探讨基于业财融合的企业财务共享中心构建

韦放

［摘 要］企业运用财务共享，能够有效解决内部传统财务管理模式无法集中管控、流程无法实现标准化等方面的问题，为企业提高财务管理效率，有效降低管理成本，推进企业实现财务管理转型。基于此，本文主要概述财务共享中心的相关内容，分析其在企业中的构建优势，探究传统财务共享存在的问题，深入分析其缘由，有针对性地制定优化措施，促进企业实现可持续发展。

［关键词］业财融合；企业；财务共享中心

［中图分类号］F27文献标志码：A

近年来，随着国家政策的大力支持，很多企业逐渐进入转型关键期，改变传统的管理模式，借助信息技术的优势搭建完善的财务共享中心，实现财务处理的智能化、标准化。传统的财务管理模式依然是以基础性核算为主，财务与业务处于相对独立的状态，内部信息传递有碍，企业无法整合会计信息与财务数据，也无法将有效的数据及时传递给企业管理层，不利于促进企业的稳定发展。

1 财务共享中心建设动机

第一，外部因素。随着经济全球化的影响，企业所面临的市场环境日渐激烈，依然有很多国企采用传统的矩阵管理模式，无法满足新时代社会发展需求。尤其是数字信息化时代的到来，大数据技术、互联网平台、信息系统等在各行各业的应用十分广泛，对各行业的发展起到十分重要的作用。因此，企业构建财务共享中心，是构建世界一流财务管理体系以及实现财务数字化转型的需要。

第二，内部因素。企业要想朝着集团化方向发展，需借助财务共享中心实现对内部各项管理工作的统一监管。而经营决策的制定需要与之相匹配的关键信息，而确保各项数据的准确性、有效性需要业财税一体化的支持。财务共享中心的搭建能打破传统业务与财务各自为政的局面，加快业财融合，实现业财部门的转型升级。

2 基于业财融合企业构建财务共享中心的优势

第一，有利于企业提高财务管理效率与质量。在借助信息技术以及管理系统的基础上，能为企业创建满足内部实际发展需求的业财融合系统，尽可能地提高财务工作效率，便于财务人员借助该系统迅速分析企业资金流动、使用情况，有利于及时调整资金结构，促进资金的高效使用。

第二，有利于企业推进业财融合。构建财务共享中心能加强业务与财务部门的沟通，让财务人员了解更多业务部门的工作，依据业务实际需求提供相应的财务服务，确保服务具有针对性、有效性，进而加快业财融合。

3 企业传统财务管理的现状

3.1 业务与财务部门协同性差，流程不统一

受传统管理理念的影响，部分企业业务与财务部门一直处于相对独立的状态，财务部门的工作具有较强的专业性，尤其是业务部门对一些专业财务术语无法理解；财务部门也无法深入了解业务部门的相关信息，很多财务人员对业务工作的了解仅限于财务报表所呈现的内容。虽然很多企业不同的部门都设有相应的信息系统，但是业财数据口径不一致使得业务与财务部门系统的联系不断弱化［1］。两部门还存在管理流程不统一的问题，不利于业财一体化的推进，无法充分发挥业财融合的真实效用。

3.2 信息失真现象严重，财务信息时效性较弱

第一，很多企业的财务会计是在权责发生制的要求下确认损益，要凭借发票入账，因此会使得业务活动的发生与入账处于相分离状态，而财务人员在处理相关信息时滞后于业务活动，因此财务人员所提供的数据信息是历史数据，无法满足信息使用者的实际需求。第二，财务人员都是依据定期生成的财务报表为其他部门传递信息，但是在市场竞争激烈的背景下，财务会计信息产生的时间具有一定的固定性，与企业管理决策所需信息的及时性产生了较大的矛盾。

3.3 财务共享的支撑体系缺乏合理性

目前，很多企业的财务共享服务存在支撑体系不完善的情况，使得财务信息失真，无法满足内部业务活动的需求。简言之，传统的财务管理是维持准则、披露导向，但不是业务与管理导向。例如，很多企业引入ERP系统操作相关流程，会出现两类问题：一是所呈现的财务信息客观但是并不一定真实；二是财务部门所开展的基础核算工作都是以货币为计量单位，但是无法形成综合全面的经济信息［2］。

3.4 财务人员综合素养较弱，无法满足业财融合的需求

部分现有财务人员的专业技能、理论知识无法满足业财融合的实际需求，尤其是基于业财融合背景下的财务共享系统，对员工的要求更高。此外，部分企业在未建立共享中心前，企业一般依据员工全勤率及资金管理成效等对财务人员开展绩效考核，在引入共享中心后，现有的绩效指标早已无法满足当下企業的实际发展需求。

4H集团业财融合型财务共享中心构建

4.1 H集团企业概况

H集团于2016年成立，立足公建民营，盘活闲置物业，积极投资并购，扩大服务规模，多元布局产业，形成产业链闭环。基于H公司母公司财务共享中心基地，H公司积极推进共享上线工作。H公司针对自身所处的行业和业务特点，结合H公司的母公司财务共享中心基地的特点，考虑业财融合，基于业务梳理业务流程说明书，逐步推进共享上线工作。

4.2 H集团业财融合型财务共享中心总体框架

H公司上线的共享中心，其特点表现为多个系统交互数据，能够在实际运行中将财务工作进行事前、事中的迁移。主要体现为：以较为丰富的管理会计工具的整合为基础，强化财务共享中心的事前管理能力；以资金集中管理系统为基点实现事中管理职能；以特色功能模块、RPA机器人等提高事中管理效率；以分析系统和风险管理系统提高事后分析决策和风险管理智能。具体包括：第一，以会计核算、合并报表系统等财务共享中心会计信息系统为基础，为各项活动的有序开展提供更为精确的数据信息，这是财务共享稳定运行的关键；第二，以人力资源系统、主数据系统等为基点，实现财务以及业务的有机融合，以此确保信息及时反馈；第三，将资金管理、预算管理等融入财务共享，实现信息及业务的有机融合，以此保证各项业务的全面反馈。第四，将电子档案系统作为共享支持模块的子系统，将企业会计档案纳入系统管理，实现会计凭证和会计档案的自动匹配，进行系统内有迹可查的规范管理。

4.3 业财融合型H集团财务管理部组织构架

为与总体框架相对应，H公司财务管理部下属各分公司不单独设置财务核算分析人员，仅配置一名出纳人员承担机构日常收付款职能，H集团公司总部分区域配备财务管理人员承担报表管理、财务分析、税务管理、预算管理、资金管理等管理职能，H公司财务核算职能由财务共享中心承担。

4.4 业财融合型财务共享中心运行成效

第一，有效规避信息孤岛现象，提升业财部门的沟通效率。H集团所搭建的财务共享中心为内部各项信息的传递打下基础，保障数据信息的真实有效性，而财务信息的及时传递亦是推动业财融合的关键。在此基础上搭建的共享中心，由于流程的再造以及业财信息系统的应用，使得信息传递方式更为简化，该平台能直接将业务信息转化为财务数据，缩短了信息传递的时间。

第二，重构财务组织架构。H集团是在业财融合的基础上搭建的共享中心，能够将集团分散在各地的财务工作集中化处理，统一筹划和运作，减少重复性工作，为财务人员参与业务部门各项决策提供机会。因此，H集团针对基础核算型财务人员进行缩减，增加更多的战略型财务人员，从根本上优化财务组织结构，提高其工作质量，促进集团财务转型。

第三，有效预防财务风险。H集团所运行的财务共享中心，提高了信息的共享性和融合性，该中心所整合收集的数据逐渐取代传统各个独立部门的分散性数据，并且将整合后的数据作为管理决策的主要依据。共享中心将通用固定的标准内嵌到共享中心流程中，实现自动化内部控制，有效减少审单错误及舞弊行为的发生。

4.5 业财融合型财务共享中心运行过程中存在的问题

第一，集团业务发展初期，系统架构不完善，存在一个账套核算多个项目以及一个项目在不同账套核算的现象，使得单一项目业务数据不能通过共享系统自动抓取，增加了财务分析的难度；第二，人资系统仅能实现公司架构、部门、人员等基础信息与财务信息的共享，不能实现与共享中心、核算系统工资核算的自动对接，仍然需要人事在共享中心报账系统人工提报工资单；第三，安全管理系统并不完善，缺乏完善的安全管理制度约束员工，存在员工共享账号多人共用的现象。

5 优化业财融合背景下企业财务共享中心的有效策略

5.1 优化业务财务部门的流程，推动业财融合

第一，企业需设置专门负责业财融合流程的部门，由该部门实时监控业财融合流程，一旦出现问题，及时对流程进行调整。同时，为该部门配置专业的业财融合人员，该人员必须熟悉内部业务与财务工作，才能准确地调整业财融合流程。尤其是在财务共享服务中心模式下，企业需借助信息技术的优势将业财融合的流程进行简化，实现优化资源配置、降低融合成本的目的［3］。

第二，财务部门要加强与业务部门的沟通交流，将专业的财务术语转化为通俗语言，便于业务部门的理解与运用，提高业务与财务部门的沟通效率。企业还需制定统一的业财融合目标，以企业发展战略为核心，保证业务与财务部门核心目标一致，进一步推动业财部门数据沟通口径的高度统一，为业财融合奠定良好的基础。

5.2 明确信息系统的访问权限，加强信息共享

企业构建完善的财务共享系统是保障内部各项业务有序开展的重要基础，其操作权限以及不同级别的权责范围都是保障信息安全性的关键。因此，企业需为财务共享系统的安全化使用制定科学合理的访问权限，并明确使用者的权责范围。此外，企业还需设置专门的系统管理专员，依据不同财务人员的级别设置操作财务共享中心的权限，由系统管理专员授权后，财务人员方可进入，便于企业严格把控系统的使用权限，从根本上保证共享系统数据的安全。

5.3 加强信息化建设，积极搭建财务共享平台

第一，组织规划。企业在创建财务共享系统时，需做好相应的组织规划，才能保障该平台能够发挥其真实效用。因此，企业管理层需依据内部实际运营情况、行业特征、未来发展情况、业务与财务管理流程等因素，制订财务共享平台的组织规划，保障业财流程的标准化、统一化。同时，企业还需明确该平台与常规财务工作的差异，对现有的财务共享系统进行优化与升级，推进该平台的高效运转，确保财务信息真实、有效。

第二，搭建财务共享平台。在信息技术的推动下，越来越多的企业建立了财务共享中心。企业管理层应依据自身实际情况及企业未来发展目标，为该平台制定科学合理的战略目标，利用该平台让企业具备更强的市场竞争力，推动企业实现可持续发展。在该系统中融入财务相关数据、业务数据，借助互联网平台、信息技术、大数据技术搭建财务共享平台，让财务数据更好地服务于业务部门。例如，某企业在借助信息技术的基础上，为其搭建全球统一的ERP系统，将企业内部的采购、财务、电子档案、业务等系统全部融入其中，打通各部门的信息壁垒，实现相关信息的集中化管理。将一些标准的业务由系统完成，有效避免了人为干预及手工操作出现的失误。

第三，强化对财务共享平台的管理。企业在设计财务共享模式时，要认识到该平台并非一成不变，而是需要依据内部实际情况不断进行升级。企业要设置专门的财务共享中心，由该部门全权负责平台的日常维护与管理，需要配置专业技能较高的财务人员，对平台上的大量信息进行处理，做好平台的日常管理，为企业收集与分析财务信息提供有效的数据支持，保证信息数据的准确性。

5.4 做好人才培养计划，推动财务人员实现转型

第一，对财务人员做好技能培训。企业需制订相应的培训计划，对现有的财务人员进行专业培训，为其培训岗位技能方面的知识，不断提升员工的专业技能水平。培训内容除了会计核算、国家新政策等专业知识，还应涉及操作信息系统以及管理能力等训练。

第二，建立完善的绩效考核、激励机制。为调动员工工作的积极性，企业需依据财务共享中心，优化现有的绩效考核体系、激励机制，重构考核指标，将员工的绩效评价与薪酬相结合，激发财务人员积极地开展工作。

6 结语

深入分析企业发展的全生命周期，不难发现财务管理一直朝着更加高效化、先进化的方向发展。尤其是在近年来市场竞争愈发激烈的背景下，企业所面临的生存压力日渐加大，越来越多的企业意识到业财融合、财务共享中心的重要性以及对企业良好发展的作用，促使更多的企业升级财务管理模式，搭建财务共享中心，有效规避内部现存的各类问题；重构业务与财务的管理流程，推动业财融合；为信息系统设置不同级别的访问权限，保障财务信息安全；對现有的信息系统进行升级与优化，建立财务共享平台。企业还需制订完善的人才培养计划，对现有财务人员做好培训工作，促使其不断提高自身专业水平与综合素养，实现财务人员转型。

参考文献

［1］李想. 基于业财融合背景的企业财务共享中心建设路径分析［J］. 商讯，2023（4）：37-40.

［2］姚琳. 业财融合下企业财务共享中心构建浅析［J］. 合作经济与科技，2023（3）：116-118.

［3］周斌. 业财融合下企业财务共享模式的构建［J］. 投资与合作，2022（9）：71-73.