全面预算管理助力企业财务内控的实践研究分析

罗丽斯 广州淡水泉资产管理有限公司

引言

目前，我国经济整体上攻动力明显增强，如何把握好新一轮的发展机遇是每个企业所面临的重大问题。企业需要提高市场风险的预估能力，从而更好地适应市场的发展形势；企业需要加强财务内控管理工作，有效提高内控水平；企业需要全面开展预算管理模式，推动企业实现长远的战略目标。财务内控管理与全面预算管理之间是紧密关联的，所以厘清两者之间的关系，分析其中存在的不足并提出切实可行的解决措施，是推动企业稳健发展有效途径。

一、财务内控管理和全面预算管理之间的关系

财务内控与全面预算管理之间存在较大差异，差异在于财务内控更加注重责任落实方面，而预算管理则侧重融合到企业的经营管理活动中；但是在战略目标的引领下两者协同辅助企业，既相互作用又相互统一，企业通过全面预算管理对战略目标进行逐层量化，通过财务网链由上至下进行任务分配，以财务预算为依据对投入产出及销售等方面进行精细化的内控管理，及时控制与调节企业资金的流向，使企业能及时把握全局，提高资金使用率增加企业经济效益，资源的有效利用同时降低经营成本从而增强企业核心竞争力，最终促进企业规模壮大发展。

二、企业财务内控以及全面预算在实践中的桎梏

（一）企业财务内控管理制度难以实施

在实际工作中，财务内控管理难以实施的问题主要表现在以下两方面，第一，对财务内控不够重视，缺乏完善的管理体系；目前相当大部分企业不设立专门的财务内控管理部门，对内控流程的建立和执行工作的结果缺少监督，只是将工作交给财务部门负责兼任，缺乏独立的内控监管部门进行约束，只注重经济效益而忽视了内控管理的重要性，导致监督落实不到位，难以发现企业经营中存在的隐患。此外，部分企业的内控制度和监督机制并没有从实际情况出发，只是形式化地借鉴通用的内控制度范本，导致在实际工作中难以有效地实施控制与监督，从而无法及时发现企业经营过程中的风险点。第二，缺乏专业人才；管理人员对财务内控的专业知识及理论体系的认识不足，对企业整体规划没有深入分析与研究，对内部控制工作缺乏积极性，造成相关制度在日常工作中难以全面落实。可见，按照财务内控与监督管理工作的要求，落实岗位招聘条件，选择合适的人员及时有效地实行内控与监控工作，在工作的过程中及时发现问题并解决问题，对促进企业的发展显得尤为重要。

（二）企业财务内控数字化技术未得到有效运用

伴随我国经济实现全球化，企业的数字化进程不断加快，健全的数字化信息监督管理系统能保障企业的管理与业务得以高效开展，从而实现大数据分析在全面预算管理中的应用。现如今，部分企业正在投入大量的资金运用数字化信息技术以求强化财务内控管理模式，由于传统财务人员的IT 技能水平有限，致使无法实现管理系统的整体优化，导致不能充分发挥财务内控数字化技术价值。因此精通计算机信息技术与财务技能的复合型人才显得尤为紧缺。

（三）对于全面预算管理的理解性不足

不合理的预算给企业经营管理带来极大的财务风险。原因在于企业并没有真正理解全面预算管理，在经营过程中，战略目标设定混乱，盲目实施全面预算管理，甚至没有完善的考核标准，各部门职能模糊，在工作中存在疏忽大意、权责不明晰、处理问题滞后以及推卸责任等现象，正是因为全面预算管理在企业发展过程中的缺位，导致企业运行混乱、经营风险偏高、盈利状况难以把控。在预算管理实务工作中，许多企业还停留在传统的预算管理层面，只重视静态管理而忽略动态管理。在执行预算管理时所有的预算指标保持不变，预算考核时将预算指标与实际结果作直接比较。当企业出现经营变动时，绩效考核与评价的衡量标准不能再以静态预算的数据作为参考。企业需要进行动态的预算管理，动态预算能使管理人员在工作中坚持制定计划的工作模式，使企业经营有据可依便于加强管控。预算方法有：滚动预算法，企业可以及时调整预算，使预算管理保持完整性与持续性；概率预算法是运用数学概率的方式，消除预算中的盲目性提高预算的精确性；零基预算法可以不受现有项目的限制，使预算编制更可信。

（四）对全面预算的执行缺少事中控制

大部分企业对于预算管理只注重事前预算事后分析，对事中控制与分析缺乏关注。通常预算执行情况的监督主要是一年一次，在期末进行总结，将追踪反馈与原因分析仅限于历史财务数据对比，使改进方案脱离只停留在过去的情况从而缺乏前瞻性。在全面预管理的过程中，部分企业的预算编制人员敷衍了事，把预算当作是一场不同部门争取资源的较量；预算的执行部门没有认真地将业务计划与企业战略相结合，预算执行时缺乏事中控制，导致战略目标与全面预算管理相互脱节。此外，由于内控管理制度的不健全，全面预算管理水平不高，预算执行流程及监控措施欠完善，导致企业预算管理形同虚设。

（五）全面预算编制缺少科学性与合理性

目前我国有部分企业已成立预算管理委员会，但未能完发挥其职能。原因在于本应作为预算的监管部门，事实上却承包了大部分的编制工作，其他部门几乎很少参与或缺席预算的编制工作，降低预算的准确性，减弱了预算的执行性和预算约束力。由于财务人员与业务部门之间的沟通有限，所作出的预算报告存在片面性，无法提高预算编制结果的全面性。除此之外，在预算编制方面所采用的预算编制方式过于落后，并没有选择符合企业实际发展情况的预算编制方式，缺乏科学性与合理性导致在财务内控中很难发挥其作用。

（六）全面预算管理执行过程中缺乏有效的考核与激励机制

财务人员根据自己的主观臆断制定预算指标，过高的预算指标与实际业绩存在差距，影响被考核人员的利益，被考核人员往往会极力强调外部因素造成业绩不理想，而故意回避自身不足，削弱预算的激励与约束作用。此外，在预算考核过程中没有落实奖励与惩罚措施，并不能调动员工的积极性，容易造成经营费用超支和节约意识薄弱等问题，不利于企业预算目标的实现。

三、企业财务内控中全面预算管理的实践策略

（一）完善全面预算管理制度与内控机制

制度是行动的指南，创建稳定可靠的预算管理制度能推动企业的发展。在全面预算管理中，一般分为对财务预算事前、事中、事后的管理，把握事前阶段对财务预算的科学编制，注意编制的可行性；加强事中阶段对企业资金的流动状况的监管，确保资金不浪费；重视事后阶段的分析总结，发现潜在问题，提出解决方案。同时，企业的内控机制不容忽视，要加强企业内部管控机制，鼓励各部门协同发展，相互监督，发现问题及时上报，在证实后给予相关人员物质或精神奖励，调动员工工作积极性，培养员工的主人翁意识，加强员工的归属感，在企业内部形成风清气正的工作氛围。

（二）增强各环节的预算管控能力

设定预算目标以后，企业就应按照预算目标开展工作，其中企业的财务部门首先应该转变财务管理模式，提高对各部门的预算管控，确保工作的稳定开展。一方面，需要充分发挥财务部门的基本职能，强化内部控制，加强对资金授权和关键性岗位的监督管理，严格把控企业的经济风险；另一方面，财务部门与其他几个部门紧密结合，在充分调研各部门实际情况的基础上，合理分配预算管理的考核指标，并将考核指标进行细分，做到责任到人、权责明晰。此外，要建立并完善重大支出事项报告制度，严格把控财务支出情况，实时监管，遇到重要情况及时上报，规避风险。最后，确立条线管理模式，对预算进行阶段性管理。

（三）增强预算编制的前瞻性和合理性

预算编制可以为企业发展提供引导，企业要想控制成本、分配资源，就离不开预算编制。为了得到合理的预算编制，企业必须认真调研目标市场，分析市场中的影响因素，关注政府政策变化，做好与有关部门的沟通，科学制定预算编制。同时，也要注重结果的可行性，按照企业自身的状况进行操作，不断论证、调整所得数据，以便得到最适合企业发展的预算结果。更重要的是，由于生产经营过程中不确定性因素很多，风险也多，因此，在编制预算目标的同时，要考虑全面，不遗漏生产周期、生产规模阶段性变化等常见因素，也要给一些不可控因素留下调整空间，例如在遇到自然灾害、安全事故等非常规风险时，可以及时调整。

（四）健全企业的财务内控体系

企业在进行财务内控活动的开展过程中，若想提高其整体工作水平，应保障工作的顺利完成，在具体的操作过程中，应针对性展开各项工作：首先，充分考虑现如今时代的发展需求，加强信息化技术的科学运用，推动财务内控系统实现信息化建设，伴随社会内部科学技术水平的稳定提高，企业财务管理系统实现优化创新，既有利于增强不同工作部门实现信息的沟通交流，而且便于提升信息的传递效率。所以，在企业之后的经营发展过程中，应保障科技优势的高效发挥，增强内控管理平台的优化建设，让不同部门间更好地实现信息资源的交流与传递。除此之外，在健全财务内控管理模式的条件下，创建完善的财务内控管理系统，大幅度降低人力资源方面产生的消耗；其次，还要做好财务的审计管理工作，逐步完善财务内控管理体系，科学合理的编制出监督管理计划，在数字化作用下稳步提升内控管理水平，使得业务活动能够得到全面的监督管理，以此来降低腐败问题的发生概率；最后，在展开财务内控工作中，应当进一步将全面预算管理作为内控发展中的核心内容，通过加大企业宣传力度的方式，使得每一个工作人员都能够明白预算管理所具备的价值，强化对于工作人员的思想教育力度，使其可以更好地掌握专业知识与专业技能，明确预算管理在财务内控工作当中所具备的价值，以此来提升对于财务内控的重视程度。另外，在实际运用阶段中，企业也要结合财务内控工作的要求来设置出预算管理目标，确保财务内控工作能够得到全面实施，在提高管理水平的同时，高效完成企业的管理目标。

（五）预算管理模式的优化完善

预算管理模式会影响到财务内控质量，这就需要有效落实工作，应逐渐优化既有的预算管理模式，提升预算管理的有效性和实用性。预算管理模式会影响到财务内控质量与效率，这就需要分析预算管理模式，并进行科学客观评估，确保预算管理模式的科学性和合理性。预算管理模式的优化可以从以下方面实施：根据企业具体情况明确管理模式与企业是否匹配，以此促进与企业内控工作内容的有机结合，通过采取有效的预算管理措施为财务内控的展开提供重要参考依据，同时需要设立财务管理目标，提升预算管理的程序化，推动预算管理的有效落实，为预算管理创造有利条件和环境。还应提升预算管理的科学性和精准性，应保障预算管理相关环节任务落到实处，职责分配到个人，建立全面统一的预算管理体系，从而可以从细节方面发现问题、排除隐患、掌控风险，有利于查明管理问题的根源，以此取得良好的管控效果。

（六）增强数字化信息技术的应用

为了实现企业全面预算管理质量的提升，在开展企业财务内控工作的过程中，可以将数字化技术引入进来，并不断扩大其应用范围，集中管理企业的信息、资金与业务，确保企业全面预算管理的高效完成，加快企业信息共享化步伐，保障企业的业务流程得到改进。在开展具体工作时，针对企业财务信息内容方面，可以通过ERP 系统随时随地开展监督与控制活动，这样能够在第一时间查找出企业财务活动中所存在的风险，并迅速上报至有关部门，进而出台相关的改进策略。对于具备较高价值的数据信息，可以开展整理与归纳活动，更好地辅助于财务工作人员相关工作的开展，保障账目与实际情况的一致性。企业还应当与企业战略目标紧密联系起来，全面建设数字化管理平台，通过该平台监督企业相关工作的落实情况，重点监控一些关键环节，确保企业资金的使用率得到提升。通过科学的信息技术，能够促使预算数据信息变得更加精确，有效防范人为核算失误情况的出现。与此同时，还能够实时监控预算的具体执行，保障有关工作人员能迅速获取数据信息。

结语

总而言之，企业内控与全面预算作为有效的管理工具，能更好地将企业各项经营决策与内部资源有效配置。全面预算管理不再是纯粹以财务指标为核心的传统预算体系，不仅能让企业内控管理有据可依，还有利于各部门之间的分工，有利于鼓励员工去了解企业的成本动态，可见全面预算能助力企业财务内控的高效实施，一同致力于保障企业战略目标的实现！