搭建多元化激励机制赋能高素质队伍建设

邓杰华 广西壮族自治区烟草公司贵港市公司

人是生产力中最核心、最关键、最活跃的要素。某地市烟草公司高度重视员工队伍建设，并取得良好的成效，公司的人才总量、队伍素质、队伍活力都有了较大提升。但是随着企业改革持续推进以及经济社会深入发展，原来的人力资源建设体系机制及有的举措已经不适应新时期要求，并且不断呈现一些影响干部员工队伍干事创业的因素。为确保最大化激发员工队伍活力，持续释放改革红利，必须搭建一套包括职业发展激励、薪酬激励、创新激励等多种激励措施在内的、短中长期结合的立体化激励机制，赋能高素质队伍建设，推进高效能治理，实现企业高质量发展。

一、员工激励机制现状

（一）职业发展通道“窄短少”

一是“窄”。在企业，员工职业发展只有职务晋升这个通道，只有往管理岗位股级、科级岗位走，虽然也开展了专业技术职务聘任，也只聘了少量几个职数，大量的管理人员集中在科员（股级以下），职业技能岗位也是按业务类别进行划分，要想得到较好的晋升发展，也只有晋升职务。二是“短”。管理类岗位按照办事员、副股级、正股级（科员）、副科级、正科级，到了正科级能再往上走的寥寥无几，专业技术职务只聘任中级，高级不能自行设置聘任，中级已是市级公司的尽头了，职业技能只聘任中高级和二级技师，总体职业发展级别少，很快就到了职业“天花板”。三是“少”。每类岗位、各个层级都有职数限制，且级别越高，职数越少。人员岗位相对稳定，只有人员退出时，才能按照“退一进一”来选拔任用干部，选拔岗位少、等待时间长，致使各层级上的员工只能长时间原地踏步，对于相当部分人来说，科员甚至办事员岗位、中级技术技能等级就是职业生涯“天花板”了，既是起点，又是终点。

（二）职业发展机会不平衡

业务操作等技能类员工，在原统一起点的基础上，中级技能资格实行全聘，专业技术资格试行了少数聘任，但在专业管理类尚缺少相应发展路径，在本岗级内缺少发展空间[1]。各类别岗位的晋升通道、职业发展机会不平衡，不利于不同类别岗位间流动，不利于技术技能人才的持续发展，不利于调动员工队伍自我提升素质的动力，不利于调动基层人员的积极性，不利于吸引、留住、培养优秀人才。人才的成长渠道亟待多元化。

（三）薪酬体系设计还不完善

薪酬体系设计与职业发展通道相配套，由于职务晋升职数少，导致员工晋升缓慢，薪酬水平也长期保持在一个比较固定的位置，岗级内没有形成“宽带式”薪酬区间，虽然有根据年度考核结果增档的普惠制，但没有体现出员工技术、能力和业绩导向。在本职岗位上通过提高绩效收获有区别报酬的薪资体系设计不足，员工的活力、动力没有得到充分激发，影响了企业的核心竞争优势和整体绩效的提升。

（四）绩效管理制度不够完善

虽然有多维度的绩效考核制度，但正向激励仍存在不足，对高素质、高技能、高绩效的考核引导欠缺，在考核执行上不够严格，定性指标难考核，严格考核拉不下面子，存在“你好、我好、大家好”的情况，考核分数大家基本一样，仅通过绩效考核难以分出好坏优劣[2]。不严格的绩效考核管理影响到员工队伍的工作积极性，“做和不做一个样”，“做好做差一个样”。现行的绩效考核制度侧重对基础工作和短期的业绩评价，欠缺突出对高素质人才建设和高质量发展的推动和创新成果的孵化。

二、健全员工激励机制的必要性和紧迫性

（一）企业改革面临新任务

2020 年中央深化改革委员会审议通过《国企改革三年行动方案（2020-2022 年）》，吹响新一轮国有企业改革的号角，不断推动国有企业深化改革，要求通过国有企业改革增强企业的竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。2018 年《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》（国发〔2018〕16号），以及行业有关文件提出了明确的用工分配制度改革要求。在国有企业改革和用工分配制度改革的大背景下，现行的用工分配制度也要符合时代发展要求，搭建多元化激励机制，把人这个最活跃的要素充分激活，持续推动企业高质量发展、推进高效能治理、造就高素质队伍。

（二）企业发展面临新形势

近年来，党中央提出科技兴国、人才强国、创新驱动战略，对培养造就德才兼备的高素质人才作出具体部署。行业明确提出创新发展要求，全面加强新时代科技创新工作，加速实施创新驱动发展战略，并提出“提升队伍素质，激发干事创业活力，加快造就忠诚干净担当的高素质专业化干部队伍。”这也给企业培养人才队伍提出新的目标。在新形势下，现行的薪酬分配机制、人才培养机制、行政管理、职业技能和专业技术等序列职业机制需要及时改革调整，通过进一步深化用工分配制度改革，不断健全员工激励机制，激发员工队伍提升素能、追求发展、高效工作、大力创新，推动向高素质专业化人才队伍方向发展，激发员工在争先创优中百尺竿头，更进一步。

（三）队伍建设面临新问题

由于激励措施、激励力度不够，以及现在的一些社会负面因素影响，员工队伍中出现一些消极的现象，影响了高素质人才队伍打造。一是“佛系”的意识出现。主要表现是工作态度、生活态度不够积极，满足于平淡业绩、平庸表现，存在“不求有功，但求无过”“得过且过”的现象，没有积极的政治追求、素能追求和业绩追求。二是“躺平”的态度冒头。有的员工在长期的重复工作中产生职业疲劳，或受到社会面错误思想影响，产生消极、逆反的工作态度，对工作看法认为“就那样”，对职业前程认为“一眼看到退休”，遂产生“摸鱼”“躺平”的想法，对干事创业缺乏激情，对提升素质、推动发展缺乏内在动力。三是“固化”的思维存在[3]。有的员工按照固定思维模式或固有习惯行事，主观上不求进步，不想创新，尤其是在烟草商业企业，有的员工认为工作模式比较稳定，没有必要强调过多的创新，认为创新就是“内卷”，高技术高技能人才引领欠缺，员工争先创优精神不足。以上现象突显激励措施存在不足，激励机制创新建设亟待解决。

三、构建多元化激励机制，赋能高素质队伍建设

员工职业发展通道短窄少，激励机制不足，优秀员工成长受阻，已成为影响企业高质量发展的“堵点”。要用改革发展的视角，加强制度顶层设计，延展员工成长成才通道，搭建多元化激励机制，激活人力资源，增强企业发展活力，推动企业高质量发展。

（一）延展职业发展通道，搭建多元激励路径

美国耶鲁大学行为学家克雷顿·奥尔德弗在其激励理论中将薪酬激励和成长激励列为重要激励因素，突出畅通晋升通道（个人成长）、薪酬激励的重要性。针对员工职业生涯发展通道单一的现状，探索建立员工职业生涯发展模型，对员工从入职到退休全职业生涯发展通道进行延展，设计“443”职业发展模型，即根据岗位类别设计四条职业发展通道：行政管理通道、专业技术通道、职业技能通道、先进员工通道。行政管理、专业技术、职业技能通道再设计四条晋升路径。一是职务岗级晋升路径。保持现有的纵向职务岗级晋升路径，按照办事员、副股级、正股级（科员）、副科级、正科级五个管理岗级设置。明确专业技术类、职业技能类员工可通过组织选聘转为管理类，并根据选拔任用的职务岗级确定晋升岗级。专业技术类岗位从助理级到正高级共设五个岗级，管理类人员符合专业技术类岗位要求的，也可以往专业技术类发展，实现管理与技术职务人员的转岗衔接。二是聘任等级晋升路径。等级路径是在员工原有岗位职务、岗级保持不变的基础上，建立与岗级并行的职业发展路径，管理类、专业技术类和职业技能类岗位统一设置16个聘任等级，各级别聘任条件清晰，可依据个人素能、综合积分获得聘任等级，实现纵向薪酬等级的晋升，不改变职务、岗级，体现员工政治素质、业务素能、资历和贡献，为没有获得岗级晋升的员工实现个人的成才成长搭建和畅通发展通道，也大大延长了职业发展路径。三是档次晋升路径。根据员工年度综合考核、荣誉、创新、素能提升等综合积分情况，实现档次晋升。保留档次晋升，兼顾全体员工这个发展基石和共同作出的努力、企业的整体发展，使那些欠缺创新、默默工作但亮点不多的员工也能共享发展成果。四是薪级晋升路径。对管理类、专业技术类的岗位分别设置不同薪级，技能类在本序列内岗级晋升实现薪级晋升路径，员工可以通过自己的努力，根据一定年度聘任等级和综合考评情况实现纵向晋升的发展。畅通这一晋升路径，从而使各类别岗位的职业发展路径数量一致，发展机会一致，职业技能类岗位除了往管理类岗级发展外，也可以在本序列通道内发展，让更多有知识、有技能、有成果的员工有更多的发展路径。先进通道则完善短、中、长期激励机制，对获得评优评先、荣誉、创新、素能提升等重要成果的，给予一次性奖励或者一定年限的工资系数激励、积分激励，以及根据综合积分晋级升档等长期激励。

通过建立健全员工职业发展“四条发展通道”“四条成长路径”和三层立体化激励机制，对各类别岗位实现全覆盖，让每位员工的成长成才都不再是一条“独木桥”，而是搭建“条条道路通罗马，条条道路有希望”的立体“路网”，“使人人都有通过勤奋劳动实现自身发展的机会”，为企业发现、培养、使用特别优秀人才开辟“绿色通道”和“快车道”，有力激励员工队伍干事创业激情，推动企业高质量发展。

（二）建立综合积分激励，以小积分用活跑道

为有效解决员工“躺平”“佛系”“摸鱼”等消极现象，以进一步深化用工分配制度改革契机，探索建立综合积分制管理办法，按照任职年限、年龄、年度综合考评等级、争先创优、表彰奖励、创新创作、素能提升、违规违纪扣分等多维度评价指标，分别赋予不同积分，作为职业生涯发展评价和参与薪酬分配的要素[4]。积分累计达到晋升条件的，在设定的名额范围内，择优聘任等级、晋升档次。通过引入积分制管理办法，完善积分晋升规则，用积分量化评价，把人员的多种要素参与分配，也把积分作为职务晋升考查的重要参考，以“积分”用活“跑道”，使员工能清晰地知道自己可以从业绩争优、素能提升、创新创造、荣誉贡献等渠道来实现等级、档次提升，找到使劲用力的着力点、挣分点，获得更高的职位、更好的待遇。通过统一的积分晋升规则，也能较好地打破平衡照顾、“大锅饭”，“做和不做一个样”，“做好做差一个样”的现象。积分系统突出高素质、高技能、高贡献的导向，激发员工爱学习、善创新、勇争先，更大限度激发员工潜能与活力，激励员工通过勤奋劳动实现自身发展。

（三）完善绩效考核激励，激发队伍效能提升

建立较为完善的绩效管理体系，形成与薪酬分配挂钩的绩效考核机制和动态薪酬激励机制。一是健全绩效考核机制。继续夯实基于岗位的基础性工作，明确绩效目标，突出高质量发展的要求，按照分类管理，推进分类考核，确定合理的指标范围和标准，大力推动绩效考核可量化、可追溯、可评价，通过绩效管理推动素能提升、效能提升。二是加大创新绩效考核比重，加强对优秀人才、特殊贡献人员等的正向激励，突出对有拼劲、有能力、有作为的高素质人才的激励，充分调动员工的积极性，引领员工队伍素能提升。三是加强考核结果运用。考核结果不仅与薪酬分配紧密挂钩，实行上下浮动，同时也作为员工培训、岗位调整、职业发展等的依据。把考核结果与干部选拔任用、职业生涯发展、岗位层级晋升、评优评先、薪酬激励等挂钩，充分发挥激励的导向作用，努力让实干者实惠、有为者有位。

（四）强化创新贡献激励，发挥人才引领作用

创新是第一动力，人才是第一资源。事业发展要靠创新驱动、人才引领。新形势下，企业唯有实施人才强企战略，激发企业创新活力，实现更高质量的发展，才能在竞争中占据优势、赢得未来。所以，要推进创新驱动战略，通过搭建平台、健全机制，营造浓厚的创新氛围，以创新培育人才成长。一是以平台为抓手，激发创新活力。实施“项目+人才+激励”的创新研究机制，制定人才库建设管理规范、“项目+人才+激励”运行管理办法、课题研究活动管理规范等制度，实施科技创新领题挂帅，建立高技术、高技能专业人才库，设立职工创新工作室、能人工作室、数字化工作室、创客小组等组织，运用“师带徒”“匠带兵”等方式，给各类人才搭平台、压担子，以项目为平台，以激励为动力，推动各序列人才结合课题研究进行管理创新、技术创新、模式创新和技艺传承，大力发掘、培养高素质人才。二是突出创新激励，增强原动力。以结果为导向，完善相关突出贡献激励机制，对有突出贡献的人员进行奖励、表扬、宣传，鼓励先进的同时，也为员工树立优秀的标杆，营造良好的争先创优氛围。

（五）强化事业育人激励，突出担当实干作为

完善人才培养机制，营造良好人才培育环境，用事业激励人。一是重培养。建立优秀青年干部培养调研制度，明确“近期使用、中期培养、长期储备”的系统化思路，按照“分层分类、重点培养、梯次储备”的原则，统筹做好集中调研、建立名单、制订计划、分类培养、严格管理、动态更新、加强研判、及时使用等各项工作，逐步建立“持续选、重视育、适时用、强化管”的干部培养机制。二是搭平台。为各类人才搭建干事创业的舞台，发挥基层和生产一线发现、培养后备骨干人才的基础阵地作用，多在平时的工作中给骨干人员换部门、给舞台，采取岗位交流锻炼、上派下挂、蹲苗、组建项目组等方式，有计划地选派年轻干部到问题多、困难多、情况复杂的地方开展工作，使他们在工作实践中丰富经验、增长才干，用事业平台激发人才敢担当善作为。三是优环境。在人才的使用上，不求全责备，不论资排辈，突破“身份”藩篱，又重视实干实绩，对人才加强容错免责的考量，做到人才为本、善待人才，鼓励改革创新，支持履职担当，营造良好的育才用才环境，形成“靠素质立身、凭实绩发展”的共识，充分激发干部员工干事创业的活力和潜能。

围绕“建机制、搭平台、强激励”系统化思路，建立健全短、中、长期激励相结合的立体激励新模式，使广大员工都有成长机会，都看到晋升发展的希望，对自己的努力方向和目标都清晰可见、可预期，为造就高素质队伍注入不竭动能，持续推动企业高质量发展。