆起航。作为医院管理者要积极深化医疗改革，建立健全集团化管理体系，实行人事、财务、物资、信息化和医疗业务同质化管理，以患者需求为导向，科学定位和布局，进一步整合各院区现有学科和亚专科，优化学科布局和人力资源配置，集中打造优势技术，努力提高运营效率，实现医院集团高质量发展。

[参考文献][1] 吴红燕， 张晓敏， 高静， 等. 国家区域医疗中心格局下一院多区管理实践与思考[J]. 中华医院管理杂志， 2022， 38（6）： 406–410.

[7] 欧阳英， 罗海波， 彭兰雅， 等. 多院区发展模式下分院医务管理问题分析与对策探究[J]. 现代医院， 2022， 22（2）： 178–180.